_ (4.4) sobre DIRECCIÓN DE VENTAS - IV / VII

La planificación y el control se conocen genéricamente como "los mellizos de la dirección". La planificación se ocupa de asegurar que todos los que intervienen tengan perfectamente claro qué se pretende conseguir. La planificación señala la acción que debe emprenderse para alcanzar los objetivos e identifica las cualidades necesarias para lograr las metas finales.

El control es la medición y regulación de la acción para asegurarse de que se hace lo que usted quiere que se haga. Hay dos áreas específicas de control: 

a)    Organizar: establecimiento de estructura y autoridad, los medios más eficientes de trabajar, etc.

b)    Supervisar: preparar gente competente que sepa lo que hay que hacer, proporcionándoles ayuda e información, desarrollando indicadores para determinar lo que está sucediendo, y aportando los medios necesarios para ajustar los planes y la empresa a la satisfacción de las necesidades cambiantes. 

En muchas empresas, da la impresión de que los informes de ventas se utilizan como una forma de disciplina, pero que la información que contienen nunca se utiliza. Ejercer el control implica definir unos estándares, comparar la realidad con estos y analizar las desviaciones. Básicamente hay tres tipos de estándares: 

-          Fijos: por ejemplo, objetivos anuales de venta. Su desventaja es que cualquier comparación con ellos llega demasiado tarde para actuar.

-          Variables: por ejemplo, objetivos mensuales o semanales. Su ventaja es que la desviación aparece antes y pueden tomarse medidas correctivas en fecha más temprana.

-          Analíticos: son intentos de definir por qué hay una desviación y cuál es la causa del éxito en la venta. 

Frecuentemente no basta con comparar únicamente los datos mensuales previstos con los reales, puesto que las desviaciones pueden ser elevadas. Por consiguiente, es necesaria alguna forma de cálculo de promedios como, por ejemplo, los ratios de control: 

§ gastos ÷ ventas

§ gastos ÷ visitas

§  visitas de venta ÷ visitas de cortesía

§  visitas en frío ÷ visitas totales

§  tiempo de visita ÷ ventas

§  volumen total de ventas ÷ amplitud de la experiencia (vale la pena, basándose en la experiencia, decidir las desviaciones aceptables: por ejemplo, si la tasa de visitas es 10/día, seguramente no es necesario intervenir cuando varía de 8 a 12). 

Hay cuatro objetivos básicos que son fundamentales para el desarrollo de un sistema de información de ventas de carácter profesional: 

1.    Supervisar las actividades de venta. Pretende medir el nivel de ocupación del vendedor/equipo y cuán eficaces son las actividades que realizan.

2.    Identificar problemas y oportunidades. Entre los problemas se incluye una mala tasa de conversión de clientes potenciales a reales o bien un número insuficiente de ofertas en curso. Las actuaciones particularmente buenas se identifican para un posterior perfeccionamiento y aplicación en toda la empresa.

3.    Un enfoque sintomático, que sea más que nada una preparación para el acompañamiento o asesoramiento que usted hará sobre el terreno, y que debe identificar los puntos fuertes y débiles de cada individuo.

4.    Previsión "automática", donde los resultados producidos por su sistema de información sean directamente aplicables a la preparación de una base de previsión precisa. 

(1)  La información de ventas debe ser interpretable a nivel del vendedor y del equipo, y aportar totales a la empresa: 

-          Nivel de ocupación del equipo de ventas: los informes deben presentar medidas sencillas de la actividad, tales como el número de visitas, kilometraje y el tiempo dedicado a los clientes.

-          Qué actividades de venta se realizan: análisis de los factores tales como los ratios de nuevas visitas a visitas de servicio, el nivel de ofertas y propuestas.

-          Logros conseguidos: análisis de resultados tales como:

·         visitas por pedido

·         visitas a clientes potenciales/pedidos

·         valor medio de los pedidos

·         nivel de repetición de las compras por parte de los clientes

·         eficacia de las demostraciones

·         eficacia de las propuestas u ofertas de precios 

(2)  La identificación de problemas y oportunidades es la continuación natural de la etapa de supervisión, donde usted utiliza y perfecciona la información a un nivel más "táctico": 

a) Hay cierto número de problemas que ha de ser capaz de identificar e investigar con mayor profundidad:

- ¿Cuál es la pauta que se oculta detrás del empeoramiento de las tasas de conversión?

- ¿Qué significado tiene un número excesivo de visitas, demostraciones y propuestas por pedido?

- ¿Por qué hay ese desequilibrio entre la actividad con clientes "antiguos" y "nuevos"?

- ¿Cuáles son los peores problemas de productos y personal, que merecen una acción inmediata?

- ¿Estribará el problema en que el tiempo de contacto con los clientes es insuficiente?

- ¿Es insuficiente la cantidad de clientes potenciales, propuestas, ofertas y demostraciones que hay   en cartera? 

b) Sin un sistema de información profesional, las presiones cotidianas sobre la dirección de ventas a veces impiden que se analicen con rigor y se "persigan" las oportunidades. Estos ejemplos nos dan una indicación de cómo puede ayudarnos un sistema de información:

- el comportamiento individual particularmente bueno se detecta, se analiza y se adopta en toda la empresa.

- identifica/analiza un comportamiento excepcional de algún producto.

- permite planificar los cambios de zona sobre una base lógica y "científica".

- identifica en fase temprana los cambios de las pautas de venta habituales. 

(3)  Un buen sistema de información ha de permitirle analizar y cuantificar los puntos fuertes y débiles de cada individuo. Al comparar actuaciones podemos identificar áreas problemáticas particulares, no sólo "un fallo en el logro de la operación".

- ¿Está "ocupado" el vendedor a expensas de la eficacia?

- ¿Es bajo el ratio citas/visitas?

- ¿Es demasiado baja la proporción entre pedidos y cotizaciones/demostraciones?

- ¿Se han hablado de demasiados/muy pocos productos?

- ¿Es correcta la proporción entre clientes nuevos y antiguos?

- ¿Hay alguna debilidad en determinadas áreas de productos?

- ¿Se están concertando demasiado pocas citas? 

(4)  Con mucha frecuencia las previsiones se basan en conjeturas y acaban siendo incluso menos exactas por la obligatoria aplicación de una cierta dosis de optimismo corporativo. El análisis de las actividades "en cartera" debe proporcionarnos la base para unas predicciones tempranas y más exactas. Incluso las malas noticias son más digeribles si llegan con tiempo suficiente para actuar y preparar la defensa.

Aplique a la actual cartera de clientes potenciales, citas, demostraciones y cotizaciones/propuestas el nivel real de conversión histórico conocido. La previsión puede hacerse a partir de las cifras de los vendedores individuales, de los totales de región/área/sucursal, o de los totales a nivel de empresa. 

En cualquier campo de la actividad humana que elijamos hay una lucha para alcanzar logros. Habrá un objetivo o una meta por una parte, y una intención de alcanzarlo por otra. Dando por sentado que el establecimiento de una meta definitiva debe ser realista, alcanzable y razonable, es poco aconsejable situar el "objetivo final" demasiado lejos sin establecer al mismo tiempo una serie de "metas escalonadas". Se trata de puntos de apoyo que se han planificado de manera tal que animen incluso al más débil de espíritu a creer en la posibilidad de alcanzar el objetivo final, la meta definitiva.

A menos que tenga un monopolio de mercado y la gente tenga que comprar su producto/servicio (para sobrevivir), necesita venderlo. Con un sólo competidor que tenga, este se verá forzado a vender y en el fondo, usted, su equipo, su empresa, se beneficiarán del mayor interés que se pone en un producto al aceptar la presión de la competencia. Con tal apreciación viene la necesidad de ser mejores, y para serlo debe establecer estándares y objetivos.

El propósito del establecimiento de unos objetivos es generar motivación, que a su vez está destinada a producir un alto grado de actividad provechosa. La dirección por objetivos es un sistema dinámico que busca integrar la necesidad de la empresa de clarificar y alcanzar sus metas de beneficios y crecimiento con la necesidad de los empleados de contribuir y perfeccionarse. Un sistema válido de dirección por objetivos es un proceso continuado de actuación que consiste en: 

a) revisar críticamente y restablecer los planes estratégicos y tácticos de la empresa;

b) clarificar con cada empleado los resultados clave y los parámetros de actuación que debe alcanzar, en línea con los objetivos de la unidad y de la empresa, para conseguir su contribución y su compromiso con ellos;

c) convenir con cada directivo un plan de mejora de las tareas que aporte una contribución mensurable y realista a los planes de la unidad y de toda la empresa para una mejor actuación.

d) crear las condiciones que permitan conseguir los resultados clave y los planes de mejora, en particular:

§   una estructura de la organización que dé al directivo la máxima libertad y flexibilidad de actuación.

§   información de control de gestión en una forma y con una frecuencia que ayuden a un mejor autocontrol y a la toma de decisiones más rápidas y mejores.

e) utilizar una revisión sistemática de las actuaciones que permita medir y comentar el progreso hacia los resultados, y revisión de aptitudes para identificar empleados con potencial para ascender.

f)  desarrollar planes de formación en la empresa para ayudar a cada empleado a superar sus puntos débiles, potenciar los fuertes y aceptar responsabilidades para su autoperfeccionamiento.

g) reforzar la motivación de los empleados gracias a unos planes eficaces de selección, retribución y ascensos. 

Desde el punto de vista del director, las ventajas típicas son: 

a) una mayor oportunidad para aportar una contribución personal y aceptar más responsabilidad.

b) menos frustración al quedar más clarificados el entramado de los objetivos de la empresa y los límites de su autoridad.

c) una comunicación mejor y más significativa sobre temas de interés con su jefe, sus colegas y sus subordinados.

d) una mayor oportunidad para el desarrollo personal, reforzado por la seguridad de que la empresa está sistemáticamente planificando formación y sucesión.

e) reconocimiento de logros por sí mismo y por parte de su superior mediante unos estándares de actuación más claros y unos controles de gestión más exhaustivos.

f)  recompensas materiales y planes de promoción más equitativos. 

Puede decirse que el éxito en las ventas es el resultado del uso correcto de cuatro factores: 

1.    Conocimiento de la empresa y su competencia, de los productos actuales y previsibles de ambas, y de los clientes tanto reales como potenciales.

2.    Aptitudes para la venta que le permitan establecer cuáles son las necesidades de los clientes y ayudarles a satisfacerlas con las ventajas que brindan los productos o servicios que usted ofrece.

3.    Planificación y control del tiempo disponible.

4.    Motivación. 

En cuanto a este último punto, puede decirse sin temor a equivocarse que son muchas las empresas que todavía utilizan la fórmula de la "zanahoria y el palo" como elemento fundamental de motivación (la "zanahoria" constituye ofrecer un beneficio como inductor a la acción y si esto falla, queda el recurso del "palo" –amenaza de despido o retirada de ciertas ventajas–), si bien con motivo de nuestro mayor refinamiento (o hipocresía) se le denomina ahora la teoría de la recompensa.

A pesar de que la teoría de la recompensa parece práctica como tal teoría, más y más directores han ido comprobando que acaso ya no funciona tan bien como antes o que tal vez está dejando ver algunas debilidades.

Hay dos valores en una recompensa: el extrínseco y el intrínseco. El valor extrínseco es lo que cuesta disponer de ella, es decir, su valor en términos monetarios; el valor intrínseco es lo que vale para la persona que la recibe, es decir, su valor personal. Resulta evidente que el valor intrínseco o personal tiene una importancia mucho mayor como motivador que el valor extrínseco o valor monetario. No obstante, muchas empresas y directores han supuesto todo lo contrario: que el valor extrínseco es el más importante.

El valor intrínseco sugiere que para motivar a alguien, la recompensa que se le ofrezca ha de estar diseñada especialmente para esa persona. Y el problema que esto plantea es el de que los directores han asumido que una recompensa motivará a todo su personal. Otro problema de la teoría de la recompensa es que la motivación se producirá de modo discontinuo, puesto que una vez recibida la recompensa, ya no hay motivación para mantener el ritmo de actuación hasta que se ofrezca la siguiente recompensa (los directores han tenido que quebrarse cada vez más los cascos en busca de necesidades nuevas o recurrentes para las que puedan ofrecer una satisfacción).

Finalmente, dos factores de naturaleza humana plantean un ulterior problema a la teoría de la recompensa: a),  que lo que se da se convierte en un derecho y b), que el nivel de expectativas de una persona que aspira a una segunda recompensa se sitúa siempre y como mínimo en el nivel que hubiera alcanzado la primera. 

Abraham Maslow se dio a conocer como padre del moderno pensamiento motivacional cuando estableció los cinco niveles de las necesidades humanas en lo que se conoce como la pirámide de Maslow. 

AUTORREALIZACIÓN 

ESTIMA 

NECESIDADES SOCIALES 

NECESIDADES DE SEGURIDAD 

NECESIDADES FISIOLÓGICAS BÁSICAS 

 

La base de la teoría es que el nivel inferior es fundamental y que una persona que se esté muriendo de inanición por carecer de comida y de bebida se despreocupará de todo lo demás hasta que esas dos necesidades queden satisfechas. Sin embargo, no son más importantes que las de cualquier otro nivel, puesto que cada uno de nosotros estará motivado solamente por la necesidad más baja dentro de la escala que tengamos sin satisfacer. Por ejemplo, cuando alguien acaba de tomar un refrigerio abundante, el ofrecimiento de comida no le motivará puesto que esta persona, al haber comido, se ha situado en el segundo nivel (la necesidad de estar seguro y sentirse cobijado). Este segundo nivel es aplicable tanto cuando estamos pensando en la seguridad que nos proteja de ataques físicos, como cuando lo hacemos en la seguridad de no perder nuestro empleo. Cuando nos sentimos protegidos y seguros, nos afecta otro nivel de necesidades, las necesidades sociales. Necesitamos amor, amistad y pertenecer y ser aceptados como miembros a y dentro de un grupo. El siguiente nivel de necesidad, la propia estima, es la necesidad de respeto a sí mismo y de ser respetado por los demás. Esta necesidad puede clasificarse, según Maslow, en dos categorías: "En primer lugar, el deseo de fortaleza, de logros, de adecuación, de seguridad a los ojos del mundo, y de independencia y libertad. En segundo lugar, el deseo de fama o prestigio (definidos como respeto o estima por parte de otras personas), reconocimiento, importancia, atención y aprecio". Si todas las necesidades de estima están satisfechas, la persona es motivada por la más alta de las necesidades, la autorrealización, que es el deseo de hacer un uso pleno de todas las aptitudes y capacidades que se poseen. En otras palabras, si todas las necesidades inferiores están satisfechas (circunstancia que sólo se da en muy pocos de nosotros), el artista tiene que pintar, el gurú tiene que entrar en comunión con su deidad y el vendedor "nato" tiene que vender.

Frecuentemente se comete el error de asumir que una persona permanecerá automáticamente encasillada en un determinado nivel de necesidades durante largos periodos. Esto no tiene por qué ser así. Sea cual fuere el nivel de la pirámide en el que se encuentre usted actualmente, puede pasar perfectamente a otro nivel en un plazo relativamente corto; por ejemplo, si se le negaran la comida, la bebida y el calor, bastarían unas pocas horas en esta situación para que no le importaran un rábano todas las demás cosas hasta que hubiera satisfecho la necesidad de comer y entrar en calor. 

Luego esto es la pirámide de Maslow, pero, ¿qué significado tiene para nosotros, dentro de nuestra actividad de directores de ventas, y cómo puede ayudarnos a motivar a nuestro equipo? Seguramente, lo que Maslow hace es: 

1. Confirmar que no podemos motivar a nadie desde la poltrona de nuestro despacho y con la puerta cerrada, puesto que la única forma de que podamos motivar es estableciendo lo que son las actuales necesidades de nuestro equipo; no las de ayer o las del año pasado, sino las necesidades de hoy.
2. La única forma de hacer esto es mediante una comunicación bidireccional, cara a cara.
3. Lo que Maslow nos brinda es una serie de casilleros o indicadores para ayudarnos a situar esas necesidades actuales en lugares reconocibles.