_ (2.4) sobre TALENTOS Y APTITUDES - IV / VI

TERCERA LLAVE:  CONCENTRARSE EN LAS FORTALEZAS 

Usted ya ha seleccionado a su personal en base al talento y ha definido los resultados esperados. Tiene a su gente y ella tiene sus metas. ¿Qué debe hacer ahora? ¿Qué debe hacer para acelerar el proceso de cada persona hacia el rendimiento?

Los grandes directivos le darían el siguiente consejo: concéntrese en las fortalezas de cada persona y dirija esquivando las debilidades. No trate de corregir las debilidades. No trate de perfeccionar a cada persona. Dedíquese a hacer todo lo que esté a su alcance para ayudar a cada uno a cultivar sus talentos. Ayude a cada persona a ser más de lo que ya es. Este enfoque radical se basa en el reconocimiento de una verdad simple: cada persona es diferente. Cada persona tiene un conjunto único de talentos, un patrón único de comportamientos, de pasiones y de anhelos. El patrón individual de talentos es perdurable, resistente al cambio. Por lo tanto, cada persona tiene un destino único. Una de las señales de un gran directivo es su capacidad de descubrir, en detalle, los talentos únicos de cada uno de sus empleados, aquello que los motiva, la manera como piensan, la manera como cada uno de ellos construye sus relaciones. La promesa de que "todos podemos llegar a ser lo que deseemos siempre y cuando nos esforcemos mucho" es en realidad una promesa bastante rígida. Porque si  todos podemos ser "cualquier cosa que deseemos", entonces todos poseemos el mismo potencial. Y si todos tenemos el mismo potencial, perdemos nuestra individualidad. No tenemos talentos especiales, ni los expresamos a través de metas singulares. Todos somos iguales. No tenemos nuestra propia identidad, nuestro propio destino. Somos hojas en blanco, listas, dispuestas, pero sin rostro alguno. Luego está el mensaje de que si nos esforzamos por desarrollar aquellos aspectos para los que no tenemos talento, nuestra persistencia acabará por vencer. A primera vista, este es un consejo contundente, aunque gastado: "Si al principio no tiene éxito, es sólo cuestión de insistir una y otra vez". 

Sin embargo, los mejores directivos lo rechazan. ¿Por qué? Porque si toda nuestra vida gira alrededor de trabajar en las cosas para las que no tenemos talento, como la empatía o el pensamiento estratégico o la persuasión, nuestra vida será frustrante y agobiadora. Al decir al empleado que puede crear talentos donde no los hay, estos directivos poco eficaces no sólo abonan el terreno para el fracaso sino que culpan intrínsecamente al empleado por el fracaso inevitable. El mensaje tácito que utilizan es que el empleado puede controlar el resultado "mediante un esfuerzo" (cursos, modificar reacciones, censurarse...). Si no logra lo imposible, es decir, convertir los vacíos de talento en talento, fue el empleado el que no se aplicó y la culpa es suya... Eso es perverso. 

Por eso los directivos excepcionales rechazan la historia de la sabiduría convencional. No es que crean que la persistencia sea inútil en todas sus formas, sino que la persistencia llevada a crear talento donde no lo hay es un desperdicio. Ellos hablan con cada persona para profundizar sobre sus fortalezas, sus debilidades, sus metas y sus sueños. Trabajan estrechamente con cada empleado, tomando nota de las cosas que cada uno prefiere, la forma como se relacionan entre sí, quién apoya a quién y por qué. Observan lo que sucede. Se dan tiempo, porque saben que la manera más segura de identificar los talentos de cada persona consiste en observar su comportamiento a través del tiempo. Cada empleado tiene su propio filtro, su propia manera de interpretar el mundo que lo rodea. Por tanto, cada empleado exigirá distintas cosas al directivo. Algunos desean que el directivo los deje solos casi desde el momento en que se los contrata. Otros se sienten ofendidos si el directivo no los controla todos los días. Algunos esperan el reconocimiento del "jefe". Otros evitan la publicidad y valoran solamente una palabra de agradecimiento en privado. Cada empleado respira un aire psicológico diferente. Ante esto, algunos directivos se encuentran frente a una gran incógnita: ¿Cómo podría llevar la cuenta de las necesidades únicas de cada empleado? ¿Quién podría culparlos? Es difícil tratar a cada empleado de manera diferente, especialmente si se tiene en cuenta que son pocas las pistas que da la apariencia externa de la persona. Es un poco como tener que jugar al ajedrez sin saber cómo se mueven todas las piezas. Pero los mejores directivos tienen la solución: preguntar. Preguntar a su empleado por sus metas: ¿qué aspira a lograr en su función actual? ¿Hacia dónde cree que va su carrera? ¿Qué metas personales querría que yo conociera? ¿Con cuánta frecuencia desea que nos reunamos para hablar de su progreso? Es muy eficaz preguntar sobre el reconocimiento que quedó grabado en su mente. Averigüe por qué es tan memorable. Pregunte también por la relación de su empleado con usted. ¿Puede él decirle cómo aprende? Pregúntele si ha tenido algún mentor o compañero que le haya ayudado. ¿De qué forma le ayudaron? 

Los directivos dicen que es útil tomar nota de todo, considerando la gran cantidad de información que deben recordar sobre cada empleado. Es obvio que no existe una manera correcta de registrar esa información. Sencillamente, hágalo. Sin ella, usted será funcionalmente ciego y caminará a tientas entre los estereotipos, las generalizaciones y las nociones erróneas de que "equidad" es lo mismo que "uniformidad".

Invertir en los empleados que tienen dificultades parece sabio y, aún así, los directivos excepcionales hacen todo lo contrario. Pasan la mayor parte de su tiempo con los empleados más productivos. ¿Por qué? Porque en el fondo consideran que su función es muy distinta de la que cumplen la mayoría de los directivos, que suponen que el objeto de su trabajo es controlar o instruir. Para los grandes directivos, la esencia de su función es el papel de catalizador: convertir el talento en rendimiento. De manera que cuando dedican tiempo a un empleado no es para corregir, arreglar o instruir. Lo que hacen es devanarse los sesos tratando de encontrar formas cada vez mejores de liberar los talentos especiales de cada empleado: 

• se esfuerzan por crear un conjunto singular de expectativas que sirvan a cada individuo para enfocarse y exigirse.
• tratan de resaltar y perfeccionar el estilo único de cada persona.
• traman la forma de gestionar las interferencias de cada empleado, de manera que puedan utilizar sus propios talentos con mayor libertad. 

El talento es el multiplicador. Cuanta más energía y atención le dedique, mayor será el rendimiento. En pocas palabras, el tiempo dedicado a sus mejores empleados es su tiempo más productivo. Y a la inversa, el tiempo que usted permanezca alejado de sus mejores empleados es sumamente destructivo. Los graduados de la escuela del machismo de dirección con su lema severo de que "el silencio significa que las noticias son buenas", se sorprenderían al saber lo destructivo que es: han olvidado que están en escena día a día y que, les guste o no, están transmitiendo señales que todos los empleados recogen. Equivocarse en la forma como se destina el tiempo y la atención no es un acto inocuo. El silencio mata los comportamientos eficaces que se desean multiplicar.

Invertir en los mejores empleados es la mejor manera de aprender. Cierto es que usted podrá aprender mucho si dedica tiempo a los empleados que tienen dificultades (la dificultad de operar ciertos sistemas, iniciativas mal diseñadas, por qué se molestan los clientes...). Pero al final, lo que aprenderá es la anatomía del fracaso y sus distintas curas. Y nada de esto le servirá para comprender en qué consiste la excelencia, pues no es mucho lo que se aprende sobre excelencia estudiando el fracaso. Los directivos excepcionales dedican tiempo a los mejores empleados para observarlos, para aprender de ellos, para poder describir la excelencia con la misma claridad con la que describen el fracaso. Estudiar las mejores prácticas de otros tiene sus méritos. pero la diferencia está en estudiar las mejores prácticas internas. Los mejores directivos de ventas tienen la disciplina de viajar con uno o dos de sus vendedores estrella todos los meses. El objeto del tiempo y la atención no es evaluar ni controlar. El punto es, como explicaba un directivo de ventas, "Encender una grabadora en mi cabeza para después, al regresar a mi despacho, oír y analizar la grabación para comprender lo sucedido y el porqué del éxito". 

Otro de los baremos de la sabiduría convencional es el "promedio". En las organizaciones de ventas, los territorios se dividen conforme al número de clientes potenciales que el vendedor "promedio" puede gestionar. Los centros de reservas calculan que el número "promedio" de llamadas que un representante de servicio al cliente puede atender en una hora... El "promedio" está en todas partes.

Los mejores directivos no estarían necesariamente en desacuerdo con esa "mentalidad promedio". Reconocerían que para gestionar con eficacia una empresa es necesario hacer aproximaciones de lo que sucede diariamente. Sin embargo, se niegan vehementemente a aceptar ese "pensamiento promedio" cuando se trata de dirigir a la gente. Uno de los síntomas más obvios de la "mentalidad promedio" es dedicar la mayor parte del tiempo a los empleados que tienen dificultades para mejorar su rendimiento por encima del "promedio", esa idea clara de lo que muchos directivos consideran un nivel aceptable de rendimiento, abandonando a su suerte a los que están siempre por encima. Esa mentalidad es muy tentadora. Parece muy segura y práctica puesto que, al concentrarse en los empleados que tienen dificultades, el directivo se protege a sí mismo y protege a la empresa contra los errores inevitables de esos empleados. Sin embargo, es una mentalidad que los directivos excepcionales rechazan por dos razones: 

• no utilizan el rendimiento "promedio" como barómetro para juzgar el rendimiento de cada uno.
• saben que las únicas personas que podrán alcanzar la excelencia son los empleados que ya están por encima del promedio. 

Utilizar el promedio para calcular los límites de la excelencia subestima drásticamente las posibilidades. Los mejores directivos se concentran en sus mejores empleados empujándolos incesantemente hacia el extremo derecho de la norma porque, aunque va en contra de la intuición, son los mejores empleados los que mayor potencial tienen para crecer. Es una lástima que tantos directivos tengan que gastar tanta energía y creatividad luchando contra la "mentalidad promedio". Esta energía y creatividad serían mucho más valiosas si se aplicaran a la búsqueda libre de la excelencia. 

Claro está que nada de esto significa que los directivos excepcionales no presten atención a la falta de rendimiento. Centrar la atención en las fortalezas no es sinónimo del poder del pensamiento positivo. El mal rendimiento se debe afrontar directamente para impedir que degenere en una situación peligrosamente improductiva. Y debe afrontarse sin dilación porque, como todas las enfermedades degenerativas, postergar es remedio de tontos. Tras analizar las causas más comunes del mal rendimiento de un empleado (información o medios técnicos y problemas personales), el directivo excepcional trata de identificar las connotaciones más sutiles de estas causas con dos preguntas: 

• la primera es si es posible remediar el mal rendimiento con formación. Si el empleado tiene dificultades porque carece de las destrezas o los conocimientos necesarios, lo más probable es que se pueda remediar con formación.
• la segunda: ¿se debe la falta de rendimiento a que el propio directivo está apretando el gatillo equivocado? Cada empleado se motiva de una manera diferente. Si el directivo olvida este hecho, si trata de motivar a una persona no competitiva con concursos o a una persona tímida con elogios en público, la solución a la falta de rendimiento bien podría estar en sus propias manos. Si logra identificar y apretar el gatillo adecuado, es probable que el verdadero talento del empleado salga a la superficie. 

Sin embargo, si la conclusión a las dos preguntas es "no", el problema del mal rendimiento es, seguramente y por eliminación, cuestión de talento. Y considerando la naturaleza duradera del talento es poco probable que la persona pueda adquirir el necesario. La persona es quien es y, si se la deja a su aire, siempre tendrá dificultades en los pocos aspectos para los que carece de talento, pues un vacío de talento se convierte en una debilidad dentro de la empresa. Si usted es ejecutivo, su vacío de talento para pensar estratégicamente se convierte en una debilidad porque su empresa necesita conocer las trampas y las oportunidades ocultas en el horizonte. Por eso conviene no hacer caso omiso de las debilidades. Los directivos excepcionales no lo hacen. Tan pronto como se dan cuenta de que el mal rendimiento es producto de una debilidad, modifican su enfoque. Saben que hay solamente tres caminos posibles para ayudar a la persona a triunfar: diseñar un sistema de apoyo, encontrar un complemento o buscar otra función.