Los cambios en los sistemas no sólo afectan al servicio al cliente, sino que con algo de suerte hasta se puede mejorar la eficacia interna o reducir los costes. Pero de no ser así, se puede producir el efecto contrario, con lo que entonces habrá que evaluar si merece la pena hacerlos o no. Un cambio en los sistemas, sea cual sea el tamaño o complejidad, es un trabajo de especialistas. Se puede disponer de varias posibilidades:
a) Asesores ajenos a la empresa: su mayor ventaja consiste en que un asesor está libre de las presiones y políticas internas, y por esta razón puede dictar recomendaciones que no sean del agrado de todos.
b) Especialistas de la propia empresa: quizás por tener los conocimientos parciales, incorrectos o anticuados de los sistemas de que se trata, es mucho más difícil que puedan aportar una visión nueva e imparcial.
c) Ejecutivos nominados al efecto: un ejecutivo de alto nivel, liberado al efecto de cualquier otra de sus obligaciones en la empresa, puede ser muy recomendable –si es que se puede encontrar a la persona apropiada–, debiendo poseer la autoridad necesaria para acceder a todos los niveles y departamentos, una perspectiva de conjunto de toda la operación y la capacidad de hacerse escuchar por los que tienen que llevar a efecto sus recomendaciones.
d) Personal de los departamentos de la empresa: puede servir, siempre que los directivos de los mismos sean lo suficientemente maduros y seguros como para no sentirse amenazados, ya sea por las críticas o por el cambio propuesto.
e) Personas "entrenadas" al efecto: se suele elegir a jóvenes novatos o "ambiciosos" que, a la larga, se benefician más ellos personalmente que la propia empresa que los ha contratado. Pueden ser contraproducentes, si con su actuación generan resentimiento y resistencia a los cambios propuestos.
f) Los clientes: los clientes tienen que funcionar con nuestros sistemas y en muchos casos pueden ser ellos los más capacitados para ayudarnos a hacerlos más útiles al cliente. Algunas empresas disponen de "buzones de sugerencias" para sus clientes. Esto puede ser muy útil para detallistas y otras empresas que tienen miles de clientes, con los cuales es difícil una comunicación personal. Las empresas con clientes en número más reducido pueden tener directamente con este sistema una relación que les facilite en todo momento las sugerencias para un mejor servicio al cliente.
g) Autoaprendizaje: en un análisis final, frecuentemente la mejor jugada consiste en observar nuestros sistemas, literalmente hablando, desde el punto de vista del cliente. ¿Cuántos son los proveedores que alguna vez no han tenido que actuar como unos clientes más, rellenando sus propios formularios o utilizando alguno de sus sistemas? Muchas veces, esta es la mejor forma de observar cuáles pueden ser los cambios sencillos y eficaces.
Cuando los sistemas complejos y difíciles sean inevitables, el cliente puede necesitar ayuda mediante una adecuada formación a través de catálogos o manuales, seminarios o incluso cursos de formación. Tanto los compradores habituales como los nuevos clientes se pueden beneficiar y aceptarán gustosamente la ocasión de estar con los empleados del proveedor con los cuales tiene que tratarse y ver cómo y dónde trabajan.
Para conseguir una mejora duradera y metódica en nuestro servicio al cliente tenemos que hacer todo lo que sea posible para conocer cuál es la situación en un momento dado y, sobre todo, qué es lo que nuestros clientes desean. Cuanto más tiempo le dediquemos a esta fase y más sistemáticos seamos, tanto más sólidas serán nuestras bases para emprender las subsiguientes acciones. Se puede pensar que efectuar una amplia investigación de este tipo sólo parece apropiado para empresas grandes. De ninguna manera es así. Una empresa de una sola persona puede obtener beneficios muy grandes de un estudio de este tipo. Todas las empresas, cualquiera que sea su tamaño, tienen la opción de dedicar recursos para hacer un estudio completo o, al menos, parcial. Conocer el tipo de servicio que desean nuestros clientes es tan importante que poder contar con algunos datos, aunque sean pocos, siempre es más fiable que no contar con ninguno. Hay tres puntos que debemos conocer con exactitud:
- ¿Qué servicio estamos dando actualmente a nuestros clientes?
Hay algunas barreras importantes que impiden obtener datos exactos, en cuyo caso el conocimiento que se obtenga puede ser una base poco fiable para la actuación posterior:
- Dar excesiva relevancia a los hechos anecdóticos, basados en incidentes aislados.
- Los problemas que presentan los clientes que hacen una reclamación no se contrastan con los puntos de vista de los que no reclaman.
- Muchos clientes que han recibido un mal servicio no hacen ninguna reclamación. Si tienen dónde elegir, tarde o temprano se van a otro sitio
- Dar excesiva relevancia a las opiniones de un pequeño número de clientes.
- Las ideas preconcebidas que tenga la empresa sobre el nivel de su servicio al cliente pueden estar muy pasadas de moda o equivocadas por otros conceptos.
Lo que se necesita es hacer mediciones objetivas en cada área específica del servicio al cliente. Quizás contemos ya con datos sobre alguna o todas esas áreas, pero podremos darnos por satisfechos si tales datos están fácilmente asequibles y en la forma en que nos interesa.
- ¿Qué servicio quieren nuestros clientes, actuales y potenciales?
Hay dos puntos que se deben tener en cuenta:
a) El servicio al cliente es cuestión de sensaciones. Los productos o servicios principales suministrados por una empresa se pueden evaluar con objetividad. Pueden ser pesados, medidos controlados en su desarrollo o analizados en su composición. El secundario, es decir, el servicio al cliente, desde luego también se puede medir, pero su valor es subjetivo para el cliente. Por ejemplo, de una entrega se puede decir que es "lenta". Pero ¿es lenta en comparación con qué? Lo que importa es la sensación. Algunos se muestran impacientes cuando un amigo llega tan sólo con un minuto de retraso y otros empiezan a molestarse si el retraso supera la media hora. Decimos que la "falta de información" sobre nuestro producto puede ser objeto de queja. Pero ¿qué cuantía de información es la que razonablemente tenemos que dar? Es difícil marcar con una línea que satisfaga siempre a todos. La única guía definitiva son las sensaciones que nuestros clientes actuales y potenciales tengan acerca de cuál es la cuantía de información que necesitan. Lo que a nosotros, como proveedores, nos parece un buen nivel de servicio, puede ser percibido como malo o inadecuado por un cliente actual o potencial. Las sensaciones y expectativas de los clientes varían con el tiempo y con lo que la competencia ofrece. Se puede estar considerando que un plazo de entrega de una semana es suficientemente bueno hasta que nuestra competencia más reciente sea capaz de garantizar un plazo de dos días.
b) Los clientes son distintos. Podemos clasificar a nuestros clientes en diferentes grupos y analizar el servicio que les damos, ya sea por segmentos del mercado, por áreas geográficas, por volumen de negocio u otras variables. Quizás en ese estudio se demuestre que hay diferencias que podemos explotar, si a cada sector concreto le ofrecemos el nivel de servicio que se ajuste a sus necesidades, ya sea reduciendo el servicio en otro punto o incrementando nuestras tarifas hasta un nivel rentable.
- ¿Qué servicio da nuestra competencia?
Más difíciles de obtener aún son los datos reales sobre el servicio que nuestra competencia está prestando, pero en este punto bien merece la pena hacer el esfuerzo. El estudio que se haga en este sentido nos dará información sobre nuestro posicionamiento relativo en lo que se refiere al servicio al cliente, en dónde tenemos que mejorarnos y en dónde estamos malgastando los recursos. Aunque no se realice un estudio completo, hay que conseguir necesariamente la máxima información posible a través de las publicaciones, de los datos que posea nuestro personal (principalmente el de ventas) y quizás a través de contactos informales con los clientes de más antigüedad. Los puntos a estudiar son los mismos que se citaron para el caso de nuestro propio servicio.
Si tenemos un departamento de marketing preparado para hacer estudios de mercado, no hay problemas, porque en él se cuenta con los medios necesarios para realizar un sondeo sobre el servicio al cliente. Si no lo tenemos, nos podremos servir de asesores ajenos. Si ninguna de estas opciones es viable, quizás sea posible que el trabajo lo pueda efectuar un equipo especialmente elegido al efecto entre los empleados de la empresa. En una empresa pequeña, quizás sea capaz de llevar a cabo el estudio una sola persona, si es que se le ofrece la posibilidad para aprender y utilizar las técnicas necesarias.
Cuando se decida realizar el estudio con un grupo escogido de entre las personas de la propia empresa, el proceso de trabajo incluye los siguientes pasos:
1) Obtener la adhesión explícita de la alta dirección para ese estudio.
2) Definir los objetivos del estudio con exactitud y por escrito.
3) Elegir cuidadosamente un responsable –y otras personas, si la amplitud del estudio lo justifica– del equipo de sondeo (si no hubiera personal adiestrado en la realización de sondeos, hay que elegir a alguien con capacidad y disposición para buscar y utilizar el asesoramiento necesario para hacerlo y, si es preciso, darle información sobre las técnicas adecuadas). No son de ninguna manera apropiadas las personas que estén fuertemente vinculadas a algún departamento o que posean mucha experiencia en áreas muy particulares.
4) Consultar con todos los que trabajan de cara al cliente. Explicar los objetivos del estudio, obtener los comentarios pertinentes y la información que se derive de ellos, e incorporarlos o adaptarlos a los objetivos, según sea el caso (no permitir que en esta etapa se promuevan discusiones sobre el tema fundamental del sondeo).
5) Exponer con claridad el nivel y el método con que se ejecutarán los informes sobre las conclusiones.
(los siguientes cinco pasos son los que deben seguirse para hacer un mini-sondeo)
6) Hacer un análisis provisional de los clientes de la empresa para determinar si se pueden distribuir en varias categorías con expectativas diferentes del servicio. Para hacer esta clasificación, hay que tener en cuenta factores como el tipo de producto o servicio comprados, las cuantías de dinero gastadas en un período de tiempo, el valor individual de cada transacción, la frecuencia de las mismas, la antigüedad del cliente, su conocimiento de otras empresas de la competencia, la situación geográfica, nacionalidad, sexo, edad y clase étnica o socio-económica.
7) Diseñar un cuestionario que se utilizará en entrevistas con el cliente (durante la fase piloto del sondeo. Aquí es preferible un enfoque sencillo de carácter general, pues esto ayudará a los entrevistados a que se centren en el tema global del sondeo y a que aporten su apoyo activo; les sirve de ayuda para pensar y hablar libremente y manifestar al máximo sus propias sensaciones y expectativas respecto al servicio al cliente. Los puntos a investigar son:
- Los productos o servicios principales por los cuales esa persona es un cliente.
- Su antigüedad como cliente de la empresa
- El valor aproximado de sus compras durante un periodo de tiempo específico
- Cuáles son los elementos que el cliente interpreta que son parte integrante del servicio que la empresa le da o debería darle. En este punto, se pueden hacer algunas prudentes insinuaciones respecto del tema, pero solamente con objeto de conducir las ideas en el sentido correcto.
- ¿Damos suficiente información al cliente?
- ¿Es cómodo nuestro procedimiento de hacer pedidos y demás papeleo?
- ¿Satisfacen nuestras condiciones financieras las necesidades del cliente?
- ¿Le vienen bien las cuantías de los pedidos y las frecuencias en las entregas?
- ¿En cuánto tiempo le cumplimentamos sus pedidos? ¿Es adecuado dicho tiempo?
- ¿Con qué frecuencia y en qué medida no cumplimos con los plazos de entrega prometidos?
- ¿Qué grado de exactitud tienen nuestros suministros con respecto a las cantidades y los conceptos? ¿Se entregan sin que hayan sufrido daños?
- ¿Cuál es la calidad de nuestros contactos con los clientes, personalmente, por carta o por teléfono?
- ¿Es eficaz, imparcial y rápido nuestro tratamiento de las reclamaciones?
- ¿Qué calidad alcanzamos en nuestro servicio postventa? ¿Qué tiempo transcurre desde que se llama a este servicio hasta que se cumple el mismo? ¿Qué grado de disponibilidad de piezas de recambio tenemos? ¿Tenemos buena actitud para prestar consejos y ayuda?
- ¿Qué grado de importancia da el cliente a cada uno de los elementos que ha identificado?
- ¿Cuáles son los aspectos del servicio al cliente que da la competencia y que no da nuestra empresa o que se dan de distinta forma? ¿Cuáles son los efectos de esas diferencias?
8) Realizar un pequeño muestreo de clientes dentro de cada categoría. En esta fase, el tamaño de la muestra debe estar en función del número total de clientes de cada categoría pero, como mínimo, debería ser de unos 20. La selección de los clientes del muestreo se debe realizar de una forma totalmente imparcial, pudiéndose utilizar tablas de muestreos al azar, si las circunstancias lo indican. Dependiendo de la naturaleza y el tipo de negocio de la empresa, el contacto con los clientes seleccionados deberá hacerse personalmente, por carta o por teléfono. Si se hacen entrevistas personales, a los entrevistadores se les aleccionará cuidadosamente en las técnicas a utilizar para evitar partidismos en la selección de su muestra o en la interpretación de las contestaciones.
9) Recoger los datos de la muestra y anotar metódicamente los resultados.
10) Analizar los datos registrados con miras a tres objetivos:
- Volver a verificar y corregir la clasificación provisional que se había hecho de los clientes.
- Hacer una lista con todas aquellas actividades que los clientes consideran que corresponden al servicio al cliente, tanto las que esté prestando la empresa actualmente como las que se echen en falta.
- Identificar, de una forma preliminar, las diferencias que hay en el servicio al cliente entre nuestra empresa y la competencia.
(con este punto concluiría el trabajo necesario para realizar un mini-sondeo)
11) Pensar un segundo cuestionario para utilizarlo en la fase principal del sondeo. Deberá cubrir el mismo campo que el sondeo piloto, pero la exploración de las opiniones sobre los elementos del servicio al cliente, sobre la importancia relativa de los mismos y sobre las diferencias que hay con la competencia debe hacerse utilizando unas listas de preguntas cuidadosamente calculadas (marcadas o numeradas) o haciendo preguntas muy concretas. En esta fase, el enfoque ya no va dirigido hacia la obtención de una idea general, sino hacia la adquisición de unos datos estrictos y medibles para su análisis subsiguiente.
12) Con un pequeño número de cuestionarios efectuar una prueba real en las mismas condiciones que el sondeo, es decir, mediante los entrevistadores, si se van a utilizar; o con una muestra de clientes, si los van a rellenar ellos directamente. De modo coordinado con esta prueba, proceder a hacer los ajustes necesarios para asegurarse que el trabajo se haga fácil y eficazmente.
13) Utilizando la clasificación de clientes revisada, planificar las muestras para el sondeo completo. En casos complejos, puede ser necesario contar con asesoramiento en técnicas estadísticas. Hay que asegurarse también que en el sondeo intervengan los no-clientes en número parecido al de los clientes, seleccionándoles por algún sistema como pueden ser las listas de envíos decorreos o los directorios.
14) Llevar a efecto el sondeo. La primera alternativa debe ser siempre la de realizar entrevistas personales. Si esto exige demasiado tiempo o resulta demasiado caro, se puede enviar por correo para que luego el cliente lo devuelva de la misma forma o se le recoja directamente. Sin embargo, este procedimiento tiene los inconvenientes de reducir notablemente el índice de respuestas (que fácilmente puede ser inferior al 10%), con la posibilidad de que se produzcan desviaciones del muestreo y se reduzca la precisión en la cumplimentación del cuestionario.
15) Analizar los resultados. Para la interpretación de los mismos, será necesario utilizar técnicas estadísticas y, si los componentes del equipo de trabajo no tienen los conocimientos necesarios, habrá que buscar el consejo de los expertos.
16) Utilizando los datos obtenidos en el sondeo y los de otras procedencias, encontrar la contestación a las siguientes preguntas: ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿qué tipo de servicio al cliente necesitan?, ¿qué servicio les estamos dando?, ¿qué servicio da nuestra competencia?, ¿cuál es el coste de nuestros servicios al cliente?
17) Presentar los resultados en una forma que tenga sentido y que se pueda entender fácilmente, porque son la base para proceder a la acción. Normalmente, es preferible presentar los resultados no sólo de forma escrita sino también de forma oral.
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