(13.3) sobre NEGOCIACIÓN - III / IV

Negociar bien no es una habilidad llovida del cielo. En una negociación casi siempre hay que planificar todos los pasos. En particular, hay que prestar atención a todo lo que afecta a nuestros objetivos e intereses. La información y los datos obtenidos antes de la negociación nos permiten preparar una batería de argumentos que usaremos en las etapas sucesivas: 

a)      Delimitar los objetivos propios.

 

Es conveniente hacerse una serie de preguntas:

 

-          ¿Qué espero conseguir de la negociación? ¿Qué espera conseguir la otra parte?

-          ¿Quiénes son mis interlocutores y a quién(es) representan?

-          ¿Cuál es su estilo de negociar?

-          ¿En qué puedo ceder yo y en qué puede ceder la otra parte?

 

Si contestamos bien esas preguntas, se puede decir que tenemos claros nuestros objetivos y, por tanto, estamos en condiciones de anticipar cómo va a actuar la otra parte. Eso significa, entre otras cosas, que:

 

-          Sabemos lo que queremos y lo que quiere la otra parte.

-          Podemos adaptar nuestra oferta a las necesidades de ambos.

-          Podemos anticiparnos a las objeciones.

-          Podemos preparar una estrategia argumental ad hoc.

 

b)      Fijarse en una serie de puntos críticos.

 

1. El contexto general de las relaciones laborales (regulaciones, clima...)
2. Los recursos y posibilidades económicas de las partes.
3. Las prácticas y rituales de la negociación.
4. Antecedentes de la negociación colectiva en nuestra organización.
5. Tiempo disponible para negociar
6. Marco legal y normativo
7. Impacto y consecuencias de (no) lograr lo que queremos. 

c)      Conocer la materia.

 

En este punto es vital el dominio de los aspectos técnicos y legales de la negociación. Una estrategia útil es preguntar a quienes ya tienen experiencia negociadora o informarnos por otras fuentes. También es necesario conocer las necesidades, problemas, motivaciones y conflictos de la otra parte. A veces es necesario consultar con especialistas, leer e informarse sobre el tema, o reunirse con las personas a quienes representamos.

Alguna fuentes útiles para obtener datos son:

 

-          Informantes clave: personal, sindicalistas, colegas, etc.

-          Los informes y comunicaciones sindicales.

-          Memorándums y documentación de la empresa.

-          Algunos informes que elaboran las Administraciones públicas, el INEM, CES, IMAC, etc.

 

Como puntos básicos recomendamos:

 

-          Determinar cuáles son los márgenes y límites de la negociación.

-          Prever alternativas en caso de que no haya acuerdo. Siempre es posible pensar en otros caminos.

-          Conocer a fondo nuestros argumentos y preparar las objeciones que pueda ponernos la otra parte.

 

d)     Evaluar el tiempo y las presiones.

 

Es un punto que suelen pasar por alto los negociadores noveles. Conviene saber de cuánto tiempo disponemos, es decir, la prisa que tiene nuestro equipo y la otra parte. Cuando se negocia bajo presión del tiempo uno tiende a hacer concesiones exageradas. En la medida en que la otra parte esté preocupada por el factor tiempo es más fácil conseguir un desenlace favorable a nuestros intereses, ya que se intentará llegar rápidamente a un acuerdo.

 

e)      Preparar las estrategias y las tácticas.

 

Mientras negociamos podemos adoptar diferentes estrategias y tácticas, pero siempre es conveniente prepararlas de antemano. El objetivo, en un primer omento, es debilitar o hacer que la otra parte modifique sus posiciones de partida. Algunas tácticas iniciales son:

 

-          Disco rayado:  se trata de ser firme en nuestros argumentos indicando que es la única vía posible. Conviene alternarlo con estrategias más flexibles limitándolo sólo a aspectos y momentos particulares de la negociación. Ejemplo: “Ya hemos indicado que las sanciones al comité son innegociables...”.

-          Pausa:  en ocasiones es necesario hacer una pausa corta para salir del paso, evacuar consultas o pedir información. También nos permite romper una dinámica desfavorable y empezar la negociación “desde cero” llegado el caso. Frases como: “Sugiero una pausa antes de seguir pensando sobre el asunto” pueden sacarnos del apuro.

-          Ariete:  cuando la posición de la otra parte es ambigua o demasiado inflexible podemos presionarle con argumentos seguros y contrastados. Por ejemplo, podemos decir: “Sabemos que ustedes temen a los medios de comunicación. Si esta crisis llega a la prensa las relaciones de la empresa con las Administraciones podrían verse afectadas...”. Se trata de que la otra parte se abra, pero nunca ofender o humillar al negociador. 

Un ejemplo: 

ACCIÓN	TÁCTICA
El director de personal dice al portavoz del comité de empresa que los contratos de aprendices no pueden pasarse a “fijos” este año por dificultades presupuestarias, pero que se intentará el próximo año. El representante sindical responde: “Como le decía hace un momento, los contratos se extinguen y los aprendices pueden ir a la calle”	DISCO RAYADO. El representante sindical no quiere que el tema quede aparcado, ya que es consciente de que el año próximo no habrá oportunidad de plantearlo (los aprendices habrán sido ya despedidos).
El director de personal revuelve papeles y dice: “Son doce aprendices y en sus contratos no dice nada de estabilizar. Sus compañeros no estarían muy contentos si no hay convenio por este detalle”. El representante sindical arguye: “Estabilizarles es una ventaja para todos. Al encargado de talleres le sentaría fatal que les obliguen a coger gente inexperta”.	ARIETE. Con una cierta elegancia cada parte trata de poner a la otra contra las cuerdas. Sin embargo, evitan humillar u ofender al adversario, por los riesgos que puede suponer para el desenlace de la negociación.
El director de personal tuerce el gesto y responde: “Sólo nos falta este asunto para cerrar la negociación. Deberíamos darnos un respiro para ver qué puede hacerse”. El representante sindical asiente: “Creo que eso nos permitirá descansar y ver que es cierto lo que decimos”.	PAUSA. Ninguno de los dos suelta prenda. Sin embargo, los dos desean hacer consultas y ver cómo “respiran” las bases en este tema. Es probable que ambas partes tengan que hacer concesiones flexibles antes de llegar a un acuerdo.

 Los especialistas están de acuerdo en que la planificación de la negociación asegura unos buenos resultados. La preparación se nota cuando llega el momento de intercambiar y hacer concesiones. Si ata bien todos los cabos es imposible que “se pase” o “se quede corto”, y además se sentirá muy seguro de sí mismo. Esto le permite combinar flexibilidad y firmeza según las ocasiones. 

Los psicólogos creen que la autoestima está relacionada con la forma en que uno se ve a sí mismo, y que las expectativas tienen mucho que ver con la autoestima. Si una persona tiene expectativas altas, su autoestima tiende a ser elevada y si las expectativas son bajas, la autoestima será mínima. En la negociación pasa algo parecido. Cuanto más altas son las expectativas, más posibilidades hay de llegar a cuerdos aceptables.

Tomemos como ejemplo el siguiente caso: 

Fernando quiere un aumento de sueldo. Hace tiempo le dijeron que el puesto de director de comercio exterior podría ser suyo, pero finalmente contrataron a alguien de fuera. Sin embargo, su record de ventas sigue en aumento y es uno de los puntales del departamento. Por supuesto, las comisiones y bonos han mejorado pero Fernando opina que se merece algo más. Fernando baraja la cifra de 70.000 € anuales, todo incluido, que equivaldría al puesto prometido pero que fue para otro. Fernando ha recibido dos ofertas de las empresas de la competencia, pero su trabajo actual es muy cómodo y lo maneja bien. Por otro lado, le da la oportunidad de estar con su familia, algo que cada vez valora más. Una opción que Fernando estaría dispuesto a considerar es hacer un poco de teletrabajo, es decir, llevar los temas de gestión de ventas (alrededor del 25% del tiempo) desde casa cuando no hay que viajar. De esta manera estaría más tiempo con su hijo y facilitaría la carrera profesional de su pareja. Por esta razón, Fernando pensó que las ofertas de la competencia podrían compensarse con las ventajas del trabajo actual, que le permite evitar desplazamientos y estar más tiempo con los suyos.

Marisa es la directora comercial de la empresa y sabe algo de las intenciones de Fernando. Ella también se había planteado que Fernando se merece algún reconocimiento aunque, por razones coyunturales, le es difícil ofrecerle un aumento en este momento (en conjunto, Fernando sale por unos 40.000 € brutos por año y lo que querría son otros 30.000). Por supuesto, no desea perder a Fernando en este momento, ya que están a punto de abrir mercado en EEUU y Fernando se maneja muy bien con este tipo de clientes. Marisa podría acceder en cuestiones del teletrabajo, pero el aumento salarial tiene que esperar. 

            "AL NEGOCIAR, LOS RESULTADOS SON MEJORES SI UNO EMPIEZA CON ASPIRACIONES ALTAS".

En el caso que hemos planteado, Marisa puede decidir replantearse el tema económico: lo que la empresa puede ganar con un comercial como Fernando compensa pagarle más. Podría decirle que la empresa puede llegar hasta 45.000 €, que es lo máximo que pueden ofertar. Con eso se arriesga a que Fernando le diga que no, pero siempre puede ofrecer algo más como una concesión especial. Puede añadir que lo del teletrabajo se lo están pensando, que no es la norma de la casa, pero que podrían hacer una excepción. Fernando puede renunciar en principio a los 70.000 € si se asegura el teletrabajo en casa y se negocia algún incremento. Marisa podría contestar que lo están estudiando y que se puede llegar a un acuerdo. 

"LOS BUENOS NEGOCIADORES NORMALMENTE HACEN MENOS CONCESIONES QUE LOS MALOS". 

 Tras un tira y afloja Fernando baja sus pretensiones a 60.000 € y Marisa accede a subir algo, hasta 50.000. En ese momento, Fernando se da cuenta de que la otra parte sí puede negociar el tema económico y tiene una idea: dividir la diferencia. A Marisa se le ofrecen varias opciones: puede mantenerse en sus trece y no ceder; también puede partir la diferencia, e incluso subir algo más su oferta, digamos que hasta 52.000 €. No cabe duda de que es un dilema: si ofrece 52.000 saldrá mejor que si parten la diferencia (55.000), pero es posible que no quiera ceder tanto de momento. Ella sabe que tiene otras bazas para retener a Fernando (las condiciones de trabajo).

"LOS BUENOS NEGOCIADORES HACEN CONCESIONES CUANDO DESEAN Y NO CUANDO QUIERE LA OTRA PARTE".  

Fernando es una persona asertiva y decide cuándo va a hacer una concesión. Él ha cedido en sus pretensiones iniciales y podría seguir cediendo porque lo de trabajar en casa le atrae, pero no se lo dirá a Marisa. De esta manera, ella tendrá que seguir explorando qué quiere Fernando y a qué precio. Eso supone negociar, y tal vez hacer concesiones, para saber cuáles son las intenciones de Fernando. 

Como en una batalla, en la negociación hay que distinguir entre estrategias y tácticas.

La estrategia es el conjunto de actividades que tienen por meta lograr los objetivos y resolver el conflicto. Las tácticas se refieren a los medios concretos para lograr esos objetivos. La estrategia es macroscópica y se refiere al conjunto de la situación. Las tácticas son  microscópicas y se refieren a los pequeños pasos que dan las partes para resolver el conflicto.

Las estrategias y las tácticas son las herramientas que usan los negociadores para llegar a acuerdos ventajosos. Un negociador hábil tiene que detectarlas y usarlas de forma flexible. Partimos de la idea de que para llegar a un acuerdo hay que ceder. De lo que se trata es de saber en qué, cómo y cuándo hacer concesiones. Esa es la finalidad de las tácticas.