(15.1) sobre ARGUMENTOS DE VENTA - I / IV

El dato global que se emplea más a menudo para medir la actuación de una empresa es la cantidad de beneficio obtenido en relación con el capital empleado. Este último es igual al activo total menos el exigible a corto. El ratio financiero básico que indica el rendimiento sobre el capital empleado es el siguiente:   R / CE

 ( R= Vtas - costes vtas) RENDIMIENTO / (CE= Activo total - exigible a corto) CAPITAL EMPLEADO

       ... y este ratio es el resultado de otros dos datos financieros, que son: 

Ø  El Rendimiento sobre las ventas, que es el BENEFICIO NETO ANTES DE IMPUESTOS, expresado en %:                      RENDIMIENTO (R) / VENTAS (V)                        

 Ø  El ratio Ventas / Capital Empleado (V / CE), que expresa el NUMERO DE VECES QUE ROTA EL CAPITAL EN RELACIÓN CON LAS VENTAS REALIZADAS (evidentemente, cuanto mayor sea este ratio con un buen ratio R / V, mucho mejor). 

Por  tanto, estos son los principales RATIOS DE RENTABILIDAD: 

Ø  Rendimiento sobre el Capital Empleado:   

R   ( 100 x Beneficio neto antes de impuestos)    /  CE    (Activo total empleado-exigible a corto) 

Ø  Rendimiento sobre las Ventas: R  ( 100 x Beneficio neto antes de impuestos ) /  V ( Ventas netas ) 

Ø  Rotación del Capital Empleado:   V   (Ventas netas ) /   CE   ( Activo total menos exigible a corto plazo)

 

Normalmente, en una empresa distribuidora EL CAPITAL FIJO ES BAJO EN RELACIÓN CON EL CAPITAL CIRCULANTE EMPLEADO (inversión en activos fijos en relación con los activos circulantes del propio negocio). Por lo tanto, el ratio Ventas / Capital Empleado (el número de veces que rota el capital) es fundamental. Un ratio bajo de rendimiento sobre las ventas junto con una rápida rotación produce un objetivo RCE (rendimiento de capital empleado))    R / V % x V / CE = RCE% 

Por tanto, las actividades directivas fundamentales deberán ser: 

a)      Conseguir una rotación rápida de las existencias.

b)      Mantener un control adecuado de los precios de compra y de venta.

c)      Hacer un uso óptimo del espacio del almacenaje y del transporte. 

El vendedor puede comprobar el efecto de sus acciones sobre la empresa examinando los dos ratios siguientes: R / V y V / CE (Rendimiento sobre Ventas y Rotación de Capital). Aunque no participe de los standares de actuación financiera, LE CORRESPONDE LA TAREA DE ALCANZARLOS, pues contribuyen a lograr el objetivo de rendimiento de las ventas fijado por la empresa. 

Las personas dedicadas a las ventas y al marketing se muestran a menudo más preocupadas por la cifra de negocio y la rotación de las ventas que por el cobro efectivo de las mismas. Sin embargo, para la empresa el indicador fundamental es el CASH FLOW, es decir, el flujo de fondos hacia y desde la compañía (las facturas solo se pagan con efectivo o disponible). Las previsiones de cash flow son esenciales para que la dirección planifique la utilización de recursos. 

Los puntos fundamentales que, en relación con el cash flow deben tener en cuenta las personas encargadas de las ventas y el marketing son: 

1)      La importancia de una exacta previsión de las ventas.

2)      La necesidad de acelerar el cobro de las facturas.

3)      La necesidad de mantener un bajo nivel de existencias en relación con el volumen de ventas.

4)      Las sangrías de efectivo ocasionadas por aumentos repentinos del volumen de ventas (debido a que las mercancías o las materias primas habrán de pagarse antes de recibir los ingresos por ventas).

5)      La necesidad de mejorar los márgenes de las ventas.

6)      La necesidad de reducir los costes por intereses causados por la financiación de incrementos rápidos de las ventas o por la caída de estas por debajo del nivel previsto en el presupuesto. 

Examinando las cuentas de los clientes, el vendedor puede intentar mejorar el rendimiento sobre las ventas de aquellos intentando su aportación en varias áreas: 

Ø  COSTES DE EXPLOTACIÓN:  ¿Puede ofrecer el vendedor:

a)         mejores condiciones de entrega?

b)         procesos más sencillos y económicos?

c)         menos averías o desechos?

d)        manipulación más fácil?

e)         una utilización más económica de la mano de obra o materias primas?

f)          un uso más económico del espacio?

 

Ø  COSTES DE VENTA Y DE DISTRIBUCIÓN:  ¿Puede ofrecer el vendedor: 

a)         métodos de venta más económicos (mediante ayudas a la venta)?

b)          un mejor empleo del tiempo de los vendedores (mediante la estimulación de la   demanda)?

c)         menores costes de transportes?

d)        menos reclamaciones?

 

Ø      COSTES DE ADMINISTRACIÓN:  ¿Puede ofrecer el vendedor: 

a)         sistemas burocráticos agilizados?

b)         una reducción del tiempo empleado en la administración?

c)         tareas menos administrativas?

d)        mejores condiciones de pago?

e)         un sistema más sencillo de pedidos y de control de existencias? 

(obsérvese que no se habla de reducirles el precio, sino de acciones alternativas)

 

Como alternativa de que no sea posible reducir los costes del cliente, puede tratarse de aumentar el rendimiento de sus ventas, ayudándole a: 

a)      lograr un margen más alto.

b)      conseguir una mejor combinación de los productos.

c)      vender de forma más eficaz.

d)     incrementar las ventas de líneas de productos complementarios.

 

Y en relación con el ratio Ventas / Capital Empleado (rotación), estos aspectos: 

Ø  VOLUMEN O VALOR DE LAS VENTAS:   ¿Puede ofrecer el vendedor: 

a)  una más amplia aceptación de sus productos por parte del mercado del cliente?

b)  una mayor penetración en el mercado para los productos ofrecidos por el cliente?

c)  ayuda en la publicidad, en el proceso de venta, etc.?

d) mejores resultados de venta por parte de los vendedores, del transporte, etc.?

e)  promociones más eficaces?

f)   apoyo en el merchandising?

g)  menores posibilidades de ruptura de stocks?

 

Ø  REDUCCIÓN DEL ACTIVO:  ¿Puede ofrecer el vendedor: 

a)  menos inmovilización de capital en existencias?

b)  menores necesidades de espacio para las existencias?

c)  una producción más rápida?

d) menos deudores?

e)  mejor utilización del excedente de tesorería?

f)   un mejor empleo del espacio de las instalaciones existentes?

 

Resumiendo estos puntos, hay que tener en cuenta que: 

1. Los minoristas y mayoristas necesitan un rendimiento muy alto de cualquier capital invertido. ¿Pueden ayudar las ideas del vendedor a conseguir este resultado?
2. Los minoristas y mayoristas están sometidos a la presión de los márgenes sobre sus ventas, lo que implica una mayor presión en las condiciones que exigen a los proveedores, en especial respecto a las bonificaciones especiales "además de".
3. En el momento en que los márgenes de venta inicien un descenso, los minoristas se mostrarán muy interesados en conseguir un ritmo más vivo de rotación de existencias. ¿Puede el vendedor demostrar este hecho en el curso de las negociaciones?

 

COMO VENDER A LAS CADENAS DE ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTACIÓN 

Esto requiere una gran habilidad en la negociación. Las principales cadenas nacionales han prosperado gracias a su capacidad para administrar los recursos financieros en una distribución a gran escala. El vendedor que se encuentre en esta situación tiene que convencer no sólo de la calidad del producto que vende y de su atractivo para el ama de casa, sino también de su potencial rentabilidad para el distribuidor; y NO SOLO DE SU RENTABILIDAD POR UNIDAD, SINO TAMBIÉN DE SU RENTABILIDAD EN TÉRMINOS DE ROTACIÓN DE EXISTENCIAS Y CON RELACIÓN AL VOLUMEN Y A LA SITUACIÓN DEL ESPACIO OCUPADO, en comparación con una amplia gama de alternativas abiertas al establecimiento. Por tanto, el vendedor debe ser capaz de negociar con el comprador, por ejemplo: 

1. Las ventas de su producto por metro de espacio ocupado.
2. El ratio de rotación de existencias (el número de veces que las existencias rotarán y harán uso del espacio asignado a ellas).
3. El margen por unidad por la rotación de existencias, con el fin de conocer el margen por metro de espacio.
4. La relación entre los costes de promoción, los descuentos, el volumen, la rotación y el margen.
5. La relación entre la situación del producto en el establecimiento y la consecución de objetivos.