_ (10.3) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - III / XIII

Las actividades de la competencia también son importantes en varios sentidos. No hay que partir de la premisa de que todo lo que los competidores hacen es correcto, pues tal vez lo adecuado sea adoptar un sistema de distribución completamente opuesto de manera que se eviten los conflictos directos en los sectores que ellos estén utilizando y se consiga al mismo tiempo un apoyo seguro en otros (a modo de ejemplo, si el competidor principal de una empresa vende directamente a los minoristas, esta empresa puede ganarse la amistad de los mayoristas canalizando a través de ellos todas sus operaciones). Por otra parte, tal vez no sea del todo prudente dejar de lado por completo la ortodoxia: si determinado tipo de operación comercial constituye la práctica habitual para ciertas mercancías, los usuarios pueden mostrarse reticentes si el proveedor opera de una forma absolutamente opuesta a la de los demás. A menudo un tercer distribuidor puede, si así lo desea, proporcionar los mismos servicios de venta y distribución con un coste más barato que el de las grandes empresas fabricantes. Y es que algunos distribuidores (empleando personal peor remunerado, ocupando locales más baratos, efectuando transportes a menor precio...) están en condiciones de proporcionar servicios y obtener beneficios a partir de un margen inferior al coste que le supondría a la empresa productora prestar los mismos servicios. Hay que insistir, no obstante, en que la incertidumbre persiste, pues tal vez el distribuidor deje en cualquier momento de prestar los servicios en cuestión. Los costes de una supervisión más cercana y de la intervención directa por parte de la empresa deberán por tanto ser tomados en consideración. 

Con frecuencia, la solución óptima en todos los casos es emplear más de un canal de distribución al mismo tiempo, a fin de aprovechar las ventajas de todos ellos y evitar los inconvenientes. Un excelente principio rector consiste en examinar primero el método más directo para poner los productos a disposición del usuario y, después, una vez que se haya constatado que esta posibilidad no puede aplicarse, considerar el segundo método más directo. Partiendo del espectro completo de usuarios, ¿hay algún grupo para el que la venta directa resultara especialmente ventajosa? Se pasa después al conjunto de distribuidores de primera línea: ¿Existe la posibilidad de venderles directamente a todos ellos? En caso contrario, ¿hay distribuidores de más alto nivel a través de los cuales pueda alcanzarse a aquellos?

Cualquier fabricante de bienes de consumo debe examinar primero todas las posibilidades de venta directa a los minoristas para después considerar qué uso puede hacerse de los mayoristas. Muy pocas empresas fabricantes están en condiciones de vender directamente a todos aquellos establecimientos que debieran tener sus productos en existencia. La mayor parte de estas situaciones corresponden al tipo de distribución en la que el 20% de los puntos de venta acapara el 80% de las operaciones, la que se conoce con el nombre de distribución de Pareto, en honor al economista que por primera vez vislumbró tal distribución natural de proporciones. En cualquier conjunto de empresas de la misma naturaleza, el espectro entre las más grandes y las de menor tamaño tiende a configurarse con arreglo a estas proporciones formándose una cabeza muy gruesa y una cola larga y delgada; de todo ello se deduce que, en cualquier línea de actividades, es muy probable que existan al menos algunos minoristas a los que el fabricante deba vender directamente. Así, tal podría ser el caso de un artículo concreto, dentro de una gama de productos que requiere un contacto directo y personal con el establecimiento minorista a fin de conseguir una penetración en el mercado, siempre que el margen sea lo bastante alto como para cubrir los costes. O tal vez cabría emplear esta solución para el lanzamiento de un nuevo producto en el que los elevados costes de introducción directa al comercio minorista pudiesen considerarse una inversión en aras de su buen éxito futuro en el mercado. 

Los distribuidores independientes, se trate de minoristas, mayoristas, almacenes o agentes especializados, son por lo general distribuidores pasivos sujetos a las fuerzas del mercado y a los deseos de sus clientes. Los acuerdos que suelen hacer los fabricantes para la distribución comercial de sus productos dependen por tanto de: 

1. Hasta qué punto puede la empresa confiar en las fuerzas libres del mercado a la hora de poner el producto al alcance de los consumidores.
2. Hasta qué punto la empresa debe animar, guiar, apoyar, dirigir y controlar por sí misma este proceso de distribución. 

El lanzamiento de un producto al mercado a través de un número relativamente pequeño de distribuidores mayoristas independientes o el confiar en ellos para filtrar dicho producto a través de todos los niveles comerciales hasta llegar a todo tipo de consumidores, constituye en apariencia una forma de operar muy económica. El esfuerzo que la propia empresa ha de realizar es escaso y, al tiempo, se puede obtener un gran volumen de ventas. Sin embargo, la economía es sólo aparente, ya que los costes no se reflejan en la contabilidad de la empresa. Esta realiza todas sus ventas a los distribuidores a un precio determinado, pero el coste real del proceso de distribución en el mercado se pasa al consumidor definitivo en el momento en que se le cobra. Cuando las fuerzas del mercado se vuelven en su contra o los distribuidores pierden interés o comienzan a boicotearse entre sí, la empresa pierde el control de los precios y de las existencias del mercado y carece de puntos de contacto a través de los cuales estimular las ventas.

En algunos casos, los distribuidores y mayoristas independientes poseen equipos de ventas propios y siguen una política de venta y promoción activa entre sus clientes. Con todo, sus vendedores tienen literalmente cientos o incluso miles de artículos en sus catálogos y no cabe esperar que pongan el acento en uno en particular, a no ser que se les adoctrine en este sentido. En concreto, los lanzamientos de nuevos productos no reciben demasiado apoyo; los productos de los competidores pasan a reemplazar  los de la empresa cuando estos ya no figuran en existencias. Las condiciones de almacenamiento y la rotación de existencias son muy deficientes: lo más que puede esperarse de los distribuidores independientes de este tipo es conseguir una buena cuota de su capacidad global de ventas, cualquiera que esta sea, mientras las condiciones del mercado sean favorables y al menos los costes de venta, que se comparten con centenares de artículos más, se mantengan bajos y así puedan cubrirse con un pequeño nivel de margen para el distribuidor.

Aunque algunos fabricantes gozan del privilegio de vender todos sus productos en el mercado abierto, no por ello deberían dejar de reflexionar acerca de lo que ocurriría si las condiciones cambiaran en el futuro y sus productos hubieran de venderse activamente. Las acciones de impulso al proceso de distribución adoptan, en líneas generales, alguna de estas dos formas: 

1. El fabricante se acerca a los clientes del distribuidor impulsando las ventas por cuenta de este.
2. El fabricante hace acuerdos especiales con distribuidores e intermediarios para ganarse su lealtad y apoyar la venta activa de sus productos. 
   

Ambas técnicas pueden a menudo combinarse haciéndose hincapié en una u otra. Vender en el mercado por cuenta del propio distribuidor se conoce con el nombre de venta de apoyo. Por otra parte, mediante acuerdos de distribución puede conseguirse un apoyo más firme a las ventas por parte del sector comercial en cuestión. En cuanto a la venta de apoyo, la función de venta propia de los distribuidores puede ser apoyada de muy diversas formas en función del método que aquellos estén empleando: 

• Si el distribuidor opera como almacén y no efectúa visitas de venta a los clientes, lo mejor que puede hacer el fabricante para apoyar esta forma de distribución es emplear parte del tiempo de su propio equipo de ventas en visitarlos. En el curso de dichas visitas, los vendedores harán demostraciones, proporcionarán material publicitario, comprobarán las existencias y, en general, supervisarán la eficacia del proceso de redistribución.

• El equipo de ventas del fabricante puede dar un paso más y aceptar pedidos para trasladarlos al distribuidor o mayorista principal. Con ello se muestra al distribuidor las posibilidades de actuación en orden a encontrar nuevos clientes o incrementar las ventas a los ya existentes. Por otra parte, mantiene al fabricante en contacto con la realidad del mercado y refuerza su posición cuando ha de negociar con aquel. Los vendedores del fabricante pueden optar entre acompañar a los del distribuidor, impartiendo una formación sobre la marcha y estimulando la venta sistemática, o establecer un calendario de visitas propio para complementar el trabajo del distribuidor. 

En cuanto a los acuerdos de distribución, una motivación poderosa es la posibilidad de conseguir una posición más o menos privilegiada o protegida en el entramado de la distribución. En contrapartida de estas ventajas, el distribuidor queda ligado al fabricante de manera que se convierte, en mayor o menor medida, en un agente activo que ha de conseguir ventas. Su subsistencia pasa a depender de los productos del fabricante y en lugar de trabajar libremente con las mercancías que en su opinión exige el mercado, se transforma en distribuidor en interés del fabricante.