La estrategia de marketing está constituida por tres notas fundamentales:
- selección del mercado
- selección de los objetivos
- selección de los medios
de tal manera que formen un conjunto coordinado.
La selección del mercado es necesaria porque son muchos los casos de productos cuyos usos pueden ser distintos y diferentes las acciones de marketing a ejercer sobre ellos, en función de los destinatarios a quienes se dirigen (pensemos por ejemplo en la máquina de afeitar, cuyo mercado en principio está constituido por los varones, a partir de una edad determinada; sin embargo, la realidad nos informa de la existencia de rasuradoras eléctricas apropiadas para usos distintos del afeitado y destinadas a una clientela femenina, que las usan con efectos depilatorios).
La "selección del mercado", o sea, la decisión sobre qué segmentos constituirán el mercado donde dirigir las acciones de marketing de acuerdo con una determinada estrategia, puede realizarse atendiendo a uno sólo o a una combinación de varios criterios. Entre ellos podemos indicar los más utilizados:
- la división geográfica
- el nivel socio-económico
- el sexo
- la edad
- el hábitat
- los canales de distribución.
La selección del mercado cabe realizarla con dos finalidades: la primera es seleccionar el mercado para conocer las necesidades de los integrantes del mismo y adecuar el producto y las acciones de marketing al mercado escogido; la segunda, como fin alternativo, más común en la práctica, se da en el hecho de partir de un producto concreto o de una línea de productos, en cuyo caso la selección y el conocimiento de un mercado sirve para poder decidir cuál de ellos se ajusta con mayor probabilidad a los objetivos que nos proponemos.
Si la selección del mercado es imprescindible, mayor es la importancia, si cabe, de la selección de los objetivos. lo primero que cabe decir en marketing –como en toda labor de dirección– al plantearse la problemática de los objetivos, es que deben estar claramente definidos. Un objetivo vago, confuso, generalizado o impreciso no puede tener la consideración de meta a conseguir, que es la esencia del objetivo.
Otra necesidad que el director de marketing debe tener en suma consideración es que los objetivos han de ser compatibles entre sí. La compatibilidad no se circunscribe únicamente a la esfera del marketing: es preciso que no sean incompatibles los objetivos del marketing con los de la empresa considerada como un todo, o con los objetivos de otros departamentos y viceversa. Por ejemplo, tener en cartera un gran número de pedidos y producir series elevadas es contradictorio con el rápido servicio y los pedidos de pequeña cuantía, por lo que deberá encontrarse un objetivo que haga compatibles las exigencias de los dos departamentos.
Resulta una práctica recomendable concretar los objetivos en la medida de los posible. Cuáles deben ser tales objetivos concretos no puede indicarse con carácter general. La gama es amplísima. A título de ejemplo cabe señalar algunos objetivos típicos:
- Objetivos de ventas: alcanzar una cifra de facturación mensual o anual de "x" o conseguir un número de clientes "y".
- Objetivos de márgenes: lograr un margen unitario por producto igual a un % determinado, o una contribución marginal global de tantos €.
- Objetivos de participación en el mercado: llevar nuestra marca a conseguir un determinado porcentaje de participación en el consumo global.
Hasta aquí hemos visto objetivos mesurables o cuantitativos; en otro orden, podríamos hablar de objetivos cualitativos tales como: ser líderes de mercado, configurar una determinada imagen de marca, etc. Hoy en día y cada vez con mayor fuerza, los objetivos cualitativos están recibiendo gran atención a la hora de elaborar los planes de marketing, puesto que las estrategias de actuación se van sofisticando progresivamente.
La selección de los medios es la decisión de cómo utilizar correctamente las técnicas que el marketing pone a nuestra disposición. Es fácilmente imaginable una gama de diez posibles y distintas políticas de productos. Lo mismo cabe decir respecto a las políticas de precios, de distribución y de promoción, con la riqueza de medios distintos que nos es dado encontrar en la publicidad, en l promoción, en la venta, en el merchandising y en las relaciones públicas. Siendo así que cada una de las diez posibles alternativas que podemos elegir para cada política puede combinarse con cada una de las restantes, son miles en realidad las posibilidades conjuntas que se ofrecen a nuestra elección. El aprendizaje de las mismas, su estudio y la experiencia en su utilización han de servir para determinar en cada caso concreto las que mejor sirvan a nuestros fines.
En realidad, el grado del éxito en todos los sentidos de la actividad de una empresa depende en gran parte del acierto de las estrategias de marketing.
Existe otro punto de vista cuya importancia creciente hace que no pueda dejarse en el olvido: el concepto de marketing como "mentalidad". Puede afirmarse que en una empresa existe mentalidad o actitud de marketing cuando cualquier tarea que en ella se realiza se lleva a cabo bajo el criterio de que se trata de una acción destinada a satisfacer necesidades de un consumidor, con beneficio para la empresa. La mentalidad de marketing traduce lo que en terminología anglosajona se denomina empresas consumer-oriented, orientadas al consumidor, en contraposición a las empresas product-oriented, orientadas a la producción, que constituían mayoría en las épocas en que los clientes luchaban por adquirir lo que el fabricante podía suministrarles, característica propia de unos mercados prácticamente pasados a la historia en la mayor parte de los países.
Estas retribuciones originadas por la producción constituían ingresos para los factores integrantes de ella. A mayor ingreso, mayor posibilidad de gastos y en consecuencia una demanda más alta y un más elevado desarrollo. Se consideraba imposible la sobreproducción, ya que según la correlación de hechos apuntada, una producción adicional originaba siempre una demanda adicional. En la actualidad, tales posiciones suenan a anacrónicas y en realidad lo son.
Es indudable que la producción es función de la demanda efectiva. No es concebible una fábrica elaborando productos incansable e indefinidamente sin una demanda de los artículos salidos de sus procesos de producción. Por ello, la empresa orientada al consumidor no sólo ha progresado en la moderna sociedad de consumo, sino que se ha convertido en necesaria. Ya no es posible que el consumidor se esfuerce abriendo caminos para llegar a los dominios del fabricante, sino que le incumbe al empresario bajar de su pedestal, auscultar el mercado, averiguar o crear las necesidades del consumidor y aprestarse a satisfacerle del mejor modo posible, acomodando sus productos a los intereses del mercado, sin esperar el milagro de que se produzca la situación inversa.
Conviene destacar finalmente que en los últimos años se instauró definitivamente el criterio de que no basta con que la empresa sea capaz de satisfacer necesidades individuales o agregadas, sino que también debe trabajar para dar respuesta adecuada a las necesidades de tipo colectivo, de carácter social: medio ambiente, educación, bienestar, etc. Los beneficios sui generis derivados de dicha actividad son los que se contemplan en el "balance social" que empieza a verse, aunque todavía raramente, junto al tradicional "balance económico-financiero".
La estructura empresarial puede definirse como el conjunto coordinado y relacionado de puestos de trabajo en la empresa de forma tal que englobe en su totalidad las funciones asignadas a la misma. Lo primero que cabe afirmar es que no existe una organización empresarial óptima con carácter general. La recomendación más práctica que puede ofrecerse es la de que no se trata de ajustar la empresa a la medida de un organigrama concreto, por muy eficaz que este haya sido en otra organización, sino por el contrario, la estructura habrá de establecerse en función de los condicionamientos de una empresa concreta. Llevando este razonamiento al límite y con un espíritu fundamentalmente práctico es preciso, en ocasiones, ajustar la estructura a los hombres de que se dispone. Esta actitud, por principio, no es ideal, pero a veces es inevitable y de positivos efectos. Otra verdad incuestionable es que nunca las estructuras –y por tanto los organigramas– han de considerarse algo inmutable. Si bien es cierto que una considerable dosis de fijeza contribuye a la necesaria estabilidad de las relaciones, la flexibilidad y dinamismo propios de la época moderna exigen la posibilidad de la existencia de estructuras cambiantes a tenor de las necesidades también mutables.
Dado que en la práctica existen innumerables fórmulas de organización de la estructura empresarial, a continuación se expone una de ellas en forma simplificada, fundamentalmente como muestra de la localización más normal del marketing en una empresa típica:
La amplitud de los términos "producción" y "administración" no exigen mayores comentarios (está libre de posibles confusionismos). La estructura del marketing será comentada más adelante.
Lo que se entiende por "desarrollo de la empresa" exige probablemente una mayor concreción: en los países anglosajones, esta parte de la estructura empresarial se denomina como Research and Development, traducible por "Investigación y Desarrollo". Puede llegar a considerarse sinónimo el desarrollo con la capacidad de lanzar con éxito nuevos productos al mercado. Finalmente, los servicios staff originan una de las más inútiles controversias que se dan en el campo de las ciencias empresariales: aquella en que se trata de dilucidar cuándo una posición es "staff" o es "línea". A nuestros efectos y escogiendo una entre las varias acepciones que en la práctica empresarial pueden darse al término, entendemos como staff aquellos puestos en los que se realizan tareas fuera de la actividad principal de la empresa, objeto de los puestos de "línea". Así, es staff de producción el servicio de limpieza de la fábrica, por ejemplo, como es staff de marketing el departamento de estudios de mercado (de todos modos, la línea divisoria entre "línea" y staff es difusa).
Cuanto se ha indicado en general sobre la estructura de la empresa es válido en particular sobre la estructura del marketing. La amplitud del departamento de marketing –el número de puestos y de personas que lo integran– depende de numerosas variables. La organización más compleja, en el sentido de absorber mayor número de funciones, se da en aquellas empresas en donde se responsabiliza al departamento de marketing no sólo de la venta, sino también del margen bruto de beneficio.
Pero para que el departamento de marketing pueda responder de los beneficios, han de estar bajo su dependencia no sólo la venta en cuanto a volumen y precios, sino también la compra. Al propio tiempo, los restantes departamentos que incidan con costos variables en el margen de beneficio, deben trabajar con costos estándar, que el director de marketing considerará a todos los efectos como datos fijos para calcular los precios de venta y márgenes de contribución de cada uno de los productos. De ahí se desprende que la actividad del departamento de marketing llegue en esta concepción a tareas tan alejadas de las comúnmente atribuibles a esta disciplina como es la formación y cálculo de escandallos de costo, función que, en tal caso, se adscribe al Product Manager.
Organización funcional es aquella en que los puestos de trabajo están separados o divididos por funciones. Se la denomina también "organización clásica" porque fue la primera en el tiempo y la que ha prevalecido unánimemente hasta épocas recientes.
Un esquema típico de organigrama funcional de marketing es el que sigue:
VENTAS-PROMOCION-PUBLICIDAD-ESTUDIOS MERCADO-RR.PP.-CONTROL
Ante el director de marketing responden los directores o jefes de cada uno de los departamentos funcionales. El departamento de ventas acostumbra a tener una división geográfica similar a esta:
Del director o jefes de ventas dependen los delegados, responsables de las ventas en una delegación. Los delegados controlan a los supervisores, quienes actúan en una zona delimitada. Los supervisores tienen a sus órdenes a los vendedores o agentes, responsables de su sector.
La existencia de delegados y supervisores se justifica por un número considerable de vendedores. Ambas funciones pueden ser absorbidas por el director o jefe de ventas cuando deba ejercer su control sobre un equipo reducido.
El departamento de promoción de ventas no aparece en los organigramas con frecuencia, ya que sus funciones en muchos casos se engloban bajo los departamentos de ventas, o más usualmente en los de publicidad. Cuando existe, puede adoptar esta estructura:
PROMOCIÓN
CREACIÓN O PRODUCCIÓN - EJECUCIÓN - CONTROL
CENTRAL - CLIENTES
El departamento de publicidad puede organizarse, al igual que los restantes, según muy diversos criterios. Esta es una muestra en la que ha prevalecido la clasificación por medos publicitarios:
PUBLICIDAD
TELEVISIÓN - RADIO - PRENSA - DIRECTA - EXTERIOR - PUNTO VENTA
Esta estructura puede verse en muchos casos sustituida por otra en la que hay una sección de creación, otra de producción, todos los medios adscritos a un jefe de medios y finalmente una sección de control. El departamento de estudio de mercado puede constituirse en sección del de publicidad. Pero la importancia creciente de sus funciones y la independencia de la que es aconsejable esté rodeado, abogan en favor de su relación directa con la dirección de marketing, pudiendo adoptar la siguiente estructura:
El departamento de relaciones públicas es normalmente de los menos desarrollados, de tal forma que en muchas empresas tal función se encomienda a una sola persona o forma parte de las propias del departamento de publicidad.
Cuando, sin embargo, su importancia creciente provoca la decisión de dedicar a las relaciones públicas una mayor atención, puede estructurarse el departamento de acuerdo con los destinatarios de las actividades a desarrollar:
RELACIONES PÚBLICAS
INTERNAS - A CANALES - A DISTRIBUIDORES
Finalmente, el departamento que ejercita las funciones de control puede ser sustituido por secciones adscritas a otros departamentos. Sin embargo, se aconseja la existencia de un departamento independiente, cuando el volumen controlable lo permite:
ESTADÍSTICAS Y GRÁFICAS - CONTROL DE LA COMPETENCIA - CONTROL PRESUPUESTARIO
Adquiere un relieve especial el control de la competencia, tanto en lo que se refiere a la recopilación y presentación rápida, segura y continuada de las actividades de la competencia.
La característica dominante de la organización lineal es que la separación de puestos de trabajo se realiza fundamentalmente por líneas de productos en vez de estar separados por funciones. Cuando en una empresa existe un producto de volumen actual o potencial suficiente, puede ser el producto, en vez de la línea de productos el criterio divisorio de las actividades destinadas a los distintos puestos de trabajo. Conviene destacar que una de las novedades que normalmente lleva aparejada la adopción de una estructura lineal es la dependencia de nuevos productos respecto al marketing, situación tanto más lógica en cuanto que, por sus funciones específicas, el departamento de marketing resulta el más apropiado para conocer las necesidades de los consumidores y la manera de satisfacerlas con nuevos productos que la empresa puede desarrollar. En la organización lineal, cada director o jefe de una línea de productos es responsable de todas las funciones que son precisas para que su línea ofrezca el margen de contribución que de la misma espera la empresa. El organigrama del departamento de marketing en una organización lineal podría adquirir la siguiente forma:
MARKETING
SERV. COMUNES MKT. - NUEVOS PRODUCTOS - LÍNEA PRODS. A - LÍNEA PROD. B - LÍNEA PROD. C
Consecuentemente puede organizar su línea en la forma más adecuada para alcanzar sus objetivos; lo más aconsejable es separar la función de ventas del resto de las actividades, las cuales se asignarán a una serie de puestos en conexión con agencias de servicios exteriores o interiores.
Tanto la organización lineal como la funcional ofrecen ventajas e inconvenientes. Ninguna de las dos es superior a la otra en forma absoluta. Los partidarios de la organización lineal argumentan que permite una dedicación mucho más acusada a cada uno de los productos, que ofrece una fuerte motivación a los responsables y una emulación positiva entre las distintas líneas, origen de mayores cifras de venta y de una superior contribución marginal. En contrapartida, los partidarios de la organización funcional responden con otras razones entre las que hay una de especial contundencia: la organización lineal tiende a aumentar la carga económica de estructura del marketing dentro de la empresa, rebajando con tal motivo los beneficios netos, la Bottom line o última línea que, como es lógico suponer, reviste el mayor interés para el empresario. Este aumento de los gastos de estructura es debido principalmente al costo superior del mantenimiento de tantas líneas de venta como líneas de productos existen. De ahí nació la organización combinada, en la que la función de ventas es común a todas o más de una línea de productos, conservándose la división lineal para el resto de las funciones. Así resulta el siguiente organigrama de organización combinada de marketing:
Evidentemente la organización combinada puede ser sustituida con ventaja por la organización lineal pura en determinadas zonas, donde la densidad de la población o la concentración de la clientela permite rentablemente adscribir una red de ventas distinta a cada línea de productos. En tal caso subsistirá un tipo de organización para un territorio y otro distinto en otro. Esta práctica, lejos de considerarse errónea, es un ejemplo palpable de que cualquier organización debe ser estructurada en función de las necesidades, sin olvidar su rentabilidad, en lugar de actuar con clichés estereotipados cuya coincidencia con las necesidades actuales sería puro azar.
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