_ (16.5) sobre EL SERVICIO AL CLIENTE - V / VIII

Algunos "síes" y noes" en el tratamiento de las reclamaciones cara a cara: 

* SI

§  Dar tiempo al reclamante para que aplaque su disgusto escuchándole activamente durante un rato; hay que dejarle que "se desahogue".

§  Comprobar cuanto antes, con mucho tacto, que el producto que se reclama ha sido realmente suministrado por nuestra empresa.

§  Recordar que, desde la posición del cliente, cada empleado representa a toda la empresa. No sacudirse "el muerto" porque uno no haya estado involucrado en el asunto objeto de la reclamación.

§  Adoptar las medidas oportunas para que el reclamante pueda sentirse físicamente confortable y relajado (según las circunstancias, hacerle entrar en un despacho, invitarle a que se siente, ofrecerle un café, etc.)

§  En todo momento, demostrar un interés auténtico y el deseo de ayudar al reclamante para solucionar el problema.

§  Ayudar al reclamante a expresar su queja, haciéndole con cierto tacto preguntas estructuradas para extraer los hechos que sean relevantes y eliminar los irrelevantes.

§  De acuerdo con los procedimientos principales que haya establecido la empresa, proceder a registrar la queja, ofrecer la actuación adecuada, o dirigir al reclamante a la persona que le pueda ayudar.

§  Asegurarse siempre que el reclamante se entera perfectamente de la actuación que se va a seguir y quién la va a ejecutar. 

*NO

• Permitir que nuestras respuestas estén influenciadas por sentimientos de culpabilidad o de ira, ya sea hacia el reclamante o hacia la equivocación que haya podido cometer.
• Rebatir o tratar de aplastar verbalmente al reclamante, aunque exista la posibilidad de hacerlo.
• Expresar opiniones personales sobre las actuaciones de otras personas o sobre la empresa en su conjunto.
• Tratar una reclamación grave sobre uno mismo, más allá de la fase inicial. De forma inmediata, comunicarlo a un compañero de más categoría.
• "Cambiar el tema" o forzar a que el reclamante adopte una determinada interpretación de la situación sin la correspondiente evidencia.
• Hacer cualquier información que pueda interpretarse como aceptación de responsabilidad por cualquier error.
• Pensar que el reclamante es un "liante" o que su queja es trivial.
• Admitir que se produzca un retraso en la solución por cualquier causa que esté bajo su control. 

Existen dos consecuencias de tipo práctico en cuanto a los cumplidos; una es que no debemos confiar en que estos nos ofrezcan aportaciones muy significativas en cuanto a nuestras actuaciones y a las necesidades de los clientes, y otra que debemos adoptar medidas para recordar a los clientes, de una forma "apropiada", las cosas que hacemos bien. Recordar amablemente al público nuestros éxitos, tanto los habituales y continuados como los que sean ocasionalmente espectaculares, es una tarea de nuestros departamentos de Relaciones Públicas o de Marketing (si es que los tenemos; si no, sería nuestra). Uno de los aspectos más importantes en el tratamiento de los cumplidos es asegurarse de que lleguen hasta el personal que esté involucrado. Todos trabajamos más y mejor si sabemos que se nos aprecia. 

Una política detenidamente pensada, bien redactada y asumida, es la mejor base para una dirección eficaz a largo plazo. Con ella, todos sabrían en dónde están y hacia dónde deben dirigirse. Normalmente, las empresas más grandes reconocen las ventajas que aporta una política implantada por escrito, pero incluso una empresa que sea unipersonal puede sacar provecho si se detiene a pensar, define cuál es su política y la refleja en un papel. La disciplina que supone elaborar una política sirve para agudizar las ideas y clarificar los puntos de vista, independientemente del tamaño del negocio y del número de personas que estén implicadas. Es posible mostrarse escéptico sobre la política de la empresa. Puede ser que una empresa disponga de un elegante y bien redactado manual de principios y, sin embargo, se encuentre en una situación caótica. Otra, en cambio, puede ser que tome decisiones directas brillantes, sin haber escrito ni pizca de su política. Pero estas excepciones no les restan valor a los beneficios que una buena política puede aportar. Una política de servicio al cliente (al igual que otros aspectos de dirección) ayuda a: 

• pensar con claridad y estudiar meticulosamente el tema.
• comunicarse eficazmente con todas las personas que tienen que ver con el tema.
• la continuidad en el tiempo.
• la coordinación entre los distintos departamentos o las personas implicadas. 

La política en cualquier área, como puede ser la del servicio al cliente, tiene que concordar con la política general de la empresa y con las políticas de las demás áreas. Los conflictos entre políticas pueden causar un daño grave, por lo que en un cuidadoso proceso de elaboración de una política deben ponerse de manifiesto los conflictos existentes entre las políticas de los departamentos o de los puestos de trabajo, para que puedan resolverse. 

¿Se hace desde arriba o desde abajo? 

El proceso real de implantar una política en la empresa puede beneficiar a las relaciones entre el personal. Tradicionalmente, la política se elabora en la cumbre de la empresa y luego se va comunicando a todos los niveles inferiores. Pero esto no tiene por qué ser así; la política se puede definir en los escalones subordinados y transmitirla hacia arriba. No es fácil aprovechar bien los conocimientos y la creatividad que existen en todos los niveles de una empresa. la implantación de una política que se inicie desde los niveles subordinados comienza celebrando reuniones generales e informales, a las cuales se invita a todo el personal de la empresa o bien al personal del área correspondiente. En estas reuniones debería participar el personal de categoría superior, pero normalmente es mejor que el control de las mismas lo lleve alguien ajeno a la propia estructura directiva, quizás un especialista en formación o un asesor. Desde luego, las decisiones definitivas se tendrán que tomar en la cumbre. Pero si estas son diferentes a las conclusiones a las que se haya llegado en las reuniones, entonces habrá que explicar claramente los motivos de esas modificaciones. Hacer una política desde los niveles subordinados puede que no funcione siempre bien. Quizás, cabe que las personas se sientan inseguras cuando se las invite a participar por primera vez en la elaboración de una política dentro de la cual ellas mismas están implicadas. Es preciso llevar el proceso con habilidad y solamente en algunos casos se consigue el éxito. Pero, si se tiene éxito, se generan una satisfacción y una entrega derivadas de saber que hemos colaborado y que nuestra colaboración se ha reconocido. Este enfoque puede merecer la pena experimentarlo. 

Existe el peligro de redactar un texto con un estilo muy serio y elegante, pero que no diga nada. Pero una buena política nunca debe ser prolija y normalmente las declaraciones, para que sean eficaces, se tiene que limitar a los asuntos que realmente se tengan que decir. No sirve de nada llenarlas de perogrulladas y tópicos. Por otra parte, deben ser lo suficientemente amplias como para que se contemple en ellas cualquier situación que razonablemente sea previsible. En el texto de la política a seguir hay que reflejar los objetivos y los propósitos que la empresa tenga para el servicio al cliente. Habrá que contestar a las siguientes preguntas: "¿Qué importancia tienen los clientes para nosotros?" y "¿Con qué precisión servimos a nuestros clientes?" Una política de servicio al cliente, redactada de una forma breve y sencilla, tendría que estar inspirada en la siguiente filosofía: 

"Contribuir a la rentabilidad y prosperidad a largo plazo de la empresa, con la certeza de que la preocupación y el interés por los clientes sean el centro de todas las fases de esta actividad" 

Una vez redactada la política a seguir, es necesario que se dé a conocer ampliamente. Se puede publicar de forma que, además del valor interno que pueda tener para la empresa, produzca un impacto directo en las relaciones con los clientes, diciéndoles que se han aquilatado todos los detalles al máximo.

La política a seguir no debe ser inamovible. es necesario que se hagan revisiones periódicas para comprobar si es que los cambios producidos en las condiciones del mercado, las tecnologías y otros factores requieren también una modificación en la política. 

Los "síes" y "noes" de una política a seguir 

*SI

• Disponer de una política.
• Consultar con todos los que participen en su puesta en práctica.
• Utilizar un estilo sencillo y directo.
• Prever todas las situaciones probables.
• Asegurarse de que la política general de la empresa y las políticas de los departamentos coincidan.
• Ponerla por escrito.
• Darla a conocer a todos los implicados.
• Considerar la posibilidad de publicarla para conocimiento de los clientes.
• Revisarla y actualizarla periódicamente. 

*NO

• Utilizar un estilo ostentoso y vacío.
• Fijar objetivos inalcanzables.
• Ser innecesariamente prolijos. 

El servicio al cliente se parece a las funciones de gestión y seguramente a algunas otras actividades en el sentido de que se realiza, en todo el conjunto de la empresa, por personas muy diferentes y de maneras muy distintas. Incluso, aunque haya un departamento denominado "Servicio al Cliente", es probable que sólo abarque una pequeña parte de la actividad que le correspondería. Como consecuencia de esta causa inicial, surgen muchos de los problemas que imposibilitan la consecución de un servicio al cliente óptimo. Si no se refleja la importancia del servicio al cliente y no se apoya con una adecuada estructuración dentro de la empresa, este servicio nunca podrá participar con su función tan crucial para la consecución del éxito de la empresa. la filosofía de orientación hacia el cliente tiene que estar apoyada por una estructuración correcta en la empresa. 

Las estructuras empresariales deben ser flexibles y capaces de desarrollarse y cambiar. Es muy fácil que se atrofien y no se ajusten a las exigencias del momento. Los cambios empresariales se pueden provocar por modificaciones en el mercado, en los productos o en las tecnologías, por el aumento o reducción de los negocios, por modificaciones del personal o cambios de políticas. El hecho mismo de darse cuenta de la importancia vital del cliente puede ser, precisamente, uno de estos cambios. Una buena estructuración empresarial debe servir para definir las responsabilidades en cada fase del servicio, para simplificar las relaciones con el cliente y enfocarlas con flexibilidad. 

¿Dónde debe residir la responsabilidad del servicio al cliente? 

Casi con toda seguridad, la mejor opción es un directivo o un ejecutivo de categoría superior que rinda cuentas al director gerente y detente la responsabilidad funcional sobre todos los aspectos del servicio al cliente. Además de la nominación de un ejecutivo de categoría superior, la responsabilidad global sobre el servicio al cliente se puede estructurar de otras formas. Hay empresas que: 

• dan la responsabilidad a alguno de los departamentos ya existentes: en muchas empresas, el departamento de marketing quizá sea el candidato natural, debido a su directa relación y entendimiento con los clientes actuales y potenciales y a su capacidad para reunir y elaborar información sobre el mercado. De vez en cuando, en las empresas donde sea necesaria una formación constante del personal par dar un servicio eficaz al cliente, la ubicación lógica puede ser el departamento de Personal o de Formación.

• dan la responsabilidad al director gerente o a alguien del personal cercano a él: en las empresa pequeñas normalmente funciona bien que sea el gerente quien asuma esta responsabilidad.. Si se trata de una gran empresa, puede darse el caso de que se nombre a algún miembro del personal cercano al gerente que, bajo el patrocinio y autorización de este, sea quien realice las tareas de coordinación.

• integran el servicio al cliente dentro de las reuniones habituales del Consejo o del Comité de Dirección: no es probable que este sistema tenga éxito. Se corre el riesgo de que den demasiada importancia a los hechos anecdóticos en tanto que no cuentan con tiempo ni quizás pericia suficiente para explorar los hechos fundamentales.

• forman un comité "ad hoc" de jefes de departamento: en determinadas circunstancias esta opción puede funcionar bien. Ofrece una tribuna para la comunicación y la coordinación sin restar la autoridad individual de cada uno de los directivos, pudiéndose discutir las ideas, los problemas y la información de manera positiva. Sin embargo, existe el peligro de que puedan convertirse en reuniones de segunda o tercera categoría si lo sjefes de departamento tienen otras prioridades. Para que en estos tipos de grupos se puedan conseguir resultados, tiene que contar con una dirección buena y creativa, tanto en las reuniones como en los intervalos entre ellas.

• utilizan el departamento de servicio al cliente que ya está creado: si ya existe un departamento con ese nombre, no siempre es probable que ostente todas las responsabilidades de las funciones del servicio al cliente; quizás tenga la responsabilidad del servicio posventa o solamente del tratamiento de las reclamaciones (hay veces que se da este nombre al departamento de recepción de pedidos). 

En realidad resulta más fácil la creación de un departamento global de servicio al cliente. El papel de este departamento global es doble: responsabilidades funcionales y tareas departamentales. 

a)      Las responsabilidades funcionales consisten en definir la política del servicio y los niveles del mismo para toda la empresa, controlar el cumplimiento de esos niveles e iniciar las actuaciones correctas, suscitar la concienciación sobre la importancia de un buen servicio al cliente y coordinar las actuaciones de los demás departamentos.

  b)  Las tareas departamentales probablemente incluyen el tratamiento de las reclamaciones graves, el mantenimiento y utilización de los registros de las quejas y, posiblemente, el control del personal y del servicio posventa. El departamento puede tener su propio personal para realizar los sondeos o aprovechar para este servicio al personal del departamento de Marketing o de especialistas ajenos. Igualmente, puede contar con su propio personal para las tareas de formación o utilizar a los empleados de los departamentos de Personal y de Formación. El grado de autoridad y de responsabilidad que se otorgue al jefe del departamento –para poder trabajar adecuadamente, este jefe debe tener, por lo menos, la misma categoría que los demás jefes de departamento– influirá en gran medida sobre la eficacia del mismo.