_ (4.5) sobre DIRECCIÓN DE VENTAS - V / VII

El profesor Frederick Herzberg ha promovido una teoría de la motivación que representa un enorme paso adelante respecto a la teoría original de la zanahoria y el palo, o incluso, de su variante, la "teoría de la recompensa". La teoría de Herzberg arranca de dos premisas: 

1. Lo que hace sentirse a la gente feliz y motivada en su trabajo es lo que hacen.
2. Lo que hace sentirse a la gente infeliz y desmotivada en su trabajo es la situación en que lo hacen. 

Los directores van a tener que familiarizarse con tres letras que constituirán un acrónimo de vital importancia en la gestión futura de sus recursos humanos. Estas tres letras son CVL, como acrónimo de "calidad de vida laboral", y los directores que quieran motivar a los miembros de sus equipos van a tener que mejorarles mucho sus CVL. Esto empieza por definir a las personas de acuerdo como son, y no de acuerdo como nosotros queremos que sean. Muchos trabajadores que nosotros hemos asumido que tienen las características que nosotros queríamos que tuvieran, dicen ahora: "Nosotros no somos así. Trátennos como somos, no como ustedes creen que somos". De modo que la gran revolución a la que van a tener que enfrentarse los directores es la de aceptar las necesidades de las demás personas, y no las suyas propias proyectadas sobre los demás. 

Herzberg, trabajando desde la base establecida por Maslow, ha sugerido que estas necesidades pueden clasificarse en dos categorías. El primer conjunto de necesidades definido por Herzberg recibe la denominación de necesidades de higiene, y tratan de la relación de una persona con el entorno, comprenden el tratamiento que las personas reciben en su trabajo: 

• la paga;
• las condiciones de trabajo;
• las relaciones humanas, la naturaleza y la calidad de la supervisión;
• la supervisión técnica;
• la naturaleza de la política y la administración de la empresa. 

Se les denomina factores de higiene porque, si son correctos, evitan que el personal se encuentre insatisfecho en su entorno de trabajo. Hacen que la gente no se sienta desdichada, puesto que esa es su función, pero no motivan. Una forma de higiene que se ha practicado durante mucho tiempo ha sido negar un tratamiento justo al personal, al principio. Por ejemplo: "No vamos a pagarle ahora los jornales del convenio, pero si nos demuestra que sabe hacer el trabajo, lo haremos más adelante". El problema es que luego nunca podrán hacerlo. La falta de tratamiento justo al principio nunca se olvidará, y normalmente induce a una psicología de venganza por parte del empleado. En otras palabras, que de una u otra forma el empleado procurará tomarse la revancha porque no puede olvidar el dolor que se le causó anteriormente.

El principio es muy fácil en esta situación: trate al personal con toda justicia, puesto que eso redundará en los intereses de usted y de ellos. 

El otro conjunto de necesidades de las personas lo causa el hecho de que son seres humanos y, por lo tanto, no sólo quieren que se les cause daño alguno –por lo que ha de tratarles bien (higiene)– sino que quieren hacer algo. Quieren perfeccionarse y demostrar lo que son capaces de hacer. Quieren ser capaces de decir al final de su experiencia laboral no que vegetaron, sino que ahora son más de lo que eran ants (saben más, pueden hacer más y por lo tanto, son más) y la única manera de medir eso es mediante lo que hayan hecho durante esa experiencia laboral. Por lo tanto, formulan estas preguntas: 

1. ¿Estoy consiguiendo algo? ¿Estoy contribuyendo a algo?
2. ¿Se me asignan mayores responsabilidades?
3. ¿Estoy progresando y perfeccionándome?
4. ¿Tienen significado y finalidad las cosas que hago?
5. ¿Se me reconoce la capacidad que poseo? 

Estas son las que encierran los factores motivadores. Estas son las variables que los directores pueden utilizar para motivar a las personas, porque las personas que desean hacer algo, quieren hacerlo; eso es motivación. Por lo tanto, si deseamos hablar de una actuación motivada tenemos que hablar de los elementos motivadores, que son: 

• los logros;
• el reconocimiento por los logros;
• un trabajo con contenido e interés;
• mayores responsabilidades;
• progreso y perfeccionamiento en el trabajo. 

En otras palabras: la calidad de la experiencia humana en el trabajo

Un punto que Herzberg recalca como vital es que los elementos motivadores no son más importantes que los factores de higiene. Hay que dar a cada uno de ellos la misma importancia, porque cada uno de ellos es vital si pretendemos que la motivación sea fuerte.

Una de las variables más importantes en la creación de motivación es la formación, porque la motivación es una función de la capacidad y la oportunidad de usar esa capacidad. Por lo que bien puede decirse que cuanto más capacidad pueda conferirse a las personas formándolas, más desearán hacer 

( Motivación  =  Capacidad  +  Oportunidad ) 

Un problema que ha sido harto evidente en el mundo laboral es la falta del segundo factor de la ecuación  –la oportunidad– y Herzberg ha promovido, por lo tanto, el movimiento de enriquecimiento de los trabajos. De modo que, ¿cuál debe ser el contenido de un trabajo? Son necesarios los siguientes factores: 

• una gama de responsabilidades y actividades que mantenga interesada a la persona;
• áreas de perfeccionamiento, puesto que todos los trabajos deben ser una experiencia de aprendizaje;
• una reinformación directa, ya que el que una persona sepa cómo está haciendo su cometido no debe depender de que se lo diga otra, sino que debe ser capaz de verlo por sí misma;
• la responsabilidad de comprobar la calidad de uno mismo, porque esa responsabilidad no puede delegarse en un sistema de control;
• comunicación directa entre esa persona y las otras con las que ha de comunicarse, no por mediación de supervisores o directores. 

Herzberg sugiere que la situación mejorará y la productividad también cuando la dirección esté preparada para decir: "La culpa es nuestra. No supimos cómo dirigir bien al personal. No les respetamos lo suficiente ni les exigimos lo suficiente o les dimos suficiente satisfacción". 

Douglas McGregor sugirió que la actitud del director hacia el personal tenía un efecto muy significativo en la motivación del mismo, o en su falta de motivación. Muchos directores creen en la "teoría X", según la cual: 

• las personas son indolentes por naturaleza;
• no trabajan a menos que uno les fuerce a hacerlo mediante la zanahoria o el palo;
• no están interesados en asumir responsabilidad alguna, ni quieren hacerlo. 

McGregor sugirió que, si esto es cierto se debe a que, desde el principio de la Revolución Industrial, los directores han esperado que su personal reaccionara de esa forma, y si usted trata a una persona como si fuera una bestia de carga, es bastante probable que actúe como una bestia de carga. Es significativo, no obstante, que muchas de esas mismas personas que reaccionan sin interés alguno en su trabajo, llegan a su casa y trabajan arduamente en una afición o entretenimiento, o asumen la responsabilidad de colaborar o ayudar a dirigir organizaciones filantrópicas. McGregor sugirió que si los directores aceptaran y adoptaran la "teoría Y", los trabajadores trabajarían más afanosamente y con más interés si: 

• los empleados y la dirección compartieran metas comunes;
• si se responsabilizara a los empleados de la determinación de algunas formas de mejorar la productividad;
• si se les diera una oportunidad de mejorar su capacidad. 

En otras palabras, McGregor sugiere que si usted espera que la gente sea indolente, serán indolentes, pero si usted espera que la gente estará deseosa de colaborar, desearán colaborar. 

Recordemos las áreas primarias en las que hemos de trabajar para motivar a las personas según Herzberg: 

a)    los logros

b)    el reconocimiento por los logros

c)    un trabajo con contenido e interés

d)    mayores responsabilidades

e)    progreso y perfeccionamiento en el trabajo. 

A)  LOGROS 

* Objetivos razonables y positivos:  en muchas empresas, el sistema de establecimiento de objetivos es lo más desmotivador con que cuenta la empresa. Una buena parte de esto se debe a la forma en que se establecen los objetivos, a quien los fija, y a la forma en que se comunican a los interesados. El primer principio de la buena determinación de objetivos establece que el objetivo debe ser imaginable, creíble, alcanzable y ambicioso. El segundo principio establece que el objetivo ha de tener en cuenta a la persona y a su nivel actual de capacidad, la zona y su potencial, los productos y su aceptabilidad, y la situación actual de la actividad política y económica y sus efectos sobre la demanda.

Pero, ¿quién es la persona que puede determinar con mayor exactitud lo que puede conseguirse en una zona de ventas? En el supuesto de que la persona tenga experiencia, tiene que ser la persona que está trabajando en la zona, es decir, el vendedor. Al hacérseles esta sugerencia, muchos directores de ventas reaccionaron diciendo que los vendedores marcarían unos objetivos artificialmente bajos (naturalmente, cualquier director que se limitara a decir a su equipo: "Marcad vuestros objetivos para el próximo ejercicio" y luego aceptara esas cifras sin ningún comentario, no estaría dirigiendo: estaría abdicando). No obstante, en los incontables casos en que se utiliza este método actualmente, el objetivo excesivamente bajo es la excepción y nunca la regla; de hecho, el vendedor suele ser demasiado optimista y rara vez lo contrario.

El vendedor y su inmediato director se sientan a negociar y en la mayoría de los casos, en el proceso se rebaja la cifra a unos valores realistas, en lugar de aumentarla hasta unos valores quizá excesivamente aceptables. En la mayoría de los casos, el proceso da como resultado una mayor exactitud entre los sobjetivos y las realidades, y un compromiso muchísimo mayor por parte de los vendedores, puesto que ellos han participado decisivamente en el establecimiento de los objetivos en lugar de haber sido los receptores de las "tablas de la ley" que bajaban de las alturas. 

* Otros objetivos laborales significativos:  estos objetivos pueden ser de carácter individual o de equipo, puesto que ambos brindan la oportunidad de alcanzar el éxito. Se relacionan a continuación unos cuantos objetivos laborales significativos, de carácter individual: 

1. Incrementar en un 20% el número de visitas de este mes respecto del anterior.
2. Incrementar en un 10% el ratio ventas/visitas.
3. Incrementar en un 15% el valor de cada pedido.
4. Conseguir un mejor equilibrio de ventas entre todos los productos que se ofrecen (si conviniera).
5. Rebajar en un 5% el ratio gastos/ventas.
6. Rebasar la cuota en más meses este año que el anterior.
7. Hacer dos visitas de servicio más cada semana.
8. Cooperar mejor con el departamento de cobros a propósito de los clientes que retrasan sus pagos.
9. Conseguir que cada semana un cliente antiguo me haga un pedido de un producto nuevo.
10. Asignar un 10% más de tiempo esta semana al producto que nos deja el mejor margen.
11. Hacer un uso más extensivo de la información de ventas que me llega de la central.
12. Hacer más presentaciones a grupos de compradores.
13. Contactar con un cliente nuevo, por lo menos por teléfono, todos los días de esta semana.
14. Idear una forma de rebajar la media de kilómetros por visita.
15. Celebrar cada mes una reunión más con concesionarios o distribuidores.
16. Crear un sistema de actualización de información para la empresa.
17. Realizar un estudio comercial de los diez mejores clientes.
18. Crear un perfil de los diez mejores clientes potenciales que deberían empezar a comprar dentro de los seis meses próximos. 

* Metas y objetivos personales:  parece lógico estimular a la persona para que se marque metas personales ajenas al trabajo, bien se trate de cosas que le apetezca tener o de cosas que le apetezca hacer, puesto que cuanto más orientada esté hacia unas metas la vida privada de esa persona, tanto más podrá animársele a que esté igualmente orientada hacia sus metas en el plano laboral. 

* Competencia leal:  parece que los vendedores son una raza aparte, con un componente muy acusado de "afán de vencer" en su estructura anímica. Esto es algo que conviene fomentar, inyectando en su actividad un elemento competitivo con toda la frecuencia que sea posible. Esta competencia debe ser leal y todos y cada uno de los participantes han de tener una oportunidad de triunfar. 

* Programas de incentivos:  habíamos mencionado brevemente algunos de los problemas que entrañaban los programas de incentivos, particularmente las dificultades con que tropezaban aquellas empresas que habían utilizado tales programas como su motivador fundamental o único. No obstante, un programa de incentivos bien administrado puede servir de ayuda, puesto que brinda una oportunidad más de alcanzar un logro. Relacionamos a continuación un conjunto de sugerencias relativas a las cosas que debe y no debe hacer para que funcione su programa de incentivos: 

1. No ponga en funcionamiento muchos programas porque:

a) el efecto disminuirá conforme los programas de este tipo se vayan convirtiendo en una norma;

b) pueden perturbar sus esquemas de rentabilidad y de distribución; una empresa relevante llegó a una situación en la que el 64% de sus ventas totales se producían en el transcurso de las nueve semanas durante las que había programas de incentivos.

2. Los programas cortos funcionan mejor que los largos. Es muy difícil mantener el interés por un programa que dura meses o incluso todo un año.
3. Asegúrese de que puede soportarlo. La estrategia que normalmente se aplica es pagar una prima (sea en viajes, en objetos o en dinero) por el logro de aquellas ventas que no se hubieran conseguido de no poner en funcionamiento el programa. Haga una previsión optimista de cuáles serían las ventas sin el programa, calcule cuánto puede pagar por las ventas que se consigan por encima de tal cifra y planifique sus premios de acuerdo con ello. El 10% del volumen adicional de ventas suele considerarse como límite superior del gasto pero, naturalmente, esto es algo que depende del margen con el que se trabaje.
4. Los programas de incentivos a corto plazo pueden ser muy eficaces para dirigir los esfuerzos del equipo de ventas hacia áreas específicas. Por ejemplo, es difícil conseguir que el personal que trabaja sólo a comisión o con un sueldo base muy bajo desempeñe las funciones necesarias pero ajenas a la estricta de vender. Los incentivos pueden ayudar mucho a este respecto.
5. Trate de asegurar que todo el mundo tiene oportunidad de ganar, bien sea estableciendo una mecánica que exija al vendedor la superación de su mejor marca hasta entonces, o que ofrezca recompensas a cambio de diferentes tipos de éxitos.
6. Cambie el estilo o tipo del programa de incentivos con suficiente frecuencia, preferentemente cada vez que vaya a poner uno en marcha, e introduzca nuevos elementos.
7. Establezca objetivos claros y específicos. Si no sabe de antemano lo que quiere conseguir, ¿cómo va a poder medir los resultados?
8. Haga que sus vendedores participen en la preparación del programa. Puesto que ellos son las personas a quienes usted trata de motivar, déjeles que diseñen el programa y elijan los premios.
9. Promocione el programa. Esto representará reuniones de lanzamientos y boletines informativos periódicos.
10. La existencia de un "motivo" ayudará a la promoción.
11. Hágalo sencillo. Cuanto más complicado lo haga, tanto más difícil se hará de aplicar y tantas más probabilidades habrá de desbaratar el efecto motivador.
12. No se preocupe si ha de pedir ayuda. Actualmente hay muchas organizaciones profesionales que pueden ayudarle a organizar los detalles del concurso y a localizar los premios adecuados, pero, eso sí, no pierda el control: se trata de su programa.
13. Asegúrese de que los premios valen la pena. Radios que no funcionan, estancias en hoteles de pésima categoría, cheques que tardan un siglo en llegar, etc. son causas de desmotivación que no se olvidan fácilmente. Es mejor entregar algo pequeño pero de calidad, que no algo enorme pero malo por las cuatro esquinas. Y siempre, siempre, deberá entregarse en la fecha prometida.
14. Lleve adecuadamente el control del funcionamiento del programa y analícelo a su terminación. ¿Ha funcionado realmente bien este programa, tanto para mí como para la empresa y los vendedores? 

* Evaluación de la actuación:  contrariamente a lo que cree mucha gente, la evaluación de la actuación se diseñó e implantó como experiencia motivadora para ambas partes. Desgraciadamente, en muchas empresas se ha convertido precisamente en todo lo contrario: una experiencia totalmente desmotivadora. ¿Por qué? 

• La persona que evalúa está mal preparada o mal formada y desmotivada para esta actuación.
• El subordinado está mal preparado, desmotivado (desagradables experiencias anteriores) o molesto ("enjuiciamiento" de su trabajo).
• La evaluación se celebra en un entorno improcedente o con una atmósfera inadecuada. 

La finalidad básica de la evaluación es ayudar al subordinado. Las razones que justifican la evaluación son, entre otras: 

a) Ofrecer información de su actuación individual al vendedor, o al empleado de que se trate.

b) Planificar con vistas a futuras promociones y sucesiones.

c) Determinar las necesidades de formación y perfeccionamiento.

d) Facilitar información para planificación salarial y recompensas especiales.

e) Contribuir a la planificación de la realización profesional del personal de la empresa. 

* El proceso de evaluación:  la primera pregunta ha de centrarse en la frecuencia con que deben celebrarse estas evaluaciones. Las evaluaciones anuales quedan demasiado separadas entre sí. Lo más adecuado sería celebrarlas con carácter trimestral. Prevenga al personal con suficiente antelación. Haga que el subordinado incluya la pregunta "¿Qué tal me han dirigido este año?". Los preparativos del evaluador deberán consistir en: 

• revisar los resultados del periodo.
• estudiar el resultado de la última evaluación.
• comprobar el expediente personal y la descripción del trabajo del empleado a quien se va a evaluar.
• cambiar impresiones con cualesquiera otros directores evaluadores.
• escribir el borrador de la evaluación. 

La entrevista de evaluación deberá seguir las líneas que se detallan a continuación: 

a)    la entrevista no es para que el evaluador le diga al evaluado lo que la empresa (o el propio evaluador) piensa de él, sino que ha de haber un diálogo centrado en los puntos de coincidencia y una negociación a propósito de los puntos de desviación.

b)    el evaluador deberá intentar que el evaluado lleve la mayor parte de la conversación en esta fase, mientras que él se dedica a escuchar.

c)    cuando las pruebas hayan salido a la luz, pueden pasar a diagnosticar las áreas problemáticas. Es vital que el diagnóstico se centre en cosas que puedan mejorarse, no en rasgos personales básicos.

d)    ahora se puede pasar a la etapa más importante, que es llegar a un acuerdo respecto a un plan de actuación para solventar los problemas. Este plan deberá contar con su correspondiente marco temporal. 

Para que la entrevista sea eficaz, no ha de confundirse con una revisión salarial (esa es una entrevista completamente aparte). 

* Estándares de actuación:  un estándar de actuación puede definirse como una exposición de las condiciones que existirán cuando se hayan realizado satisfactoriamente (o cuando se estén realizando satisfactoriamente) una obligación o una responsabilidad. Se expresa cuantitativamente, desprovisto de lenguaje vago o ambiguo, por ejemplo, "eficiente", "puntual". Es asequible porque es factible, porque el ejecutante se ha comprometido a lograrlo y porque ha sido aceptado por el supervisor del ejecutante. 

 

"Yo hago estas cosas..." (descripción del trabajo)	"...con esta finalidad..." (objetivos de la persona y la empresa)	"...como se demuestra por estas condiciones" (ESTÁNDAR DE ACTUACIÓN)
ACTIVIDADES Formato: "(Yo) + verbo transitivo + objeto"	FINALIDADES Formato: "Para..."	ESTÁNDARES Formato: "La actuación es satisfactoria cuando..."
Ejemplos   1.  Presento propuestas de programas de marketing	1a. Para que se aprueben pronta y eficientemente 1b. 1c.	1a. Cuando el x% de ellas son aprobadas después de no más de y revisiones, no más de z días después de la presentación inicial.
2. Atiendo las reclamaciones de los clientes	2a. Para conseguir la satisfacción de los clientes con los costes mínimos en tiempo, dinero y esfuerzo. 2b. 2c.	2a. Cuando no más del x% de las quejas han de recibir la atención de los superiores cada año, y no más del y% origina costes adicionales.
3. Reviso los informes de costes	3a. Para que mi superior pueda eliminar o explicar prontamente las desviaciones. 3b. 3c.	3a. Cuando mi superior no me llama la atención más de x veces al año por no haberle dado información exacta, significativa o pertinente sobre las desviaciones.
4.	4a.	4a.

 

(Ejemplo de estándar de actuación)

 

B)  RECONOCIMIENTO POR LOS LOGROS 

La mayoría de los directores dedican mucho más tiempo a encontrar defectos que a alabar virtudes, a pesar de que la alabanza es un estímulo mucho más importante y práctico para conseguir que la gente haga las cosas mejor en el futuro. 

* Felicitaciones de palabra:  las palabras "Enhorabuena, lo has hecho muy bien" están entre las más agradables de oír en cualquier lenguaje, porque demuestran que quien nos alaba se ha tomado la molestia –y ha tenido interés– de ver cómo nos iban las cosas. El antiguo principio de "alaba en público y censura en privado" sigue siendo perfectamente válido. Las reuniones de venta son una excelente oportunidad para alabar a la personas que se lo merezcan delante de sus compañeros, y también para formular alabanzas colectivas. Por el contrario, no son una oportunidad para reprender a nadie. Por lo tanto, debe incluirse en toda reunión de ventas una sesión de "buenas noticias", de modo que el director no sólo tenga oportunidad de alabar, sino también de formar, preguntando a aquellos que alcanzaron el éxito cómo lo consiguieron, con objeto de que los demás puedan aprender. 

* Felicitaciones por escrito:  los elogios de palabra son una cosa, pero ver esas alabanzas por escrito las da una importancia mucho mayor. El vendedor que recibe por la mañana una carta donde se le felicita por sus éxitos es muy probable que, por un lado, desee volver a alcanzarlos ese día y los siguientes y por otro, que tenga moral de sobra para conseguirlo. 

* Visitas conjuntas sobre el terreno:  representan una oportunidad inigualable para el elogio, pero todavía es más importante el hecho de que acompañar al vendedor en las visitas a clientes de su zona entraña de por sí un reconocimiento de la importancia y valía del vendedor. Una de las razones que normalmente se dan para justificar la apatía de algunos vendedores que anteriormente habían sido muy productivos es que nadie se tomó la molestia o mostró suficiente interés para acompañarles. 

* Reconocimiento a la familia:  la familia es, para muchas personas, lo más importante de su vida y sin embargo muchas empresas no sacan provecho de esto, con todo lo que tiene de factor de motivación. Por fortuna, son muchas más las empresas que están cayendo en la cuenta de la importancia que tiene la motivación de la familia (la carta de alabanza, por ejemplo, es una buena manera de que los vendedores demuestren a su familia lo bien que están haciendo su trabajo). 

* Recompensas:  ya hemos expuesto anteriormente los problemas que plantean las recompensas, pero no debe pasarse por alto que las recompensas, monetarias o de otro tipo, son por sí mismas una forma de reconocimiento. Tan importante como la recompensa en sí –y por ello ha de cuidarse– es el método que se elija para anunciarla o entregarla (en público o en privado, dependiendo del carácter del receptor). 

C)  UN TRABAJO CON CONTENIDO E INTERÉS. 

Merece la pena advertir que el efecto de cruce entre el trabajo en sí y la responsabilidad es prácticamente universal. Cualquier cosa que hagamos para añadir interés al trabajo es muy probable que aumente también la responsabilidad, y cualquier cosa que hagamos para aumentar la responsabilidad también es harto probable que haga mucho más interesante el trabajo. 

* Mejorar el contenido del trabajo:  es bastante frecuente descubrir que los directores se han reservado para ellos algo que, en realidad, es una parte de la actividad del vendedor, sea porque ellos (los directores de ventas) disfrutan haciéndolas, sea porque no se fían de que el vendedor fuera a hacerla adecuadamente. Si se trata de lo primero, no hay excusa; si fuera por lo segundo, tampoco habría excusa, puesto que es cometido del director formar a ese vendedor para que pueda hacer esas tareas. Además de la revisión de la descripción del puesto de trabajo y sus cometidos, el director deberá continuar con su búsqueda de actividades que hagan más interesante ese puesto de ventas en concreto. 

* Asegurar la variedad:  esto no necesita prácticamente explicación alguna, puesto que cuanta más variedad haya en las tareas que realiza una persona, tanto más fácil será que conserve el interés por esas tareas y por la forma de hacerlas mejor cada vez. 

* Proyectos especiales:  tan pronto como una persona pueda realizar perfectamente una tarea, el director debe empezar a considerar qué tareas especiales de corta duración o no repetitivas podría realizar esa persona. Estas tareas son fuente de perfeccionamiento para esa persona, y le dan un nuevo interés por sus actividades normales cuando retorna a ellas después de una pausa. Como ejemplo de tales encargos especiales, podrían considerarse los siguientes: 

1.    Formación sobre el terreno:  la mayoría de las personas disfrutan ayudando activamente a otros, y al hacerlo aprenden ellos también. Por lo tanto, encargarse de impartir formación sobre el terreno puede ser muy motivador. No obstante, se debe proceder con cautela: antes de permitir que nadie se ocupe de formar sobre el terreno a otros, asegúrese de que esa persona utiliza las técnicas estándar que han demostrado ser óptimas para la venta de sus productos, y de que ha sido instruido en la forma más adecuada de formar a los demás sobre el terreno.

2.    Atender y dirigir los stands en ferias y exposiciones:  las ferias son un entorno completamente diferente del que rodea a sus actividades normales, y en cierta medida requieren diferentes técnicas de venta. Antes de llevar a cabo este tipo de encargo, el vendedor deberá, como es natural, estar prevenido de estas diferencias de entorno y aleccionado en las peculiares técnicas que requiere.

3.    Tareas de marketing:  una de las mejores fuentes de información de marketing de las que se dispone es el equipo de ventas, y sin embargo muchas empresas no hacen uso de ella, olvidando el importantísimo detalle de que se trata de una fuente en constante actualización gracias a su presencia diaria en el mercado. Una forma de aprovecharse de esta posibilidad y de salvar las distancias que frecuentemente separan a los departamentos de marketing y ventas, es encargar a vendedores selectos la realización de proyectos de marketing de corta duración, por ejemplo, determinados estudios o lanzamientos de prueba de nuevos productos.

4.    Tareas especiales de venta:  frecuentemente, las empresas necesitan llevar a cabo actividades especiales de corta duración. Podemos citar a título de ejemplo la reducción de las excesivas existencias de un artículo a extinguir. Dependiendo de la magnitud del trabajo, acaso conviniera más enfocarlo como tarea para una sola persona que esté bien capacitada para realizarlo. De esta forma se combinan un reconocimiento de la capacidad y una oportunidad para que el vendedor haga algo diferente de lo normal.

5.    Trabajo en parejas:  podría decirse que los vendedores se pasan todo el tiempo en contacto con las personas, pero esto no es así. La mayoría de los vendedores no pasan más de dos horas y media al día con los compradores quienes, tampoco hay que olvidarlo, están "al otro lado de la valla". Una forma de ayudar a superar esta soledad es sugerir que el equipo de ventas pase un día o dos trabajando en parejas, de vez en cuando. Esto es particularmente apropiado cuando cada uno de ellos tiene una habilidad que el otro podría aprender.

6.    La "venta relámpago":  en este caso, un grupo mayor –acaso todo el equipo de ventas– se reúne para trabajar durante una semana, por separado, pero lo suficientemente cerca para poder reunirse todos por las mañanas antes de empezar a trabajar, a la hora del almuerzo, y al terminar la jornada. Una zona que no estuviera cubierta o el lanzamiento de un nuevo producto son, frecuentemente, buenas oportunidades para esta actividad. Los elementos de competición inmediata, de estrecha comunicación y de crecimiento del espíritu de grupo son, todos ellos valores importantes de esta actividad.

7.    Delegación:  muchas personas que delegan lo hacen sencillamente para reducir su propia carga de trabajo. Si bien esto ya es bastante importante, igualmente importante es la oportunidad que dan a la persona que recibe esa tarea delegada de tener para hacer un trabajo más interesante y de mayor responsabilidad.

8.    Estimular la participación en la toma de decisiones:  frecuentemente oímos en boca de los directores: "Nos gustaría que nuestro personal se interesara más por lo que pasa en el resto del departamento y en el resto de la empresa". Empiece usted por explicar más lo que pasa y luego pídales su opinión y sugerencias. Todo el mundo puede aportar algo, tanto en su propia esfera como en las demás, pero si no se le pregunta, no es probable que lo ofrezca espontáneamente.

9.    Paso por varios puestos de trabajo:  hay bastantes empresas que están adoptando la política de permitir que el personal experimente directamente –siempre que sea posible– la vinculación de su trabajo con otros, y viceversa. Estas experiencias son de corta duración (normalmente una semana), pero al mismo tiempo que instructivas, frecuentemente suelen ser motivo de que se establezcan lazos de gran valor entre empleados de diferentes departamentos. Hay ocasiones en que los conocimientos técnicos necesarios imposibilitan que estas experiencias puedan realizarse de forma exclusivamente personal, pero incluso ver cómo otro hace su trabajo puede ser muy valioso. Otro aspecto es el intercambio de puestos durante cortos periodos de tiempo. A pesar de la resistencia con que tropieza la idea, cada vez son más los directores de ventas que están intercambiando vendedores entre las diferentes zonas durante un mes, por ejemplo, con unos resultados francamente buenos.

 D)  MAYORES RESPONSABILIDADES 

Si bien la responsabilidad puede que no cause el mismo grado de motivación que, digamos, el reconocimiento o los logros, sus efectos es probable que se disfruten durante un periodo mucho más largo. 

* Mayor autoridad:  actualmente, cada día es mayor el número de empresas que hablan de la necesidad de que el vendedor sea el director de su zona. Pero si de verdad desean que el vendedor dirija, tienen que empezar por dar al vendedor autoridad suficiente para hacerlo. Examinemos, por ejemplo, un par de campos –entre otros– de esa autoridad: 

1. El poder para negociar:  algunos directores, cuando se les expone esta idea, replican inmediatamente: "¿Plenas facultades? Entonces, lo regalarían..." Naturalmente que lo harían, si no se les hubiera enseñado a negociar, si no se les hubiera demostrado cuánto más hay que vender con objeto de contrarrestar los efectos de los descuentos. Una vez más, la norma ha de ser: primero, formar; luego, dar las facultades y la oportunidad de actuar.
2. El poder para resolver quejas:  si se da autoridad al vendedor para que resuelva las quejas, se acorta considerablemente el procedimiento. Además, de este modo se potencian las relaciones entre comprador y vendedor, porque el comprador ve al vendedor como una persona que puede resolverle los problemas. Puede que sea necesario poner un límite al coste máximo de esa autorización, si bien debe evitarse siempre que sea posible. 

* Participación más relevante en las reuniones de ventas:  nadie ha dicho jamás que el director tiene que hacer toda la presentación en las reuniones de ventas y, de hecho, nosotros no estamos en absoluto convencidos de que el director tenga que llevar la batuta en todas las reuniones del equipo de ventas. Cuanto más participe una persona en la dirección de una reunión, tanto más disfrutará de ella, y tanto más retendrá la información y actuará de acuerdo con ella después, por lo que –siempre que sea posible– el director debería delegar algunas partes de las reuniones –o incluso la totalidad de algunas– en alguno de los vendedores que estuviera cualificado para hacerlo. 

* Actuar como representante del departamento de ventas en comités internos, y actuar como representante de la empresa ante entidades externas:  al irse haciendo cada vez más complejas las empresas y al ser mayor cada día el número de empresas que caen en la cuenta de que, para triunfar, han de constituir una organización más que un amasijo de departamentos, es inevitable que se formen más comités tanto interna como externamente. Algunos directores se encuentran actualmente con que tienen que dedicar más tiempo a participar en comités que a dirigir su departamento. Reparta esta responsabilidad entre los miembros más competentes del equipo de ventas, puesto que no sólo se aumenta su responsabilidad e interés, sino que se aprovechan su experiencia y capacidad. 

E)  PROGRESO Y PERFECCIONAMIENTO EN EL TRABAJO 

Bajo este encabezamiento buscaremos formas de poder ayudar a aquellos que desean progresar y perfeccionarse, para que consigan ambas metas. Una tentación en la que se puede caer es la de pensar solamente en términos de promoción. Dándose como se da actualmente la circunstancia de que muchos equipos de ventas no se están ampliando, sino todo lo contrario, esto es peligroso puesto que en muchas empresas hay ahora muchísimas menos oportunidades de promoción de las que solía haber en tiempos pasados. 

* Formación en el trabajo actual:  Herzberg dijo que la motivación es una función de la capacidad y una función de la oportunidad de utilizar esa capacidad y que la formación era, por lo tanto, una de las variedades más importantes con las que cuenta un director para motivar a su personal. Indiscutiblemente es cierto que cuanta mayor capacidad para la venta tengan los vendedores, más disfrutarán vendiendo y, consecuentemente, más motivados estarán. 

* Formación de perfeccionamiento para el próximo trabajo:  en cierta ocasión alguien dijo que si quieres que te promocionen, perfecciona a dos personas para que puedan hacer tu trabajo igual o mejor que tú. Algunos directores temen hacer esto por aquello de "los cuervos y los ojos", pero aquellos que no se preocupan de tales pajarracos y sí de perfeccionar a su personal en todo lo que pueden, encuentran mayores satisfacciones en su propio trabajo y más motivación en el personal, lo que a su vez se traduce en una mayor productividad. 

* Asesoramiento:  el asesoramiento, del que la evaluación formal es una parte, está destinado a ayudar al personal a prepararse para el futuro y estar al tanto de las oportunidades que puede depararles. 

1. Cuándo hay que celebrar una entrevista de asesoramiento: cuando una situación está mal y, evidentemente, va a empeorar caso de no hacerse nada, tome la decisión positiva de celebrar una entrevista de asesoramiento. Es la única forma de salir del atolladero. Enfréntese al problema: no espere a que vaya a esfumarse por las buenas.
2. Sacar a la luz los hechos:  formule preguntas que induzcan a hablar a la otra persona. Puede ser que algunas de las respuestas ya las conozca, pero esto no importa. Lo que se busca es una llave, algo que permita sacar a la luz la causa del problema que está empeorando. Haga que la persona "vacíe el saco".
3. Ponerse de acuerdo en las causas del problema:  solamente después de un franco intercambio de pareceres podrán convenirse las causas reales del problema. Este acuerdo es esencial para encontrar y aplicar la cura. De no establecerse, existen muchas probabilidades de que sean efectos, que no causas, lo que se esté trabajando.
4. Dejar que los entrevistados hablen por ellos mismos:  déjeles hablar y que expongan sus propias sugerencias de lo que debería hacerse. De este modo sentirán un nivel de compromiso hacia la acción mucho más alto.
5. Decidir un plan de actuación:  el asesor tiene que escuchar las sugerencias del entrevistado para establecer la situación correcta. Luego, entre ambos, pueden convenir lo que ha de hacerse.
6. Terminar con un acuerdo positivo:  el asesor y el entrevistado han aireado suficientemente el problema... y se han puesto de acuerdo en lo que se debe hacer. Al final de la entrevista se sentirán mucho mejor. Esto se debe en parte a que han tenido ocasión para hablar, y en parte también a que ahora pueden ver el final del problema. Asegúrese de que todas las entrevistas de asesoramiento terminan en un acuerdo positivo: un compromiso por ambas partes para resolver el problema.
7. Progreso profesional:  el asesoramiento de perfeccionamiento valdrá de poco si no hay oportunidades para que quien lo recibe se perfeccione y progrese. Por lo tanto, es vital establecer y definir claramente las oportunidades y vías de progreso profesional, pues no sirve de nada estar mirando un mapa si no hay sitio a donde ir. 

* Promoción:  cuando la persona está suficientemente cualificada y surge la oportunidad, es evidente que podemos promocionarla. Sin embargo, se deberá tener cuidado con la forma en que esto se hace, puesto que dos sentimientos se suceden muy rápidamente cuando se promociona a alguien: satisfacción por este reconocimiento de su capacidad por el que tanto se había luchado y al fin se consigue, y miedo a no dar la talla. Por lo tanto, el promocionar a alguien es algo que debe tratarse con mucho cuidado y que, ciertamente, requerirá un asesoramiento competente para asegurar que la persona promocionada sale triunfante de su nuevo empeño. Los miembros de la alta dirección frecuentemente citan el "principio de Peter", que dice: "En una jerarquía cada empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia", cuando hablan de alguien a quien promocionaron, pero sin éxito. Tal vez deberían formularse entonces esta pregunta: "¿Por qué fracasó?". Con harta frecuencia el fracaso es culpa del superior más que de la persona promocionada.