_ (10.11) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - XI / XIII

La forma ideal de organizar a las personas en el seno de una empresa es mediante la estructura jerárquica o pirámide de niveles, en la cual el superior manda al inferior y cada persona responde ante un único mando. Tal era la organización y eficacia de los ejércitos romanos, puesta de manifiesto entonces y bien evidente es que aún también en la actualidad. Por desgracia, las empresas, que suelen ser más complejas, constan de una serie de pirámides contiguas que contribuyen por separado al objetivo común (marketing, ventas, producción, investigación, control financiero, etc.). La combinación de estos esfuerzos independientes en una estrategia común, al darse sólo en el vértice de la pirámide, es decir, al nivel del consejo de administración, puede dar lugar a una falta de entendimiento y cooperación en los estratos inferiores. Como ya se ha apuntado, la organización de ventas ha de mantener un nítido vínculo, no sólo con el departamento de marketing de productos, sino con el de producción en lo que respecta a las cuestiones de planificación y con el departamento financiero en relación al cash flow, control de crédito y servicio de distribución. Tal vez no baste mantener “líneas de puntos” entre las pirámides para estimular la comunicación. En este sentido, la estructura bidimiensional o matricial constituye uno de los medios más interesantes para acabar con la confusión existente en este campo. Se parte del reconocimiento de que las pirámides autónomas no son apropiadas; en su lugar, se aboga por que la autoridad operativa se conceda a unos grupos mixtos, formados por representantes de cada una de las funciones, agrupados en torno a un mando común, si bien al mismo tiempo ocupados en la consecución de sus propios objetivos.

Supongamos que hay dos grupos de mercado, A y B, aun cuando su validez persistiría con uno sólo o con muchos grupos. Cada uno de ellos lo dirige un miembro del departamento de marketing de productos con el apoyo de otros elementos pertenecientes a los restantes departamentos. Los miembros del consejo de administración responsables de cada una de las funciones dirigen, por un lado, los departamentos operativos, cada uno de ellos en su pirámide, y por otro, supervisan a los representantes especiales de los grupos de mercado. Estos a su vez responden del establecimiento de un plan estratégico global, que deberá tener el apoyo de los departamentos a que afecte, y de la aplicación del mismo mediante las acciones pertinentes.

Con todo, constituiría un craso error adoptar una estructura de este tipo si no se cuenta, para formar los grupos, con personas prácticas, habituadas a cumplir los objetivos propuestos. Ningún tipo de organización puede reemplazar al sentido común y al deseo de trabajar en equipo. 

En tanto en cuanto la empresa obtenga un nivel aceptable de beneficios no hay razón para preocuparse demasiado de su procedencia. No obstante, rara es la empresa que puede permitirse el lujo de no comprobar los resultados individuales de sus elementos integrantes para determinar cuáles de ellos no llegan al promedio y analizar la posibilidad d introducir alguna mejora. 

*Contribución por producto: ya que muchas empresas suelen estar divididas por grupos de productos, es frecuente analizar por separado, en la medida en que tal cosa sea posible, los beneficios de cada uno de ellos. Las ventas totales de los grupos pueden extractarse de las facturas, los costes de producción por producto ya se conocen (y se han sometido a control), mientras que los de publicidad se ofertan normalmente a un producto cada vez o en otro caso se asignan entre todos con cierta facilidad. Por tanto, no parece muy complejo calcular la “contribución” de cada producto a los gastos generales, conocidos los costes directos. El siguiente cuadro presenta un modelo de cómputo de los beneficios y pérdidas correspondientes a un año de una empresa, dividida en tres grupos de productos: 

	PRODUCTOS A		PRODUCTOS B		PRODUCTOS C		TOTAL
Ventas a precio neto de venta		850		500		650		2000
Coste de los bienes vendidos	467,5		300		357,5		1125
Costes de publicidad	127,5		100		97,5		325
Costes de promoción			30		25		55
Total costes directos		595		430		480		1505
Contribución antes de los gastos indirectos		255		70		170		495
Contribución en porcentaje de las ventas		30%		14%		26,1%		24,75%
Indirectos:
Costes de distribución							99,8
Costes de venta							102
Costes de dirección							64
Alquileres, amortiz. y otros gtos. generales							121
Total costes indirectos								386,8
Beneficio neto antes de intereses/impuestos								108,2
Beneficio neto en porcentaje de las ventas								5,4%

  

Los costes de la distribución, venta, dirección, etc. han de considerarse “indirectos” por cuento resulta materialmente imposible determinar el nivel de contribución a los mismos por parte de cada uno de los productos. Por tanto, dichos costes han de considerarse pertenecientes a la empresa como un todo, aun cuando pese a ello es fácil advertir en el cuadro que el grupo B contribuye en menor medida que los otros, tanto en términos absolutos como en porcentaje del valor de las ventas; este tipo de datos es muy valioso para la empresa.

Nótese que en la presente etapa lo más fácil sería “imputar” los costes indirectos a los diversos grupos de productos en función del criterio que la empresa prefiera, bien repartiéndolos equitativamente entre los tres, bien con arreglo a la facturación o cualquier otro factor; sin embargo, tal cosa no resultaría particularmente útil. Si es que se relacionan los costes objetivamente con algún producto concreto, resultará particularmente útil relacionar ambos en la contabilidad. Si, por el contrario, los costes no se relacionan por medios objetivos, es mucho mejor evitar su imputación. Tarde o temprano, se considerará objetiva una cifra basada en dicha imputación de costes y se extraerán conclusiones diversas de ella; como es lógico, todas serán erróneas. 

*Contribución por cliente: el objetivo es semejante al anterior: advertir qué grupo o cliente es menos rentable que los demás, qué posibilidad hay de introducir mejoras y si los costes adicionales que surgen por un lado se compensan con los ahorros conseguidos por otro lado. Con todo, este análisis por clientes es mucho más complejo que el de los productos. Carece de sentido iniciar la tarea a menos que se cumplan tres requisitos: 

1. Existen posibilidades de que se produzcan diferencias entre los precios, márgenes y costes de los clientes.
2. Sea posible intervenir en esta situación.
3. Sea posible determinar los costes con precisión, sin recurrir a imputaciones arbitrarias. 

Las diferencias en las contribuciones al beneficio por parte de los clientes surgen principalmente de las diferencias de precios y descuentos, de márgenes brutos de los productos suministrados, de costes de venta y distribución o del conjunto de todos ellos. Si sólo interviene uno de los factores, por ejemplo, en caso de que algunos clientes obtengan mayores descuentos que otros, se puede deducir al punto que son estos los que contribuyen en menor cantidad sin necesidad de mayor análisis. Sin embargo, cuando se cruzan varios factores, el único método para averiguar lo realmente lo que está sucediendo consiste en practicar el análisis más exhaustivo.

En las negociaciones con los grandes clientes resulta esencial conocer qué nivel de contribución se está alcanzando antes de hacer mayores concesiones y para determinar en qué medida las concesiones que se realicen en un punto encontrarán su compensación en los ahorros conseguidos en otro. Los datos sobre la rentabilidad de determinados clientes, por ejemplo, las farmacias frente a los establecimientos de alimentación, es de la máxima importancia para averiguar dónde hay que poner la máxima fuerza.

El análisis de la rentabilidad por cliente puede realizarse regularmente o solo cuando surja la necesidad, tal vez una o dos veces al año, o cuando haya de adoptarse una decisión relativa a la planificación. Sin embargo, a no ser que se consigan cifras precisas, es mejor no hacerlo. En concreto, es inútil llevar a cabo un análisis empleando promedios para alguno de sus elementos (promedios de márgenes de los productos, de descuentos o de costes de distribución). El objetivo de todo el proceso es descubrir variaciones respecto a la media en los casos particulares y para ello hay que servirse de los costes reales aun cuando sean del todo insignificantes. Para realizar un análisis de rentabilidad por clientes correcto, es necesario contar con los siguientes datos correspondientes al periodo en cuestión: 

1. Cantidades reales suministradas de cada uno de los productos.
2. Precio neto pagado una vez deducidos los descuentos y los créditos por cada uno de los productos.
3. Costes reales de producción, en el momento pertinente, de cada uno de sus productos.
4. Costes reales de las campañas, promociones, etc., realizadas para el cliente de que se trate.
5. Costes reales de la prestación de los servicios de apoyo y venta en función de los registros o cálculos del tiempo invertido.
6. Costes reales derivados de la distribución física y suministro, deducidos de las facturas de los transportistas o de una estimación realista de los costes surgidos del almacenamiento y transporte por parte del fabricante. 

En el siguiente cuadro encontramos un modelo básico de cálculo de contribución al beneficio por cliente: 

		€	%
1.-Ventas totales				De los registros de las facturas
2.-Costes totales de venta franco fábrica				Cantidad por producto x costes estándar, incluidos materiales, producción y servicios de fábrica
3.-Margen bruto de las ventas				1 menos 2
4.-Previsiones especiales y créditos				Todos los créditos y pagos al cliente no deducidos de la factura
5.-Coste de la venta				Calculado de los registros de visitas
6.-Coste de la distribución				De las facturas de los transportistas o del modelo de costes de distribución
7.-Contribución del cliente a los gastos generales y beneficios				3 menos (4 + 5 + 6)

  

El proceso es similar al del cálculo de beneficios por grupo de productos, solo que en este caso se incluyen los costes que pueden imputarse “directamente”. Los que no pueden relacionarse objetivamente a ningún cliente concreto se dejan como gastos generales “indirectos” que se cubrirán con la contribución de todos los clientes al beneficio. Por el contrario, omitimos los servicios de marketing, dirección y gastos generales y cabe discutir la no inclusión de los costes de publicidad. Por una parte, pueden considerarse parte del “coste” de cada producto al igual que los de producción y, por tanto, es preciso añadirlos al de los productos vendidos. Por otro, se aduce que las sumas invertidas en la publicidad no guardan relación alguna con los clientes y que por tanto no se las debe considerar en el cálculo de su contribución al beneficio. Cuando se lanza por primera vez un producto, la empresa a veces invierte una cantidad superior a sus ingresos totales en publicidad a modo de inversión para el futuro, aunque con ello el artículo constituya una pérdida neta en términos contables. Todos los clientes que apoyaron la campaña adquiriendo existencias del producto también reflejarán en apariencia una pérdida. Para evitar confusiones de esta índole, tal vez sea más conveniente considerar la publicidad como un gasto general y excluirla del análisis de rentabilidad por clientes.

La rentabilidad del cliente depende sobremanera de la gama de productos que compre y de las respectivas diferencias en los márgenes; a su vez, la rentabilidad del producto depende del tipo de clientes que lo adquiera, teniendo asimismo en cuenta los distintos tipos de descuentos y costes. Las direcciones de marketing comercial y marketing de productos deberán, pues, trazar una estrategia conjunta para cerciorarse de que no se formulan hipótesis erróneas sobre los productos que van a adquirirse y los posibles compradores de los mismos.