La teoría de la defensa nuclear se basa por completo en la idea de que nadie comenzará una guerra, porque nadie sería capaz de ganarla. Ambos contendientes resultarían destruidos. Las grandes compañías petrolíferas controlaron el mercado hasta el día en que comenzaron a escasear sus recursos, lo que al fin condujo a la posibilidad práctica de una organización de productores bajo el nombre de OPEP. Y es que una guerra de precios real supondría un derrumbamiento comercial y una lucha asesina que acabaría llevando a alguien al paredón. Los gigantes del petróleo no pueden hacerse eso entre ellos mismos.
Pero en el mundo empresarial no ocurre lo mismo. Un mercado fragmentado durante el periodo de recesión se convierte en el campo de batalla ideal para iniciar una guerra de precios real. Durante la guerra, algunas de las empresas desaparecerán. Sufrirán la quiebra a causa de la exagerada reducción de los precios de venta.
La mayoría de las guerras de precios las inician los compradores. Cuando descubren que el mercado es débil y que los proveedores necesitan el negocio para subsistir, investigan el mercado ampliamente. Los proveedores reducen los precios de venta para poder vender, lo cual hace crecer la determinación de los compradores. Las noticias se propagan y la guerra comienza.
Al principio, los compradores “se emocionan” con la guerra de precios, ya que disfrutan de su posición. Pero luego se dan cuenta de que les hace perder tiempo, resulta difícil de manejar y está llena de exigencias. Nunca están seguros de haber obtenido el mejor negocio y al final, ansían que retorne la estabilidad del mercado. Por su parte, los vendedores acaban poseyendo una posición ventajosa respecto de la dirección de la empresa propia (“¿Quiere lograr la venta o no? Bien, entonces tendrá que darme autoridad para negociar el precio”).
A continuación se exponen ocho reglas para librar una guerra de precios, reglas que están basadas en los principios enunciados por Von Clausewitz en el S.XIX para una guerra real:
- SELECCIÓN Y MANTENIMIENTO DEL OBJETIVO.
Lo mandos militares superiores deben seleccionar y definir con claridad los objetivos. Cada fase de la guerra debe tener un objetivo definido, y cada plan de acción debe ser probado en función de la afinidad que tenga con el objetivo elegido. Este es el principio fundamental a la hora de librar una guerra.
Una de las frases más notables que pronunciara un presidente de empresa durante la recesión a principios de los ochenta, y que todavía en la actualidad se repite a menudo, fue: “Estamos reduciendo los precios para proteger nuestro flujo de caja”.¿Puede alguien explicar cómo es posible proteger el flujo de caja cuando la cifra de dinero que se recibe es menor que la cifra de dinero que se debe pagar? A menudo pretende decirse de esta manera que la empresa dispone de enormes excedentes de un producto acabado. La dirección considera que merecería la pena liquidar las existencias a precios reducidos a fin de mejorar la liquidez.
Mantener un articulo en existencias durante más tiempo del necesario supone un coste de cierto porcentaje sobre el valor de las existencias por recargos de interés. Por tanto, si se consigue vender un artículo con antelación a lo revisto (un mes, un año, temporada de Navidad, de verano, etc.), en ocasiones el vendedor puede permitirse el lujo de reducir el precio del artículo. Ahora bien, si la reducción supera la cantidad correspondiente al mencionado recargo de interés a prevenir, entonces se estará perdiendo dinero.
Un objetivo recomendable cuando debe utilizarse una política de grandes descuentos es tratar de obtener nuevos clientes, del mismo modo que lo son el asegurar las demostraciones y la distribución de muestras del producto entre los mismos. Siempre que se planee utilizar una política de fuertes descuentos, comenzar una guerra de precios o algo similar, deben estudiarse cuidadosamente los efectos de dicha acción a largo plazo. Así, cuando se determine seguir la acción, se podrá llevar a cabo bajo unas condiciones controladas.
En la guerra la sorpresa es el arma más poderosa y efectiva. Mediante la utilización de la sorpresa es posible obtener resultados desproporcionados al esfuerzo empleado.
Hay que ser creativo y original en las ofertas. Resulta tremendamente aburrido ofrecer un 10% de descuento sobre los precios fijados. Aburrido y además predecible. Un curso de dirección para empresarios se ofreció con un descuento estándar del 20% si se reservaban cinco plazas. Posteriormente, el mismo curso se ofreció regalando una plaza gratis por cada cuatro plazas reservadas. El segundo método triplicó el número de reservas múltiples efectuadas.
Un descuento de efectivo se suele ofrecer en caso de pago dentro de un periodo determinado de tiempo. Para que resulte efectivo, el descuento suele ser del orden del 2’5%. Pero, si bien con ello se está obteniendo el dinero con, digamos, una mes de antelación a lo que resultaría normal en otras condiciones, también es cierto que se está “pagando” a los clientes un interés del 30% anual (2’5 x 12). Este tipo de interés es tan elevado que al proveedor le merecería la pena que los clientes no aceptaran el descuento y decidieran tardar un mes más en pagar. Este dinero es el más caro que se puede utilizar. No es de extrañar que algunos clientes acepten todos los descuentos ofrecidos, y luego no efectúen los pagos a tiempo. Mejor sería alterar los términos de una venta de modo que se pueda imponer un recargo sobre aquellos clientes que se retrasan en los pagos.
Una forma inadecuada de vender es ofrecer un descuento; los costes serán proporcionales a la cuantía de la deuda del clientes con el proveedor. Los descuentos por cuantía son los más comunes en la industria. Algunas empresas hacen públicos sus descuentos pos cuantía, y de este modo los ofrecen a todo el mundo. Otras empresas, por política comercial, no ofrecen descuentos por cuantía en absoluto. Y otros distribuidores no publican sus descuentos por cuantía, pero están dispuestos a negociarlos. Esta política es la mejor, ya que deja las opciones abiertas. Hay que conservar un espacio para maniobrar; permitirse la posibilidad de decir: “Si usted hace algo por mí, entonces podré ofrecerle un descuento extra”.
Ponga un límite específico a todos los descuentos que se ofrezcan por razones promocionales. De lo contrario, los descuentos promocionales pasarán a formar parte de la lista de precios, y sería posteriormente difícil eliminar o alterar el descuento. Además, conviene comprobar si el cliente está realmente vendiendo más productos. De lo contrario, el cliente haría un gran pedido un mes, lo mantendría inmovilizado y reduciría su pedido el mes siguiente. Con ello, no se habría ganado nada en absoluto.
La verdad es que, utilizando por lo general una política de descuentos, lo normal es que las cosas acaben marchando mal.
- EL MANTENIMIENTO DE
Todo el mundo prefiere la estabilidad y una razonable solidez. Los compradores la respetan en los vendedores y los vendedores la respetan en los directivos. Si se quiere destruir a un vendedor –y a un mismo- todo lo que se debe hacer es decirle que averigüe qué precios están ofreciendo los competidores y que comunique a los clientes que cualquiera que sea el precio que se les haya ofrecido, él puede mejorarlo. No hay nada peor que una política de descuentos basada en el temor. Poco a poco, va socavando la confianza del vendedor y lo hace en mayor grado que las decisiones de la dirección, cuyo único objeto es igualar a los competidores. Y aquí se presenta otro factor más para el mantenimiento de la moral: cuando el vendedor llama al jefe para cerrar un trato con un comprador, el jefe nunca debe ofrecer un descuento superior al que haya ofrecido el vendedor. Sin embargo, la mayoría de los jefes de ventas hacen exactamente eso; haciéndolo, cortan la maniobrabilidad del vendedor. De este momento en adelante, el comprador sólo querrá negociar con el jefe de ventas, ya que sabe que puede obtener mejores resultados de este modo.
Todas las ofertas extraordinarias, y todos los negocios extraordinarios deben realizarse a través de las persona negociadora; nunca deben de venir del director. De tiempo en tiempo, la empresa debe mantenerse firme en sus precios y principalmente en lo que respecta al ofrecido por el vendedor. Con ello, se logrará que el vendedor deposite su confianza en el equipo de dirección de la misma. Se necesita mucho arrojo para librar una guerra de precios, y es lógico perder en alguna que otra escaramuza.
- ACCIÓN OFENSIVA.
Hay un periodo en la guerra en que hay que pasar a la acción ofensiva. El objetivo no puede alcanzarse hasta que se toma la iniciativa. Esto no significa que se deba atacar a cualquier precio, sino que existe un momento en el cual el atacante puede obtener una ventaja y explotarla. Una depresión que la demanda suele combinar con grandes excedentes y un flujo en la línea de producción que no puede ser interrumpido. Los grandes clientes retienen los pedidos porque también a ellos les escasea el dinero. Las dificultades con el flujo de caja, los préstamos extraordinarios de entidades bancarias y la capacidad inutilizada de la industria se combinan para originar la presión que provocará la posterior erupción. Algún punto tiene que ceder, y el punto que cede es el precio.
Si la capacidad latente de una industria es inflexible, si los costes fijos son elevados, de tal manera que los daños ocasionados por la disminución en el volumen de ventas son muy severos, entonces la guerra de precios estalla. Por eso, una vez reconocido el ciclo vital de un producto, se debe planificar con antelación algún tipo de iniciativa que refuerce los puntos donde la presión sea inevitable. Puede tenerse en preparación una nueva generación de productos mejorados para combatir a los competidores. La empresa puede acceder al liderazgo de áreas seleccionadas del mercado para librar las batallas de precios. La empresa puede planear cuándo retirarse o cuándo atacar, cómo retirarse o cómo atacar.
Tal y como podría haber dicho Von Clausewitz, es necesario cierto grado de seguridad frente al ataque del enemigo, a fin de lograr la consecución del objetivo en la ofensiva. Esto implica la defensa de los objetivos principales. La seguridad no implica una precaución total, o la supresión de todo tipo de riesgos; a veces, es necesario llevar a cabo acciones temerarias.
Un quinto de los productos originan cuatro quintos de los beneficios brutos. Un quinto del mercado o de las aplicaciones del mismo producen cuatro quintos del negocio. Un quinto de los clientes suponen cuatro quintos de las ventas de la empresa. Bien se trate de un 20% que produce el 80% de los resultados, bien de un 15% que produce el 90% de los resultados, el principio se mantiene idéntico: es virtualmente factible ignorar cuatro quintos de los productos fabricados, o cuatro quintos de los clientes y de las aplicaciones del mercado porque prácticamente no influyen en el negocio.
Sin embargo, es necesario centrar la atención en el sector en que se produce el negocio de forma masiva para la empresa. Este es uno de los casos en que se pueden aplicar precios selectivos: un método de fijación de precios flexible para adecuar a las diferentes aplicaciones del mercado. Pueden ser necesarios precios diferentes para ajustarse a territorios diferentes. Es necesaria cierta variedad de precios para adaptarse a los diferentes grupos de productos. ¿Por qué ofrecer un descuento general en todas las ventas? ¿Por qué no variar los descuentos según los diferentes grupos de productos? Es necesario disponer de precios diferentes para clientes diferentes; en particular, para las cuentas claves de la empresa. Los descuentos promocionales pueden situarse allí donde produzcan el mayor efecto directo sobre el potencial inmediato de cada cuenta. Con ello se aumenta la política de seguridad; los flancos quedan protegidos y los descuentos se hacen allí donde puedan obtenerse los mayores beneficios.
Hay que cuidar las cuentas claves.; este es un buen principio.
A veces, es necesario alterar planes preestablecidos para adaptarlos a situaciones cambiantes. Tanto en el mercado como en la guerra, sucede a menudo lo inesperado. Para tener flexibilidad, la empresa precisa una buena preparación, organización, disciplina y dedicación del personal.
En ocasiones, es necesario tomar decisiones inmediatas. En el caso de una guerra de precios en el mercado, el flujo de información que entra en la empresa debe ser rápido, preciso y fiable, llegando necesariamente hasta la cima de la empresa sin ser filtrada en los niveles medios de la jerarquía (la mayoría de las veces la burocracia representa un estorbo, lo cual debe evitarse).
Para alcanzar la victoria en una guerra, es necesario concentrar unas fuerzas superiores a las del enemigo en el lugar y la ocasión decisivos. Lo mismo se puede aplicar a las guerras de precios. Si los descuentos que se ofrecen son lo suficientemente fuertes como para destruir la competencia en el mercado; si resulta posible anunciarlos tan ampliamente que se aplaste a la oposición; si el mercado es marcadamente sensible al precio y los competidores no poseen ninguna ventaja distintiva en sus productos respecto de los propios; y si se puede llevar a cabo todo lo anterior y aún obtener los beneficios suficientes para mantener la empresa en funcionamiento (aun cuando el sistema de descuentos no resulte eficaz), entonces, se puede optar por una acción definitiva. En caso contrario, es preferible no iniciar la guerra.
La mayor parte de la gente sobreestima en mucho el poder de una oferta de precio, o de un descuento para mover el mercado. Y es que no es posible mantener el incremento de participación en el mercado si la competencia responde. Por otro lado, parece bastante claro que es más efectivo ofrecer descuentos en líneas de productos de venta rápida que en productos de venta lenta.
Los detallistas consideran más interesante realizar negocios con las marcas líderes del mercado que con las pequeñas marcas. Un estudio realizado en los Estados Unidos demostró que tanto los detallistas como los consumidores estaban dispuestos a incrementar las existencias de un producto si con ello realizaban un buen negocio, reduciendo posteriormente las adquisiciones. Pero los vendedores al por menor pueden hacer esto ya que durante las rebajas mantienen sus márgenes normales de beneficio; lo que hacen es trasladar la reducción de precios a sus proveedores, exigiéndoles unos descuentos muy elevados.
Si se debe tomar la iniciativa o responder, concentre sus fuerzas. Centre los descuentos en artículos seleccionados y áreas geográficas concretas, realizando una intensa promoción.
- ECONOMÍA DE ESFUERZO
Para librar una guerra se requiere cierto equilibrio en la utilización de las fuerzas.
En primer lugar, es preciso decidir el presupuesto total de publicidad y promoción. Cuanto más industrial o técnico sea un producto, tanto mayor soporte se debe conceder a la promoción del mismo, como complemento al esfuerzo realizado en las ventas. Una vez fijado el presupuesto de promoción, debe distribuirse el mismo por periodos de ventas y periodos de promoción, respaldando el producto intensamente durante estos periodos (bien mediante la publicidad, bien mediante granes descuentos en el producto –con esto último se expone una cantidad de dinero menor y se alcanzan unos objetivos más limitados, pero se concede una ayuda importante a los vendedores-. Los descuentos promocionales deben variar de tiempo, lo cual siempre resulta beneficioso).
Una cuestión más: tratar de relacionar los descuentos promocionales destinados a clientes particulares con las compras de volumen extra que puedan hacer a la empresa, por encima de sus operaciones normales; hay que tener presente que solamente se podrán ofrecer grandes descuentos sobre el volumen extra, sobre lo comprado por encima de lo normal (asegurándose de que el cliente no rate de reducir el precio del volumen habitual).
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