_ (10.6) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - VI / XIII

Por lucro o beneficio económico, en términos contables, entendemos la obtención de un incremento de las inversiones iniciales. Para el distribuidor, este cambio afecta a cuatro puntos: 

1. Margen neto, esto es, la diferencia entre el precio de compra y el precio de venta netos, menos los costes de distribución, almacenamiento y venta del producto.
2. Volumen vendido en cualquier periodo, por ejemplo, un año.
3. Indice de rotación de existencias, esto es, el número de veces en un año que el distribuidor puede vender su promedio de existencias.
4. El volumen de crédito que el distribuidor obtiene del fabricante. 

El margen neto multiplicado por el volumen de ventas nos da la cantidad real de beneficios anuales en metálico, factor que interesa al distribuidor mucho más que el porcentaje de margen. Un volumen elevado con un bajo porcentaje de margen puede resultar mucho más rentable que un producto con un alto margen y un volumen muy inferior. Resulta inútil establecer comparaciones con los porcentajes de margen de la competencia hasta que se tomen en consideración los volúmenes de venta.

Una segunda cuestión de interés concierne al volumen de inversión que el distribuidor ha de efectuar en orden a conseguir esta cantidad total de beneficios; debe determinarse en primer lugar qué cantidad de existencias precisa para alcanzar su volumen anual de ventas, y en segundo lugar, qué cantidad de dinero ha de invertir en ellas. Si la rotación de existencias es rápida y pueden reemplazarse con facilidad, el coeficiente de beneficio anual sobre el valor de las mismas será bastante alto. Si, además, el fabricante concede amplio crédito, el distribuidor deberá invertir menos de su propio dinero y el coeficiente de beneficio anual sobre el capital empleado aumentará aún más.

Para calcular estos factores resulta particularmente útil la siguiente fórmula: 

Rendimiento de la inversión (%) =    Beneficio / Capital empleado x 100 

Ahora bien, el número de la derecha puede ampliarse añadiendo las ventas anuales en el numerador y en el denominador: 

(Bf / C.E.) x 100 = (Bf x 100) / Ventas anuales x Ventas anuales / C.E., donde 

(Bf x 100) / Ventas anuales = Porcentaje de margen sobre las ventas, y

Ventas anuales / Capital Empleado = Indice de rotación de existencias 

Por tanto, el rendimiento de la inversión puede calcularse rápidamente multiplicando el margen promedio de las ventas por el índice de rotación de existencias. De todo esto se deduce que el fabricante puede proporcionar beneficios al distribuidor de muy diversas maneras y no sólo bajo la forma de márgenes. La demanda del producto en el mercado establece el volumen que el distribuidor precisa (cuando un artículo es muy popular atrae nuevos clientes y genera beneficios sobre otros artículos).

La frecuencia de los servicios de envío y reposición de existencias que pueda proporcionar la empresa contribuye a incrementar el índice de rotación de existencias. Si al distribuidor se le ofrece la posibilidad de efectuar nuevos pedidos mensuales o incluso semanales, es más probable que el nivel de existencias se mantenga relativamente bajo; si el fabricante le ofrece créditos más amplios que los que este concede a sus clientes, la cantidad de dinero invertido propio será aún menor. En último término, el distribuidor podría vender en metálico antes de pagar al fabricante los productos comprados a crédito, lo que le permitiría conseguir un rendimiento casi infinito sobre un capital nulo. 

El precio neto al que por término medio venden los distribuidores sus productos sólo puede calcularse mediante la comprobación directa o efectuando la evaluación más ajustada posible. Con todo, si el fabricante desea ejercer algún tipo de control sobre el proceso de distribución, estos datos han de conseguirse con cierta regularidad, función que debe recaer en el equipo de ventas, si es que se cuenta con uno. Además de su cometido habitual, el equipo deberá, pues, hacer de ojos y oídos de la empresa y reunir este tipo de información como si formara parte de su rutina diaria.

El precio neto al que el distribuidor compra al fabricante debería conocerlo este con sólo echar un vistazo a sus archivos, pero resulta curioso lo difícil que puede ser a veces desentrañar exactamente la cifra. A la confusión no sólo contribuyen los precios de tarifa, precios de factura, descuentos, descuentos diferidos, etc. , sino también la necesidad de averiguar el periodo de tiempo en que se adquirió el producto y, por consiguiente, el precio, o su promedio, durante el mismo.

También las tasas altas de inflación hacen enormemente complejo el cálculo de beneficios. En algunos países, los distribuidores especulan reteniendo las existencias durante algunos meses y poniéndolas después a la venta con el incremento de precio provocado por la inflación y al parecer con inmensos beneficios; también recortan los aumentos de precio sin experimentar aparentemente pérdida alguna. Incluso en los países occidentales la tasa anual de inflación excede con relativa facilidad a los márgenes habituales de los distribuidores, por lo que la retención prolongada de los productos puede tener grandes consecuencias sobre su rentabilidad.

Los fabricantes pueden especular con sus existencias del mismo modo que lo hacen los demás, pero las consecuencias financieras de permitir que la inflación aumente el valor de la mercancía almacenada deben considerarse con particular atención. La especulación comercial debe controlarse, en la medida de los posible, mediante la planificación de las ventas: vender en grandes cantidades a los distribuidores antes de un aumento en los precios perjudica la obtención de futuros beneficios y en la práctica supone la entrega de un cheque en blanco.

Hablando en términos generales, al fabricante le resultará insuficiente establecer una única serie de precios y un único descuento comercial para todas las ventas efectuadas a la totalidad de los clientes del estamento distribuidor. A fin de mantener un control flexible sobre el proceso de distribución se impone la necesidad de contar con una estructura graduada de precios y descuentos. El objetivo principal de la diferenciación de precios y descuentos comerciales es triple: 

1. Estimular al sector comercial a que venda más.
2. Motivar a cada sector para que se comporte en consonancia con la premisa anterior.
3. Mantener precios equitativos en los diversos sectores. 

La concentración comercial es el proceso que ha tenido lugar en la estructura del comercio al por menor en la mayor parte de los países europeos desde las postrimerías de los años sesenta. La práctica más extendida en la distribución consiste en conceder un descuento con arreglo al total de las compras: el mayor cliente es el que consigue la mayor rebaja. El objetivo de realizar un descuento por la adquisición de grandes cantidades es, o debiera serlo, estimular a los distribuidores a que compren más para así aumentar las ventas. La forma más sencilla de lograrlo es concentrarse en los productos de un proveedor hasta el punto de excluir los de la competencia. Este propósito es, naturalmente, muy apetecible para el fabricante, pero en la práctica lo que viene ocurriendo es que el poder adquisitivo de los principales compradores se impone sobre el proveedor, que se ve obligado a aceptar unas condiciones que no le resultan especialmente ventajosas.

Pero surge una serie de inconvenientes de orden práctico en la implantación de un sistema de descuentos anuales con arreglo a la cantidad adquirida: 

1. En principio, y sobre todo, los competidores intentan desquitarse. El sistema induce a los compradores a realizar todas sus compras de un solo proveedor para así alcanzar la cantidad que da derecho al descuento en lugar de dispersar las adquisiciones entre los diversos proveedores del mercado. La competencia entre estos se transforma en cuestión de vida o muerte: se trata de conseguir el contrato de suministro completo o nada. De modo y manera similares, los proveedores a menudo se muestran proclives a incrementar la gama de productos que ofrecen, también a fin de conferir un mayor atractivo a la cantidad total en términos de descuento. Así, el proveedor de un solo producto acaba por desaparecer.
2. El tipo de descuento concedido a los grandes clientes es materia estrictamente confidencial y, en consecuencia, el proveedor está siempre expuesto a que se filtren sus secretos comerciales.
3. El pago real de los descuentos reales por cantidad constituye un problema. Si se  deduce el descuento de cada uno de los envíos que se realizan, se pierde la seguridad de que vaya a alcanzarse la cantidad total requerida. Si, por el contrario, se retiene el descuento hasta que se haya adquirido dicha cantidad, gran parte del valor de incentivo de la medida se pierde a lo largo del año.
4. Otro problema relativo al pago diferido de los descuentos es que el comprador tiende a ignorarlo en sus cálculos sobre el coste del producto. Cuando el descuento aplazado se paga en forma global, el comprador se limita a aceptarlo como si se tratara de un suplemento de su beneficio anual. Raras veces se concede al producto el crédito que merece por los beneficios reales que ha proporcionado. 

Una variante del procedimiento anterior consiste en ofrecer un descuento por un aumento específico de las ventas respecto de años anteriores o según un objetivo estipulado previamente. Se trata de un procedimiento más directo e inmediato para estimular las ventas, pero presenta los mismos inconvenientes que el anterior. Si el mercado está creciendo en términos de volumen o valor, o si los mayores clientes han conseguido aumentar su cuota del mismo, la empresa terminará soportando tipos de descuento más altos sobre un porcentaje de sus ventas aún mayor, sin que por ello se produzcan las correspondientes reducciones de los costes.

Normalmente, el coste por unidad será menor si se venden y entregan grandes cantidades en lugar de lotes pequeños; por parte del vendedor, el mismo trabajo supone preparar un pedido cuantioso que uno de pequeña magnitud. El coste de supervisión del pedido y de preparación de las facturas y demás documentos también es más o menos semejante. Por su parte, el transporte a granel, en contenedores, por camiones completos, etcétera, es, por lo general, más barato por tonelada que en el caso de pequeños paquetes o bultos. Por consiguiente, cabe afirmar que se producen ahorros importantes de costes si el proveedor tiene la posibilidad de vender y entregar lotes grandes.

Si el fabricante puede ofrecer descuentos a los pedidos es gracias a sus ahorros de costes, no merced a sus beneficios.; con todo, dicha escala de descuentos estimulará y compensará al gran comprador de la misma forma que el sistema de descuentos por el total de adquisiciones anuales. Los grandes clientes efectúan pedidos en cualquier caso, pero además, una gama de descuentos bien calculada probablemente les ofrezca un nivel de retribución total muy similar al que obtendrían mediante un descuento anual por la cantidad adquirida, siempre y cuando los pedidos estén bien concentrados.