(11.8) Un proceso de readaptación... - VIII / VIII

La toma decisiones en el ámbito de la empresa puede darse de manera individual o colectiva, y en este último caso tanto por grupos formales (comités, grupos de trabajo, etc.) como informales (coaliciones).

Los grupos formales se constituyen para llevar a cabo tareas específicas y el estudio de la toma de decisiones en grupo adquiere cada día una importancia mayor. El conocimiento de las técnicas japonesas de gestión y los buenos resultados que tuvieron las empresas japonesas en países occidentales llevaron a un interés creciente por las técnicas grupales. Los grupos suelen ser mejores para fijar objetivos y generar y valorar alternativas, debido a los conocimientos y experiencia acumulados de sus componentes. En los grupos de generación de ideas instituidos con 12 a 15 individuos aparecen 4 o 5 veces más ideas distintas que la media individual. También son mejores los grupos en situaciones donde se dispone de tiempo suficiente para las reuniones, los miembros conocen los problemas de la situación que se analiza y esta es incierta o no programada. Las ventajas adicionales de trabajo en grupo son que los participantes se sienten más comprometidos con las soluciones adoptadas y adquieren más habilidades en la toma de decisiones. 

En estas tomas de decisiones pueden usarse normalmente tres tipos de grupos formales: el interactivo, el nominal y el Delfos. La mayoría de grupos de trabajo y comités pertenecen al tipo interactivo. Los grupos nominales y Delfos tienen como finalidad aumentar el nivel de creatividad durante la toma de decisiones. 

Un grupo interactivo es aquel donde los miembros trabajan “cara a cara”, tiene unos objetivos específicos y la reunión sigue un orden prefijado. En estos grupos el líder puede plantear un problema determinado y pedir ideas a sus miembros. A través del intercambio grupal llega a identificarse mejor el problema y se generan y valoran alternativas para su solución. En ciertas ocasiones, los miembros podrán votar o discutir hasta lograr un acuerdo. 
El grupo nominal es el que aplica una técnica que permite la igualdad de oportunidades en la toma de decisiones, evitando que algunos participantes dominen el grupo. Los pasos son los siguientes: 

1. Cada participante escribe sus ideas sobre el problema que se presenta. Estas ideas, generalmente, dan soluciones o sugerencias para encontrarlas.
2. A continuación, cada miembro del grupo expone sus ideas, que se escriben sobre la pizarra. En este paso no se admiten opiniones sobre las ideas expuestas.
3. Una vez presentadas las ideas se abre un turno de discusión, con la finalidad de valorarlas y aclarar los conceptos.
4. Después de la discusión, cada miembro del grupo vota en secreto las soluciones preferidas, adoptándose la que alcanza mayoría de votos. 

Una forma de dar mayor libertad a los participantes en el turno de discusión es evitar que cada miembro exponga sus ideas, por lo que estas se recogen escritas y se reflejan en la pizarra de forma anónima. 

En los grupos Delfos, los participantes no se hallan cara a cara. Valiéndose de un cuestionario se recaban opiniones de varios expertos sobre un determinado tema. Después de recibir las respuestas, el responsable del grupo prepara un resumen, que se manda a los participantes para que vuelvan a rellenar un nuevo cuestionario sobre los mismos problemas. Conociendo las opiniones del resto de los miembros, los participantes pueden armonizar mejor sus criterios. 

Los grupos de decisión informales reciben el nombre de coaliciones. Una coalición es una unión informal de ciertos mandos para ocuparse de un problema específico. Las coaliciones son importantes en los niveles de alta dirección, donde la incertidumbre y la ambigüedad son elevadas. Los mandos forman coaliciones debido, principalmente, a cuatro factores: 

1. Puntos de vista diversos debido a metas, valores y experiencias desiguales.
2. Incertidumbre, debida a una información reducida y poco clara.
3. Necesidad de coordinación entre varios departamentos afectados.
4. Necesidad de consenso y aceptación de la decisión. 

La toma de decisiones en grupo presenta ventajas e inconvenientes. Un grupo tiene más posibilidades de identificar los problemas y encontrar soluciones alternativas. Por otra parte, los componentes del grupo asumen mejor las decisiones tomadas, sobre todo si hay consenso, aumentando su grado de satisfacción. Por el contrario, la decisión en grupo requiere más tiempo –y de varias personas-, pudiéndose llegar a soluciones de compromiso que no son las más apropiadas para la empresa. En el compromiso aparece un cierto equilibrio entre los objetivos empresariales, individuales y de grupo. 

Otro riesgo de las decisiones tomadas en las reuniones grupales es el fenómeno llamado pensamiento grupal (groupthink). Este se da en aquellos grupos con mucha cohesión que buscan la unanimidad en sus decisiones. Cualquier opinión que rompa tal unanimidad, aunque sea más realista, es rechazada rápidamente por el resto de los miembros del grupo. Estos, normalmente, son reacios a expresar opiniones que no estén de acuerdo con las de los demás. Por último, la responsabilidad de las decisiones tomadas en el grupo queda diluida entre sus miembros lo que, además de otros inconvenientes, reduce la motivación. 

Para superar algunas de las dificultades anteriores se han desarrollado técnicas diversas, como valerse de un “abogado del diablo” que lo que pretende es inducir al grupo a ver los problemas de otra manera y encontrar vías de solución nuevas. El “grupo dialéctico” sirve para poner en duda las valoraciones y supuestos básicos asociados con la definición del problema. Gracias a estas técnicas y otras parecidas es posible mejorar la toma de decisiones en grupo. 

Los mandos que trabajan en las empresas disponen de técnicas cuantitativas que pueden ayudarles en la toma de decisiones. Se llama “ciencia de la gestión” a un conjunto de modelos de decisión cualitativos utilizados por los mandos en la toma de decisiones. La mayoría de los mandos, bien que a su pesar, no son expertos en estas técnicas. La programación lineal, el PERT, la simulación, las matrices y árboles de decisión, la teoría de juegos, series temporales, análisis de regresión y modelos econométricos constituyen algunas de dichas técnicas. 

En definitiva: prepárese para tomar decisiones para el cambio. Cambiar comienza por la propia decisión del análisis interno, lo que conduce a todas las variables que le darán las claves de la nueva situación, o mejor, la que se prevé. Sea consciente que las empresas son siempre susceptibles a los condicionantes del mercado y las políticas sociales y económicas; de tal manera, la situación nunca estará encauzada en un sendero trillado, por lo que todas las afecciones deben ser consideradas.

Y el cambio supone capacidad. Capacidad de decisión, principalmente, pero también capacidad de ejecución, con todo lo que ello conlleva. Si puede adelantarse a los cambios, habrá tomado ventaja a la situación de su competencia y estará mejor preparado para afrontar las circunstancias que depara la evolución de la realidad. 

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Kof advirtió lo lejos que había llegado desde que saliera de la Central Quesera "Q" en la que había dejado a Kif, pero supo que le sería fácil cometer el mismo error si no estaba atento. Así pues, todos los días inspeccionaba la Central Quesera "N" para saber en qué estado se encontraba el queso. Iba a hacer todo lo posible para impedir que el cambio lo pillase desprevenido.

Aún quedaba mucho queso, pero Kof salía a menudo al laberinto y exploraba nuevas zonas para estar en contacto con lo que ocurría a su alrededor. Advertía que era más seguro estar al corriente de sus posibilidades reales que aislarse en su zona segura y confortable.

De pronto, le pareció oír ruido de movimiento en el laberinto. El ruido era cada vez más fuerte y advirtió que se acercaba alguien. ¿Sería Kif? ¿Estaría a punto de doblar la esquina?

Kof rezó una oración y esperó, como tantas veces había hecho, que su amigo hubiese sido finalmente capaz de... 

FIN