_ (10.2) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - II / XIII

Aun cuando la publicidad tiene como principal objetivo influir en el consumidor, no debe pasarse por alto uno de sus efectos indirectos de mayor trascendencia: la impresión que causa al distribuidor. Este debe convencerse de que los responsables del marketing están tratando seriamente de atraerse a los consumidores y que no se le va a dejar solo en su intento de vender al público los productos. Pero dejando aparte la publicidad, es importante destacar que todos los demás aspectos de la plataforma de marketing diseñada para atraer al consumidor –por excelente que haya sido su planificación- dependen por completo de que la distribución lleve a cabo el cometido que se le ha encomendado: 

-          inversión del distribuidor en el producto para ponerlo a disposición del público (correcta exposición o exhibición para que el usuario tenga oportunidad de contrastar su calidad o buen funcionamiento).

-          Adecuado control del precio que al final se cobra al usuario.

-          Actitud promocional de los productos por parte del sector comercial (que en último término es quien aprueba las ofertas que vayan a hacerse al consumidor y decide las acciones concretas que hayan de realizarse). 

En la estrategia del marketing comercial se inscriben decisiones concernientes a: 

1. Qué sectores y canales del mercado de distribución van a usarse; por ejemplo, ¿va a suministrarse directamente la gama de productos a los minoristas? En caso afirmativo, ¿a qué categorías comerciales? O, por el contrario, ¿va a venderse a los mayoristas para que traten con los establecimientos de venta al por menor, o a un grupo de almacenistas  y mayoristas especializados?
2. Si el suministro a los sectores elegidos no se va a ver sujeto a restricción alguna, haciéndose depender la llegada del producto a su destino de las fuerzas libres del mercado; o se va a reclutar a los distribuidores más activos con arreglo a unos criterios selectivos, ligándolos al fabricante por una cuerdo de concesión, a fin de promover firmemente la venta del producto.
3. Qué volumen de ventas se prevé alcanzarán cada uno de los canales y sectores. Si los distribuidores individuales son de tamaño respetable, la previsión de ventas deberá hacerse de modo individualizado. 

Sea cual sea el objetivo de ventas que la dirección de productos tenga en mente para un artículo determinado, y por muy entusiasmada que esté respecto a la posible acogida por parte del público, a la dirección comercial le atañe decidir si dicho objetivo se puede realizar a través de los distribuidores y canales comerciales elegidos. De hecho, puede ocurrir que los planes de producto sean perfectamente aceptables a nivel individual pero que el volumen total propuesto sea excesivo para el canal de distribución en su presente estado de desarrollo; o que la capacidad de la cadena de distribución sea superior al montante de producción total de la empresa. El punto esencial es que el proceso de planificación conjunta de productos y distribución debe ser dirigido de modo simultáneo y con espíritu de cooperación por parte de ambos estamentos directivos y no establecido en sus líneas maestras por uno de ellos para que el otro se limite a “dar su aprobación”: por un lado, los planes de producto han de resultar razonables proyectados sobre los canales de distribución propuestos; por otro, deberá procurarse que el potencial de mercado de cada uno de dichos canales quede adecuadamente cubierto por los productos disponibles. 

Resta todavía determinar qué grado de penetración y distribución en el sector se precisará para alcanzar dicho volumen. Con el término “penetración” pretendemos expresar el porcentaje de puntos de venta que considerarán el producto como integrante habitual de sus existencias; por distribución entendemos el porcentaje de puntos de venta que realmente tendrán el producto en todo momento. Aun cuando el sector comercial en cuestión conste sólo de una empresa de distribución deberán tenerse muy presentes todos estos factores. Hay que tener en cuenta que en un mercado dominado por los grandes distribuidores, la medida en que a un producto pueda dársele una distribución geográfica se convierte en uno de los problemas que desbordan la capacidad decisoria del productor y quedan a la voluntad del distribuidor.

La disponibilidad en existencias constituye materia aparte. Siempre habrá un desfase entre la intención del distribuidor de mantener existencias de un artículo y el hecho de que realmente las tenga en todo momento. Esto puede ser consecuencia de un error por parte del distribuidor al prever la demanda y efectuar sus pedidos, o bien de la imposibilidad por parte del fabricante de suministrarle los productos cuando así se lo requiera. Es evidente que el deseo de los directivos de marketing es alcanzar el 100% de nivel de distribución; sin embargo, conseguir el 100% de cualquier cosa es tarea casi imposible. Ha de considerarse el porcentaje, por muy pequeño que sea, de puntos de distribución que no tendrán en existencias el producto por la razón que fuere. También surge la dificultad de mantener en todo momento la disponibilidad en existencias de los restantes distribuidores, pues ninguno de ellos estará dispuesto a ejercer su derecho de vigilancia sobre las existencias de todas sus sucursales (lo que evitaría los errores que en ocasiones se producen con determinados artículos).

Una de las principales obligaciones del equipo de ventas de un proveedor es asegurarse de que se mantiene un buen nivel de cobertura de existencias, recordándole al distribuidor la necesidad de reponer los productos cuando sea necesario. El nivel de disponibilidad de distribución que cabe esperar para un tipo de producto determinado en un entorno comercial concreto es algo que sólo puede determinarse merced a la experiencia. El cometido para el conocimiento de este dato puede ser relacionado con solvencia por el equipo de ventas del fabricante. Un dato que probablemente se conozca es cuál es la proporción de dichos distribuidores respecto al total del sector en cuestión. Con ello se obtiene una medida del grado de penetración del producto en el mercado; a continuación, el equipo de ventas formaliza un registro, en el curso de sus visitas de rutina, en el que anote si determinado producto estaba o no en existencias en cada uno de los puntos. La cantidad de producto almacenado es un dato irrelevante a este propósito; aunque hubiese sólo una unidad del artículo, el producto se consideraría disponible. El equipo de ventas hará llegar sus registros diaria o semanalmente a la oficina central, donde el total de signos por producto se divide entre el total de visitas efectuadas para conseguir el porcentaje de disponibilidad de distribución para cada producto en los puntos examinados (no es imprescindible realizar este tipo de estudios de manera continuada, sino cuando se requiera una puesta al día de la información sobre el tema).

Si un determinado producto pudiera tener una distribución del 100% en el sector comercial idóneo –esto es, en existencias, disponible y expuesto en todas partes- podría afirmarse que el equipo de ventas no podría hacer más para incrementar las mismas: todo aumento provendría forzosamente de una respuesta adicional de los consumidores a la llamada hecha desde los medios de comunicación o mediante la misma presentación del producto; en otras palabras, el posible incremento sería responsabilidad de la dirección de marketing de productos (naturalmente, el equipo de ventas no podría dormirse en los laureles, sino que debería redoblar sus esfuerzos para ayudar a los distribuidores a vender a los consumidores mediante una mejora de los procedimientos de exhibición, realizando demostraciones de los productos o colaborando con los vendedores propios de los distribuidores. 

La estrategia comercial ha de ser el medio por el cual el comercio de distribución haga realidad las funciones con las que la dirección de marketing de productos pretende atraerse a los consumidores, a saber, tener el producto en existencias, exhibirlo en las mejores condiciones, cobrar por él el precio adecuado y promoverlo mediante los métodos convenidos. En muchas empresas orientadas hacia el mercado, constituye una práctica habitual plasmar en el papel los planes de marketing de productos y posteriormente actualizarlos a intervalos regulares. La secuencia de planificación más típica suele ser establecer un plan a largo plazo, por ejemplo, un lapso de tiempo entre tres y cinco años. Sobre este esquema se confeccionan cada año los planes y presupuestos operativos, en los cuales las previsiones de marketing de productos descienden al nivel de los artículos y líneas individuales, trazándose las campañas publicitarias, calculándose el nivel de ventas para el año en cuestión y presupuestándose los costes e ingresos. La estrategia de ventas o de marketing comercial debe asimismo plasmarse sobre el papel tanto en la etapa de planificación a largo plazo como en los planes operativos anuales. Hasta que esto se lleve a cabo, los planes de marketing de productos carecerán de validez por sí mismos, pues no permiten saber cómo deben usarse los canales comerciales para rendir los frutos deseados. Del mismo modo, los costes, ingresos y beneficios que aparecen en los presupuestos detallados sólo pueden calcularse haciendo una estimación del nivel de retribución que se concederá a los distribuidores y de recursos que habrán de destinarse a ello. 

El estadio inicial de una estrategia de marketing comercial consiste en la decisión del canal o canales de distribución que van a emplearse. Pero, por otra parte, la posibilidad de efectuar cambios en este sentido suele contemplarse con suspicacia. Los mercados cambian con rapidez y la necesidad urgente de encontrar un nuevo procedimiento de distribución tal vez se presente de modo repentino.

En realidad, no parece en exceso difícil percatarse de cuál debe ser el criterio sobre el que basar la elección de uno u otro canal: se elegirá el canal o la combinación de canales que produzca el máximo beneficio o, lo que es lo mismo, el producto de volumen total de ventas por margen neto en cada caso. Si el canal es eficaz, redundará en el volumen de ventas; si es económico, en el margen neto. Ha de buscarse, pues, la combinación óptima de ambos. Si persistimos en vender por nuestra cuenta a los minoristas, nos encontraremos con que los mayoristas no se mostrarán demasiado interesados por nuestros productos. Lo que ha de preverse es cuál va a ser el volumen real de ventas a través de uno de dichos canales o de ambos. Cuando nos enfrentamos a situaciones de la vida real de las empresas, los principios suelen ser los mismos en todos los casos: 

1. Estimación del volumen de ventas que puede conseguirse con todos los métodos de distribución.
2. Cálculo de los ingresos por ventas, menos los descuentos, que pueden obtenerse.
3. Deducción de los costes de suministro y entrega mediante el empleo de un modelo realista para cada método propuesto.
4. Deducción de los costes de venta, servicio y apoyo al sector comercial en estas circunstancias. 

Siempre que exista una estrategia de distribución alternativa, la verificación de estos cálculos no debe pasarse por alto, sean cuales sean las opiniones preconcebidas que se tengan respecto a un método determinado; además, las cifras deberían actualizarse todos los años en el momento de establecer el plan anual. La clave de los cálculos está en el nivel de ventas que se considera factible alcanzar. La opinión que le merezca a la dirección la eficacia general de los procedimientos determinará la previsión del volumen de ventas y, por tanto, de la contribución final al beneficio que se espera de cada uno de ellos.

Hay, sin embargo, otros factores que han de tenerse en consideración y que, en ocasiones, no surgen de las estimaciones financieras o, al menos, no a corto plazo. El primero de ellos es el riesgo. La selección de un determinado canal de distribución es algo similar a invertir en la estabilidad de ese sector concreto, por lo que es imprescindible evaluar con detenimiento cuáles son las perspectivas del mismo para tiempos venideros (sería bastante imprudente no establecer contacto directo con los minoristas y basar todas las actividades en los mayoristas si se apreciaran signos de declive entre estos, lo que podría obedecer a que otros fabricantes hubieran decidido seguir la política opuesta, evitando los contactos con ellos y vendiendo directamente a los establecimientos minoristas).