_ (14.2) sobre GESTIÓN DE ACUERDOS - II / X

En los equipos de negocios, las personas deben exponer su forma de entender los propósitos que se propugnan. Cuando hablan y dialogan sobre ello, uno puede descubrir que se confunden fácilmente objetivos parciales con finales, las etapas con el todo y que pueden surgir intereses contrapuestos que hay que interrelacionar debidamente (por ejemplo, los de finanzas con compras o con ventas, etc.).

Los objetivos se pierden por diferentes causas o motivos, pero serían de destacar entre todas las siguientes:

a)    Por ambición y prepotencia. Una corriente muy de moda en el mundo de la gestión es pretenderlo todo, querer “triunfar” en todas las áreas, batallas y campos. Hay equipos modernos llenos de ambición desmedida que cuando uno se sienta con ellos le explicitan una retahíla de objetivos a los que aspirar. Corrientemente, detrás no hay más que inmadurez o apariencia para mantenerse en el “mundo feliz” que cubre con su manto de humo a muchas personas en las grandes corporaciones.

 

b)    Por desconcierto. Cuando uno no sabe adónde va, inicia mil caminos. Hay momentos singularmente complejos en los que se pierde el norte, el proyecto, en los que no se tienen las “ideas claras”. La solución es dedicar tiempo a la reflexión y al asesoramiento o contraste de opiniones para relanzar después el camino. Pero la reflexión no tiene demasiada “venta” en el mundo ejecutivo. Así que es muy frecuente ver a equipos lanzarse a la vorágine del despiste situacional, en la que ni se sabe dónde se está ni adónde se quiere llegar. A veces, este “despiste” es contagioso y sectorial (afecta a la mayoría de las instituciones de un sector), y otras es exclusiva de la propia empresa u organización.

 

c)    Por colateralidad. Cuando el equipo se encuentra en plena gestión del acuerdo aparece una situación colateral que, importante o no en sí misma, desvía toda la atención y abre una negociación diferente que toma cuerpo y trascendencia hasta anular la gestión de pacto principal. Así sucede cuando surgen enfrentamientos entre las partes que llegan a personalizarse. Ese enfrentamiento adquiere la categoría de “lucha de poder” y se convierte en una batalla relacional que desvía la atención del resto de la negociación principal.

 

d)    Por exceso de longitud. En relaciones de pacto muy largas hay que tener en cuenta que las circunstancias varían y las tornas pueden cambiar drásticamente. El paso del tiempo deteriora el objetivo, haciendo que objetivos colaterales pasen a ser percibidos como esenciales. Diariamente, en nuestras grandes corporaciones pueden verse paralizados excelentes proyectos, perdidos en la maraña de trabas derivadas de la lucha de poderes entre las direcciones de dos divisiones oponentes. Y muchas de las ruinas, grandes fracasos y quiebras empresariales han sido causados por las luchas internas (primero subrepticias y luego abiertas) entre equipos directivos.

 

e)    Por falta de priorización. Priorizar significa “optar por algo”, focalizarse en ello. El ser humano, o sus equipos, dispersos, pierden eficacia y la focalización requiere “decidirse por algo” y a sensu contrario “renunciar a algo”. Esta lectura del negativo de la película es con frecuencia indispensable: optar por un objetivo significa también saber renunciar a algo y tener la vista en lontananza. Por ello, en negociaciones de larga distancia, mantener el objetivo parcial y el final es cuestión crítica para el éxito.

 

f)     Por falta de persistencia. La tercera virtud apreciada en los mejores empresarios y dirigentes de la historia no es demasiado frecuente en el resto de las personas. Mantener el acelerador en un determinado rango de revoluciones que garantice la persistencia es más importante que los frecuentes “acelerones de caballos de carreras y paradas de burro” combinados. La persistencia requiere además continuidad y convicción, por encima de otros intereses. Cuando una de las partes implicadas adolece de falta de persistencia y la otra la mantiene consistentemente, aquella pierde enormes ventajas competitivas. Y es que el mayor avance se logra mediante el ritmo medio sostenido. 

¿Qué es lo que empuja a los individuos a desarrollar tractos? ¿Por qué las personas desarrollan relaciones, negociaciones, generan conflictos y construyen acuerdos?

Lo que moviliza a las personas a dibujarse un objetivo y concentrarse en su consecución son los intereses que lo activan. Una persona sin intereses es una persona apática, o su interés es la apatía en sí misma. Si los intereses de alguien cambian o sufren algún cambio de prioridades, sus posiciones también cambian o pueden cambiar de forma sustantiva. Se cuenta una curiosa anécdota de la entrevista mantenida entre M. Faraday y el primer ministro inglés, William Gladstone. Aquel trataba de vender la idea de la importancia del primer motor eléctrico. El político fue más allá en su duda: “¿Para qué sirve la electricidad?” El ingenioso inventor inició su demostración y desvió su lenguaje hacia un mundo mucho más comprensible e interesante para el primer ministro: “Pues, entre otras cosas… para recaudar más impuestos”.

La búsqueda de intereses de los individuos no puede desarrollarse sin tener en consideración los motores de la persona, es decir, su tener, su representar y su ser.

Los intereses del tener suelen ser mucho más visibles. Todos sabemos la especial sensibilidad a lo económico que existe en esta sociedad. Y aceptamos que se hable de asuntos como el precio, el coste, el interés económico, el dinero, etc. con una claridad absoluta. Además, damos por supuesto que los intereses organizativos de la sociedad u organización a la que se representa están muy ligados a estos conceptos. La sociedad de la competitividad ha exacerbado su importancia. Se manifiestan sin complejos y abiertamente.

Los intereses del representar son normalmente más próximos a la persona; por consiguiente, esta los manifestará con mayor timidez y se acercarán más a las áreas ocultas, simuladas, etc. y costará un mayor esfuerzo su detección y localización. Sin embargo, puede ser decisiva su satisfacción de forma suficiente para poder construir un tracto sólido. La representación no sólo está vinculada al cargo, sino también a la posición que adoptemos dentro de ese cargo, es decir, las personas podemos adoptar diferentes actitudes dependiendo de la posición en que se requiera que nos situemos o en la que nos deseemos situar. Hay personas que se sienten tan estrechamente vinculadas al cargo que lo llevan ostentosamente a todas partes, y piensan que siempre se les debe identificar con tal. Como ejemplo, valga la anécdota protagonizada por el presidente de un banco internacional quien, frente a un cajero automático que operaba con gran lentitud, le increpaba: “¡Vamos, vamos… que soy yo!”

Los intereses del ser son mucho más profundos. Se mueven por zonas de aguas tenebrosas y ocultas. Ahí se encuentra lo más esencial de la persona. Descubrirlo requerirá más tiempo, empatía y proximidad personal. Allí aparecen desde las aficiones hasta las preocupaciones, criterios, temas éticos, morales, triunfos y decepciones, etc. La amistad hace estar más cerca del ser de la parte contraria. La amistad es sinónimo de confianza y lealtad. Con ella se protegen y satisfacen intereses tan sagrados como la seguridad, la lealtad ante el riesgo, ante la traición, etc. Ello explica que determinadas acciones sólo se hagan entre amigos, porque sólo a ellos se les confesarán ciertas cuestiones. La proximidad al ser se suele obtener en lugares más alejados del campo profesional habitual. Hay quien construye muchos de sus negocios en los campos de golf, las pistas de paddle o las comidas y cenas “de familia”, otros mediante la envidiable ayuda de su mujer como empatizante “relaciones públicas”. 

Las entrevista con poderosos jefes de compras de grandes compañías han resultado muy aleccionadoras. Para los vendedores, estos hombres son “terribles”, duros, inflexibles, tienen todo el poder, deciden sin piedad. Pero las manifestaciones de estos jefes de compras son mucho menos poderosas y contundentes de lo que los vendedores piensan, empleando para sus requerimientos los siguientes términos: 

• ·         Calidad
  
• ·         Seguridad
  
• ·         Garantía
  
• ·         Persistencia
  
• ·         Tecnología
  
• ·         Asistencia Postventa
  
• ·         Prestigio
  
• ·         Capacidad de colaboración y trabajo en equipo
  
• ·         Beneficios sociales
  
• ·         Responsabilidad ambiental
  
• ·         Relaciones con la Administración Pública
  
• ·         Empatía con el usuario interno
  
• ·         Valor añadido a sus relaciones internas
  
• ·         Construcción de relaciones con proveedores estables
  
• ·         Implicación en desarrollos de progreso
  
• ·         Buenas relaciones con la comunidad social en la que están establecidos
  
• ·         No accidentes
  
• ·         Servir a sus usuarios y demostrarles que aporta valor 

Algunas de estas precisiones son claramente expuestas y manifestadas ante los vendedores en el transcurso de sus negociaciones. Otras han sido extraídas como “confesiones” durante charlas privadas respecto a la función de compras en la organización. El comprador tiene casi siempre un problema interno. Algunos confiesan encontrarse en la “posición de sándwich” entre los usuarios y demás clientes internos de su organización y los proveedores.

Muchos compradores son percibidos internamente por los usuarios como un eslabón más de la cadena de adquisiciones que en definitiva la alarga e incrementa el coste sin aportar realmente un valor añadido sustantivo. Lo toman como una “intromisión” en las funciones propias de los técnicos o usuarios correspondientes, quienes saben perfectamente lo que deben comprar al ser perfectos conocedores del mercado y tener contacto diario con él.

Cuando uno profundiza se encuentra con más endeblez de la a priori otorgada al todopoderoso departamento de compras. Casi siempre, este se ve sometido a “tela de juicio” por sus adquisiciones, función, calidad, suministros, alargamiento de procesos burocráticos, etc. El comprador tiene un importante interés que jamás expresará públicamente, y es el de su valoración interna. Hace las funciones de “vendedor” frente a los usuarios para lograr convertirlos en aliados. Sin su ayuda, o con su posición, su “cabeza puede llegar a estar en entredicho”. Muchos llegan a reconocer que ponen especial empeño en asignar los frutos de sus éxitos en que aparezcan como reconocimientos a los usuarios, con el fin de que estos se encuentren agradecidos.

Son igualmente conscientes de que si existen problemas ellos van a ser los responsables frente a su organización. Será difícil que alguien los ayude. A veces logran resolver dificultades complejas mediante el requerimiento de “apoyo especial” a sus proveedores de confianza, así que les interesan instituciones con flexibilidad suficiente para “echarles una mano” en situaciones extraordinarias para ellos o sus organizaciones. Tras las manifestaciones de poder de los compradores existen, como vemos, muchos agujeros y dificultades. El comprador siempre se “refugia” detrás de una posición o manifestación de sus necesidades y requerimientos y los de su organización. Pero detrás existen muchos otros intereses, imprescindibles de satisfacer pero en cuya averiguación habrá que profundizar con observación e inteligencia.