_ (16.6) sobre EL SERVICIO AL CLIENTE - VI / VIII

Cuanto mayor y más extendida sea una empresa, más importancia tiene la interrogante de si el control de las funciones del servicio al cliente debe estar centralizado o descentralizado. Muchas de las empresas que están implicadas más directamente en el servicio al cliente tienen una dispersión geográfica especialmente amplia (cadenas de almacenes minoristas, hoteles, cafeterías, empresas de transportes...). Todas ellas tienen que encararse con una pregunta: ¿Qué grado de autoridad se debe dar a cada una de las sucursales para que funcionen con una política de servicio al cliente propia? y ¿En qué grado hay que obligarlas para que trabajen según las normas y los métodos impuestos y controlados por la central? Hay autores señalados que cuando se refieren al problema de si la toma de decisiones debe ser centralizada o descentralizada, no tienen ninguna duda: hablan de la necesidad de una "descentralización profundamente arraigada". Este criterio es muy aceptado hoy en día. Sin embargo, un ferrocarril no funcionaría si cada jefe de estación decidiera por su cuenta; inevitablemente, las normas se deben establecer centralizadamente, pero es preferible conceder a las sucursales la máxima libertad de funcionamiento, dentro de esas normas. 

Los sistemas son indispensables para los negocios. Son una ayuda, pero también conllevan unos peligros característicos, especialmente en el área del servicio al cliente. Cuanto mayor sea la empresa, mayores son los peligros que pueden provocarle sus propios sistemas porque: 

• los sistemas son inflexibles por naturaleza y pueden carecer de capacidad de reacción ante situaciones cambiantes.
• muy raramente se ajustan a la situaciones extremas (pedidos muy grandes o muy pequeños, exigencias de entregas inusuales o peculiaridades individualizadas).
• fácilmente se les puede esgrimir como excusa y escape, cuando hay retrasos y errores.
• pueden ser incompatibles con los sistemas del cliente, especialmente las maquinarias y los ordenadores.
• pueden llegar a convertirse en u fin en sí mismos, en vez de ser el medio para alcanzar una mayor  eficacia global.
• pueden ser difíciles de modificar o de ser utilizados con eficacia, cuando están implicados en determinados aspectos de las relaciones comerciales (un ejemplo de esto es la frase: "Hay que trabajar de acuerdo con las reglas").
• tienden a inhibir –y posiblemente a prohibir– la creatividad y la innovación. 

Por tanto, siempre conviene adoptar una actitud cautelosa ante los sistemas, ya que son buenos siervos, pero malos amos. Cuando una organización se gana el adjetivo de burocrática, es porque ya se ha convertido en un autómata: algo inanimado, dominada por los sistemas que ella misma ha creado. Los sistemas con que contemos influyen de forma decisiva en la realización de nuestro servicio al cliente por lo que, si tratamos de mejorar este, debemos estudiar muy críticamente nuestros sistemas, especialmente aquellos que tengan una relación directa con los clientes. 

Cualquier sistema puede tener influencia en el servicio al cliente, pero algunos de ellos, por su propia naturaleza, tienen un impacto directo sobre él, como son: 

-          sistemas de ventas/pedidos

-          sistemas de suministros/logística

-          sistemas de contabilidad/pagos

-          sistemas de servicio postventa

-          tratamiento de las reclamaciones

-          sistema de crisis/emergencias 

Hay otros sistemas más especializados que no se utilizan en todas las empresas pero, cuando existen, tienen una influencia muy directa y son: 

-          sistemas de cargas/importación/exportación

-          sistemas de asociacionismo

-          sistemas de registros 

Cada uno de todos estos sistemas es complementario con otro de la empresa del cliente. Los sistemas de ventas se acoplan con los sistemas de compras, los sistemas de suministro con los de recepción, los sistemas contables del proveedor con los del cliente, y así sucesivamente. La compatibilidad entre los pares de sistemas tiene enorme importancia en la prestación del servicio al cliente. No basta con que nuestros sistemas funcionen bien, sino que deben acoplarse con los sistemas de nuestros clientes. Las relaciones comunes para el intercambio de datos, ya sean por escrito, en contactos personales o por ordenador, deben funcionar con fluidez. Pero además del intercambio de información, es necesario que esta sea ajustada, en carácter y forma, a los sistemas de nuestros clientes. Resumiendo, nuestros sistemas deben "tener en cuenta" a nuestros clientes.

Hay otros sistemas que no tienen un solapamiento directo con los sistemas del cliente pero, sin embargo, ejercen una influencia importante en el servicio que nuestro cliente recibe. Estos son: 

-          sistemas de previsión de ventas

-          sistemas de planificación y control de producción

-          sistemas de control de existencias 

Es de vital importancia la influencia de estos tres sistemas para la buena cumplimentación de los pedidos y, en consecuencia, para la calidad del servicio al cliente. Sin embargo, su funcionamiento suele permanecer oculto. Hay otros sistemas que son menos comunes pero que, allí donde existen, ejercen influencia en el servicio al cliente. Estos son: 

-          sistemas de ingeniería/diseño

-          sistemas de investigación y desarrollo

-          sistemas para la gestión de transportes 

* Sistemas de ventas/pedidos:   aquí se incluyen los sistemas de recepción de pedidos, de facturación, de registro de ventas y de visitas de los vendedores. Esta es un área en donde la conflictividad interna resulta endémica: se trata de la conflictividad que se origina entre los vendedores, celosos de conseguir pedidos, y el resto del personal, obligado a suministrar esos pedidos. Vender es importante para todas las empresas, pero solamente en el caso de que los productos que se entregan concuerden con los que se han pedido. Si no, la propia actividad de vender, a la larga, es contraproducente. 

* Sistemas de suministro/logística:  aquí se incluyen todos los aspectos de la distribución física o logística. Son los sistemas que se encargan de trasladar, de hecho, las mercancías desde  el proveedor hasta el cliente, esto es, el almacenaje, el transporte y los flujos de información relacionada con ello (la importancia de este área hace que muchos proveedores la consideren clave para un mejor servicio al cliente). De cara al cliente, se puede evaluar la calidad de la logística por el tiempo empleado, la puntualidad en la llegada y las condiciones en que llegan los productos (o servicios). El tiempo empleado es importante para el cliente en dos formas: el absoluto y el relativo. El tiempo absoluto es importante, porque el sistema debe funcionar sin dar lugar a lo que el cliente pueda considerar como un retraso no razonable. Lo que se considere como no razonable puede variar según sea la naturaleza de la operación y la rapidez con que se realicen operaciones similares de la competencia. Un proveedor inteligente debe saber, con la mayor exactitud posible, cuáles son las expectativas de su cliente en lo que se refiere a la rapidez de la entrega. Cuando pedimos una comida especial, casi todos aceptamos un tiempo de espera. Habrá quienes estén dispuestos a esperar algo más que otros, pero siempre hay una demora mínima que (en determinadas circunstancias) todo el mundo acepta, y una máxima, sobrepasada la cual todos nos marcharíamos. Esto mismo es válido para todas las situaciones de relación con los clientes. La trampa está en desconocer los cambios de las expectativas del cliente. Los que el año pasado aceptaban un plazo de entrega de un mes, puede ser que este año lo deseen tan sólo de días, especialmente si han encontrado un nuevo proveedor que puede cumplirlo. El tiempo relativo es tan importante para los clientes como el tiempo absoluto. Un sistema de reparto de cartas o de leche que sea rápido, pero que al cliente le llegue al mediodía, tiene menos valor que un sistema más lento, pero que haga esas entregas antes del desayuno. Los autobuses rápidos que salen cuando nadie viaje son realmente más lentos que los autobuses lentos que funcionan en los horarios adecuados.

En cuanto al nivel óptimo de existencias, el mantenimiento de estas cuesta dinero por varios conceptos: con los productos almacenados, el capital está bloqueado sin ninguna utilidad, mientras que hay que pagarlo a tipos de interés actuales; los productos se tienen que almacenar en las condiciones adecuadas, esto es, bien protegidos y asegurados; el transporte de los productos desde y hasta el almacén cuesta dinero y además existe el peligro de que los productos almacenados se queden obsoletos, perdiendo valor y haciéndose inservibles. Las equivocaciones en la cuantía de existencias han causado probablemente más bancarrotas que cualquier otro error. Si los stocks son demasiado escasos, los clientes acudirán a otros proveedores que puedan satisfacer sus necesidades. Si son muy elevados, los problemas antes enumerados fácilmente pueden resultar fatales.

Desde el suministrador de la materia prima hasta el usuario último del producto existe una cadena. Se la suele denominar como "cadena de abastecimiento" o "cadena de demanda", dependiendo de cuáles sean las fuerzas motivadoras que se estén considerando. La filosofía "just in time" es un método cuyo objetivo es suministrar los productos en el punto donde se vayan a utilizar con una antelación lo más cercana posible al momento en que se necesiten. El mismo objetivo se puede establecer en todas las fases previas de la cadena de demanda. Este método exige el conocimiento detallado de las necesidades y circunstancias de los clientes, una disciplina férrea, una buena planificación de todas las contingencias y una corriente permanente de información exacta. 

* Sistemas de contabilidad:  desde el punto de vista del cliente, la exigencia más importante aquí es la exactitud. Por mucha automatización que se tenga, la intervención humana sigue siendo necesaria. Desde luego, si se producen errores, una vez  hechos son más difíciles de corregir. Cuando los suministradores envían facturas inexactas y se olvidan de recibos y albaranes, echan a perder toda la buena voluntad generada por los demás elementos que han intervenido en la operación. Un buen sistema tiene que poder asegurar que el ordenador no se haga dueño de la situación. 

* Sistemas de servicio posventa:  aquí se incluyen los sistemas para el suministro de piezas de repuesto y recambios, el control de sus existencias y la organización de las visitas de los servicios técnicos. Los problemas más habituales, que son los retrasos en las visitas de los técnicos y la falta de piezas de repuesto necesarias, constituyen un área muy significativa para mejorar el servicio al cliente. Las normas existentes varían mucho, puesto que hay empresas muy generosas que, a petición del cliente, envían a su personal técnico a cualquier punto del mundo mientras que otras no hacen nada. Sigue siendo un problema la conservación de piezas de repuesto de productos obsoletos, aunque con las agresivas políticas de liquidaciones se pueden perder muchas clientelas. Aparte de las dificultades que se pueden originar por falta de piezas para los equipos que todavía están en uso, se promueve injustamente la necesidad de tener que comprar cosas nuevas. En algunos casos, los comerciantes independientes podrían llenar estos vacíos, siempre que cuenten con la total cooperación del fabricante. 

* Tratamiento de las reclamaciones:  el tratamiento de las reclamaciones es una mezcla de sistemas y de conocimientos sobre las relaciones interpersonales. Los sistemas sirven para facilitar la investigación y registro adecuados de las reclamaciones sin una burocracia excesiva. Deben proporcionar a los empleados unas reglas claras de cómo solucionar las reclamaciones y conceder autoridad explícita a los que tienen que solucionarlas. Deben poseer también una capacidad de respuesta muy rápida, puesto que muchas investigaciones han demostrado que, para el cliente, la rapidez de respuesta puede ser incluso más importante que la propia aceptación o rechazo de la reclamación. 

* Sistemas de crisis/emergencias:  todos los sistemas pueden fallar. Puede ser que no fallen por motivos internos, pero no se puede eliminar el riesgo de dificultades externas: el mal tiempo, las malas cosechas, las huelgas, los terremotos o "Dios sabe qué". Una empresa mal organizada se rinde ante situaciones de emergencia, mientras que otra bien organizada considera que esos sucesos son oportunidades enviadas por el cielo para poder causar buena impresión ante sus clientes con su servicio atento y eficaz. Para poder conseguir ese buen efecto, tiene que haber un plan para emergencias y en los sistemas que se haya establecido hay que contar con los imprevistos. En realidad, no es algo demasiado difícil de hacer. Si, de hecho, se produce algo realmente imprevisto, entonces todo depende tal solo de la actitud y la habilidad del personal que tenga que atender al cliente. 

Los sistemas grandes pueden ser tan resistentes al cambio que lleguen a destruir a la propia organización que los creó. Estos problemas algunas veces han originado estrategias grotescas y desesperadas. En ocasiones, ha podido parecer más fácil eliminar las partes de la empresa en donde había malos sistemas que mejorar los mismos –como por ejemplo, el cierre de sucursales o de líneas secundarias–. Otra estratagema ha sido la de trasladar alguna fase de fabricación a otro lugar, con lo cual se deja a una buena parte del antiguo personal y se tiene la posibilidad de empezar de nuevo en una situación libre de sistemas y de personal. Lo más habitual suele ser la introducción de una nueva tecnología, lo que proporciona la posibilidad de adoptar otros sistemas, los cuales quizás podrían haber sido adoptados con mayores ventajas sin necesidad de esa nueva tecnología.

Una organización bien dirigida evita todos estos errores y establece el cambio de sus sistemas de una forma racional. En todos los casos, es preciso revisar el nuevo sistema para verificar qué efecto puede tener el servicio al cliente. Y si efectivamente se produce un efecto, habrá que contestarse a las siguientes preguntas: 

• ¿Se necesita realmente ese sistema?
• ¿Funciona bien desde el punto de vista interno?
• ¿Resulta útil para el cliente?
• ¿Se puede simplificar?
• ¿Se puede combinar o integrar?
• ¿Se le puede aplicar procesos informatizados?