Con las técnicas ya comentadas, motivar puede ser relativamente sencillo. Tal vez sea un problema má difícil el tratar de impedir que determinadas personas lleguen a desmotivarse.
Hay algunos factores inherentes a la venta que tienden a propiciar la desmotivación. Los factores negativos de higiene –condiciones– y la soledad ya se han comentado. Además, la venta puede ser extremadamente desalentadora. La presentación de ventas mejor planificada hay ocasiones en que termina recibiendo un "no" rotundo, porque el fracaso es inherente al trabajo de ventas. Naturalmente, ahí está el éxito para compensar los fracasos, pero inevitablemente los vendedores reciben más "noes" que "síes". Y es fácil perder la confianza en uno mismo cuando la serie de noes se hace demasiado larga y hace dudar de la propia capacidad. Cuando esto sucede, algunos vendedores tienen la virtud de trabajar como si nada o incluso de aumentar su actividad para alcanzar el éxito; lamentablemente, otros atraviesan un bache.
El "bache" es un estado de ánimo en el que el vendedor pierde empuje y confianza en sí mismo y empieza a creer que los noes son algo personal y no simplemente disposiciones negativas a comprar el producto. Como resultado, su presentación de ventas se hace menos eficaz, lo que a su vez genera ventas todavía menores. La cuesta abajo puede hacerse tan acusada en algunos casos que el vendedor no encuentre otra salida que dejar la empresa o incluso las ventas.
Los baches pueden aparecer en cualquier etapa de la carrera del vendedor, pero normalmente son más destructivos cuando afectan a un vendedor todavía poco experto, puesto que los vendedores más veteranos es muy probable que hayan atravesado, afortunadamente victoriosos, más de un bache.
Un buen director de ventas puede ayudar a solventar este problema de alguna de las siguientes maneras:
a) Identificándolo pronto: dos cosas pueden ayudar al director de ventas en estas circunstancias. La primera es que un buen sistema de información diaria le da un temprano aviso del deterioro de la actuación. La segunda es que un contacto constante entre director y vendedor brindará indicios de una inminente formación del bache, antes de que este aparezca en los resultados.
b) Asegurándose de que el vendedor "lleva bien las cuentas": cuando el vendedor conoce (porque los lleva al día) sus ratios de eficiencia, por ejemplo el de pedidos/visitas, puede calibrar mejor el alcance de sus fracasos. Si el vendedor "A", por ejemplo, necesita una media de cinco visitas para conseguir un pedido, cuando haya recibido el octavo "no", le queda el consuelo de pensar que tiene muy cerca un par de ventas. Además, si el vendedor conoce sus ratios, el director encontrará más fácil su tarea de hacérselos mejorar.
c) Formándole sobre el terreno: esta formación deberá centrarse en recomponer la confianza en sí misma de esa persona y en hacer la venta "entretenida"
d) Eliminando presiones: frecuentemente, la persona que atraviesa un bache puede estar intentando salir de él demasiado afanosamente. Si este es el problema, el director debe centrarse durante un corto periodo en eliminar la presión que abruma al vendedor. "Hoy no vamos a salir a vender; saldremos a buscar algunas pistas para visitarles más adelante".
e) Echándole una mano: a veces es la carencia de conocimientos dentro de un área específica lo que origina o aumenta el bache que padece un vendedor inexperto. Esto sólo puede resolverse con formación en el área de carencia.
f) Mediante un cambio temporal de zona: el vendedor disfrutará con un cambio de ambiente y de caras, e incluso puede que detecte oportunidades de venta en las que no hubiera caído el vendedor oficial de la zona, lo que mejoraría su propia concepción de sí mismo.
g) El trabajo en parejas, lo que ya se ha comentado anteriormente.
Un "estancamiento" es aquel periodo durante el cual el vendedor se da por satisfecho con su actual nivel de logros y navega feliz a esa velocidad de crucero. Al contrario que la persona que atraviesa un bache, que haría cualquier cosa con tal de no encontrarse en semejante situación, el vendedor que se queda estancado se siente contento en tal situación. Piensa que las ventas adicionales no justifican el esfuerzo adicional.
El vendedor que lleva muchos años en la empresa es el candidato más proclive a esta situación. Una persona que haya trabajado arduamente en el pasado para sacar el máximo provecho de su zona, ya no tiene las mismas necesidades económicas y ahora se limita a trabajar lo suficiente para no estar en el punto de mira de la dirección. Este nivel de actividad puede mantenerle en un nivel de resultados relativamente alto pero, no obstante, queda muy por debajo del auténtico potencial de esa persona. También los vendedores más jóvenes pueden darse por satisfechos con su actual nivel de rendimiento y presentar los mismos síntomas. En el caso de los vendedores jóvenes estancados, si más de un 10% pasa por esta situación, es evidente que se carece de alguna de las cosas que siguen, o de más de una:
- exigencia, reto.
- competición.
- incentivos (económicos o de otro tipo).
- formación sobre el terreno.
- reinformación inmediata procedente de un buen sistema de información.
- objetivos claros y realistas.
- oportunidades de promoción expuestas con claridad.
En el caso del vendedor veterano estancado, este constituye un problema más difícil, puesto que es muy probable que los anteriores directores hayan aplicado a este vendedor la mayoría de los conceptos de motivación habidos y por haber. Estos vendedores "han pasado por todo antes".
Una de las principales razones de que los vendedores veteranos lleguen a estancarse radica en que los directores han dejado de prestarles la necesaria atención. Piensan que, o bien el vendedor se desenvuelve bien sólo, o que donde necesitan gastar su tiempo es con los inexpertos y los problemáticos. En primer lugar, todo el mundo necesita la atención que representa una buena formación sobre el terreno y, en segundo, la mejora en un 1% de un buen vendedor probablemente producirá mejores resultados que una mejora del 10 al 15% en el caso de un vendedor débil o inexperto. Por lo que la regla número uno del tratamiento aplicable a los vendedores expertos que se hayan quedado estancados es que hay que prestarles la misma atención que al resto del equipo en lo que a formación sobre el terreno se refiere.
Relacionamos a continuación una serie de sugerencias para motivar a los vendedores que se hayan quedado estancados. Si bien la mayoría de las ideas serían aplicables en cualquier empresa, usted deberá descartar aquellas que no sean válidas en la suya:
- Hacer el trabajo más interesante:
a) utilice esta experiencia especializando a esa persona en un producto, o en un sector del mercado, dándole la titulación y responsabilidades adecuadas al caso.
b) utilice a esa persona para resolver problemas con clientes difíciles, para atender situaciones especiales, o para que echen una mano a otros vendedores que estén atravesando un bache.
c) involucre a ese vendedor en tareas de selección de personal y responsabilícele de las tareas de formación del mismo (pero antes que nada, ¡instruya al instructor!).
d) utilice a ese vendedor como pionero de nuevos productos (o como integrante de un equipo de pioneros).
e) haga que esta persona actúe como experto de la empresa en aquello que se refiera a determinados tipos de clientes, a los competidores más importantes, o a un grupo o línea de productos.
f) haga que este vendedor lleve a cabo encargos especiales de marketing o investigación.
g) haga que este vendedor planifique y dirija una reunión de ventas.
h) amplíe las atribuciones personales de este vendedor, en lo que al desempeño de sus cometidos se refiere, como por ejemplo, dándole más poder de negociación.
- Crear más oportunidades de reconocimiento:
a) invite a la persona en cuestión a participar en exposiciones/ferias de muestras, o incluso dirigirlas.
b) cree un grupo de asesores de dirección e invítele a formar parte de él.
c) invítele a dar una charla en la próxima convención anual.
d) utilice el reconocimiento a su familia.
e) si tiene sucursales o filiales en el extranjero, considere la posibilidad de enviarle a visitarlas.
f) haga que el director general le invite a comer o a algún otro acontecimiento social.
g) bríndele la posibilidad de relacionarse a un buen nivel, satisfaciendo las cuotas de pertenencia a asociaciones profesionales o sectoriales.
En resumen, ¡haga que se sienta importante!
Muchas han sido las definiciones conferidas a la dirección de ventas. Pero sea cual fuere la definición de dirección que usted prefiera, se trata en realidad de tener su trabajo hecho, al hacer que otros hagan el suyo. El tema central de la buena dirección debe ser, por lo tanto, la buena comunicación.
Buena, sencilla, eficaz y persuasiva comunicación.
Hay otras exigencias básicas, pero cualquiera que sea el tema o la función, la comunicación es vital para cualquier director. Si los resultados de ventas son bajos, nuestro equipo de ventas no está hilvanando bien las ideas, y esto puede significar que nosotros no estamos comunicando el mensaje adecuado, sencillo, eficaz y persuasivo que haría falta. Usted no concebiría una idea ni creería una idea que fuera totalmente imposible. Por lo tanto, si usted intentó "vender" a su equipo un programa imposible de alcanzar, es prácticamente seguro que le habrá sido imposible conseguir que se comprometan a sacarlo adelante. La imposibilidad de lograr tal empeño será inevitable, por dos razones fundamentales:
a) la propia inteligencia natural, innata en sus vendedores;
b) sus propias palabras y su lenguaje corporal, que revelarán su falta de fe y de compromiso en y con la tarea.
Nuestra habilidad al comunicarnos afecta a la forma de pensar de los demás. La forma en que los demás piensan determina sus acciones. Por lo tanto, si no conseguimos los resultados que deseamos, probablemente sea porque no estamos generando la actuación adecuada en los demás, y esto puede ser el resultado directo de una mala comunicación. Advierta especialmente que estamos hablando de comunicación sencilla, eficaz, persuasiva y positiva. Con esto no se trata de dar por supuesta la necesidad de más comunicación. Lejos de eso, hay sobradas demostraciones de que nos hemos enredado en esos tópicos de dirección "de última hora" y estamos en peligro de comunicar demasiado.
Uno de los problemas es que hay ocasiones en las que creemos estar haciendo un trabajo fantástico al usar palabras grandilocuentes, tecnicismos y barbarismos, o al hablar todo lo deprisa que podamos. En realidad, todo lo que podemos conseguir será una necia autocomplacencia, y esto es de poco valor porque la opinión del destinatario del mensaje probablemente se formará con gran rapidez y en detrimento del remitente.
También necesitamos poner emoción y entusiasmo en nuestras palabras cuando nos comunicamos. Haga que sus empleados piensen que usted está realmente contento de tener la oportunidad de trabajar y charlar con ellos. Porque tiene su importancia, como usted bien sabe. La última y mayor de las áreas menos exploradas del universo es la mente humana. Las personas reaccionan de acuerdo con la forma en que usted actúe respecto a ellos. Haga que sus vendedores sientan que usted se preocupa por las actividades de ellos, y que las comparte, demostrándoles que siente usted empatía, total empatía, hacia su situación, y ratificándolo con la comunicación (tal vez la más sencilla y eficaz de las maneras de demostrar esa motivación y empatía sea la formación sobre el terreno).
La sencilla, eficaz, persuasiva y positiva comunicación todavía es difícil de conseguir en un sentido empresarial, político o incluso social. El creciente uso de jergas, en ocasiones hace imposible la comprensión al no iniciado; la necia costumbre de utilizar palabras polisílabas cuando el uso de monosílabos podría describir más eficazmente la situación, y en muchos casos con mayor expresividad, ha aumentado el problema.
Shakespeare no dijo: "Los varones de avanzada edad evidencian característicamente un deterioro significativo e inexorable de la facultad de recordación". Dijo: "Los viejos olvidan (Enrique IV)". Tres palabras sencillas en lugar de diecisiete complejas. ¿Cuál de las dos frases comunica mejor? O quizás: "El diseño e integración de las necesidades del individuo y de la máquina dentro del entorno de este sistema imponen severas restricciones de agudeza visual", que indudablemente le habrán hecho pensar durante unos minutos qué diablos quiere decir el autor de la frase; pues bien, en romance vulgar quería decir: "El piloto tendrá dificultades para ver los instrumentos".
Si la comunicación es algo tan sencillo, ¿cómo es posible que pueda enredarse tanto? He aquí algunos de los factores que se combinan para causar una ruptura en este sencillo proceso:
a) se debe meditar cuidadosamente el mensaje, pero pensar es un trabajo penoso, por lo que el problema empieza ya desde el primer paso.
b) debemos tener algo útil que decir.
c) la persona B debe tener interés por el mensaje.
d) la situación ha de estar exenta de distracciones e interrupciones.
e) se deberá elegir cuidadosamente el código; la persona B puede que no hable nuestro mismo lenguaje.
f) prejuicios, filias y fobias, sentimientos, reacciones... Todo esto puede interponerse en el camino de una sencilla comunicación eficaz. La ley de la perversidad aleatoria de Murphy establece que "si las cosas pueden torcerse o malinterpretarse, lo harán; y la que se tuerza será la que nos presentará los problemas más graves". Los sentimientos y los prejuicios son los responsables de más comunicación deficiente que todos los demás factores juntos.
Una forma realmente eficaz de fastidiar la maquinaria de la comunicación es transmitir el mensaje de A a B por mediación de una tercera persona C. Las propias palabras tienen parte de la culpa. Nuestro lenguaje tiene anomalías y ambigüedades, lo que nos lleva a una deducción de importancia decisiva: las palabras no tienen significado... ¡Las personas se lo dan! No importa la forma en que el diccionario defina las palabras; lo único que importa es:
- ¿qué quería decir el comunicante?
- ¿qué entendió el destinatario que quería decir el comunicante?
- el mensaje se ha transmitido correctamente si estos dos significados son idénticos.
Las frases largas, sean escritas o habladas, generalmente son inadecuadas porque introducen ambigüedad. Hay excepciones, naturalmente; para un novelista, la forma más eficaz de crear un efecto o una atmósfera frecuentemente es una frase larga. Para la comunicación técnica o comercial, la regla general es que cuanto más cortas sean las frases, mejor, pues se facilitan la lectura y la comprensión.
Una proposición subordinada es suficiente dentro de una oración compuesta. Tome como ejemplo la siguiente: "La resistencia necesaria en un forjado metálico complejo con ángulos entrantes debe medirse siguiendo diferentes métodos que dependerán del tipo y dirección de los esfuerzos debidos al proceso de forjado y de las temperaturas experimentadas en la práctica, y esto puede resultar el factor más importante". ¿A qué se refiere la palabra "esto"? ¿Al complejo diseño, al tipo de esfuerzos debidos al proceso de forjado, a las temperaturas o a todo ello? No está claro.
Si hay algo que moleste a un lector o a un oyente es tener que realizar innecesarios ejercicios mentales para acabar de entender las frases mal construidas. A veces, la ambigüedad es tal que no hay manera de entender el significado real de la frase. Esto resalta, naturalmente, la necesidad de hacer preguntas pertinentes; pero en el caso de textos escritos, el autor no suele estar allí para responder a las preguntas.
La verborrea normalmente genera confusión, derivada de circunloquios o tautología. Evite lo siguiente:
- "en el campo de..."; es mejor "en".
- "debido al hecho de que..."; es mejor "porque" o "como".
- "en los momentos actuales..."; es mejor "ahora".
- "así como..."; es mejor "y".
- "en el supuesto de que..."; es mejor "si".
Evite la repetición innecesaria que suponen: subir arriba, bajar abajo, requisito necesario, nueva innovación, y tantas otras expresiones similares. Es cierto que en ocasiones se consigue un efecto especial con la repetición, pero deberá utilizarse con cuidado.
Recuerde las reglas de una buena comunicación:
- Escuchar. La mayoría de las personas hablan demasiado. Nuestro objetivo ha de ser que los demás hablen cuando nos convenga y entonces escucharles. Escuchar es un trabajo que nada tiene de fácil: requiere esfuerzo para concentrarse, analizar lo que nos dicen y relacionarlo con la situación.
- Preguntar. a), para comprobar si le han entendido bien, y b), para hacer hablar a los demás. Formule preguntas abiertas. Normalmente, las preguntas abiertas empiezan con: quién, qué, dónde, cuándo, cómo, por qué y cuál.
- Hable con los demás. Sin tratar de dominarles o de cegarles con su ciencia, lo que crea barreras insalvables para una buena comunicación. Demasiada jerga o demasiadas opiniones personales provocan reacciones emocionales que, generalmente, son desfavorables. Esta es la razón de que sean tan importantes las preguntas: ayudan a derribar las barreras.
- Busque señales. Esté alerta para captar sus respuestas y reacciones. Lo que dicen, la forma en que lo dicen, el lenguaje corporal, pueden dar indicios vitales de su comprensión e interés. Si no comprenden el mensaje o este carece de interés para ellos, ¿cuánta información se está transmitiendo? Muy poca. En realidad, estamos hablando para nosotros mismos.
- Promueva la comunicación bidireccional. Esto es esencial. La comunicación que fluye en un sólo sentido es mala. Los puntos 1 al 4 ayudan a establecer una buena comunicación bidireccional.
Recuerde, cuando haya de comunicarse:
a) No hemos de intentar darnos un masaje de auto-complacencia, ni siquiera pequeñito.
b) Haga sencillas las cosas. Evite la jerga. En realidad, nadie va a ganar más que el director de ventas si se implanta la sencillez.
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