_ (10.9) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - IX / XIII

Para calcular los costes de actividad de ventas es imprescindible averiguar qué cantidad de tiempo debe emplear cada una de las categorías de personal en las circunstancias particulares de los diversos clientes. Estos cálculos de tiempo no sólo permiten establecer los costes de las diferentes actividades, sino que también reflejan la cifra total de empleados necesarios para cada categoría, una vez calculado el volumen de trabajo. Estos cálculos son esenciales para un correcto control y planificación de la actividad del equipo de ventas.

Para fijar estos promedios, el primer paso a dar consiste en observar detenidamente la actuación de la fuerza de trabajo. Si se está en una situación nueva tal vez sea necesario establecer al principio los estándares al azar y después realizar las correcciones pertinentes merced a los datos obtenidos de la observación, una vez que las actividades han comenzado a desarrollarse con regularidad.

Hay res condiciones que no pueden pasarse por alto:

 

1. Toda práctica o tarea innecesaria debe ser eliminada.
2. Las labores necesarias deben realizarse de forma eficaz para evitar pérdidas de tiempo.
3. Los vendedores deben trabajar a un ritmo aceptable y estar dispuestos a continuar actuando de esa forma durante determinado número de horas al día.

 

Resulta sencillo llevar a cabo el subsiguiente análisis con arreglo a la siguientes directrices:

 

1. Promedio de duración de la jornada de trabajo desde el comienzo hasta el final; promedio de comienzo y finalización de la misma.
2. Promedio de tiempo empleado en los desplazamientos, desde el primero hasta el último cliente y entre cada uno de ellos.
3. Promedio de tiempo consumido por descansos, comidas, tareas administrativas y otras interrupciones.

 

Se trata de encontrar, si es posible, una correlación entre determinados tipos de visitas a determinados tipos de clientes y las duraciones que se han registrado. En este punto, sis e descubriera que todas las visitas presentan un promedio de duración similar, resultaría muy fácil concluir  que no existen diferencias apreciables entre ellas y que se puede establecer un estándar de tiempo igual para todas. Sin embargo, esto raras veces ocurre; lo más probable es que hallemos que, cuando agrupamos todas las visitas conforme a determinados rasgos clave, cada uno de los grupos forma una distribución más o menos coherente alrededor de su propio promedio, que difiere sustancialmente del de los demás. En términos matemáticos, lo que se busca en cada grupo es una distribución “normal” con una desviación típica baja respecto a su media.

Las diferencias en los promedios de duración de las visitas conviene examinarlas a la luz de estos factores:

 

1. Tipo de visita: ¿Estaba programada? ¿Se estableció cita previa? ¿De prospección? ¿Ineficaz?
2. Tipo de cliente: ¿Se diferencian las visitas de venta en función de las características del cliente, esto es, si se trata de un minorista, un mayorista, un distribuidor principal, un subalmacenista, etc?
3. Tamaño del cliente: ¿Determina su volumen de negocios la duración de las visitas?
4. Trabajo que ha de realizarse: ¿Hay trabajos, como por ejemplo el recuento de existencias, que se realizan en unas visitas pero no en otras?
5. Frecuencia de las visitas: ¿Se precisa menos tiempo cuando son más frecuentes?

 

Con el objetivo original en mente que, recuérdese, consiste en delinear una estrategia de distribución a través de distribuidores, nuestra intención se centrará en descubrir:

 

1. Qué es lo que hace en el momento presente el equipo de ventas, cuánto tiempo invierte en ello y, por tanto, qué nivel de costes genera en cada categoría comercial.
2. Qué conviene que haga en el futuro.
3. Cuánto costará esto.

 

No olvidemos que la idea de los promedios implica una comparación entre lo que puede hacerse y el beneficio que la empresa obtendría en caso de que efectivamente se hiciera. Habrá, por lo tanto, que informar a los vendedores, e incluso a los clientes, de que no podrá dedicarse en el futuro más de un tiempo concreto a la realización de determinadas actividades. Cuando los primeros se encuentren sobrepasando el plazo autorizado deberán dar por concluida la actividad del modo más diplomático posible o, por lo menos, asegurarse de que ello no se vuelva a repetir en el futuro.

Una vez establecidos los promedios precedentes, existe la posibilidad de calcular el coste de la realización de las diversas tareas de venta y servicio planificadas. El coste de la actividad resultará del producto del tiempo invertida en ella por el coste por hora o minuto de la persona encargada. Sin embargo, el coste horario de los empleados es materia que debe calcularse con el mayor detenimiento.

En el caso del vendedor, o quienquiera que sea el que realice el trabajo, habrá que partir del coste anual que supone su empleo: sueldo, primas, pagos y contribuciones a la seguridad social, depreciación y costes de desplazamiento del automóvil, otros costes de viaje, dietas y gastos de hotel, etc. A continuación se considerarán los costes generales que han de soportarse por causa del vendedor y que no surgirían de no existir el grupo de ventas. En esta categoría se encuentran los de los directivos de ventas dedicados por entero a la supervisión del equipo, los costes de las oficinas regionales, etc. Por el contrario, no se cuenta a personas como el director de ventas, ya que en cualquier caso debería existir esta figura aun cuando no se contase con el equipo en cuestión. Tómese, pues, el coste anual de estos gastos generales directos, divídase por el número total de vendedores y súmese el resultado al coste de cada uno. Divídase después el coste total por vendedor por el número de días laborables anuales (descontando vacaciones, promedio de días de baja por enfermedad, seminario de ventas) y se obtendrá su coste por día de trabajo.

Este coste debe ser absorbido por las tareas útiles realizadas durante el día (de aquí que este cálculo se denomine “determinación de los costes de absorción”). En el caso de nuestro vendedor, las únicas tareas que pueden considerarse útiles son las visitas de ventas, incluidos los desplazamientos entre unas y otras. Suponiendo que ocupe plenamente el tiempo productivo con dichas visitas, el coste diario total corresponderá al tiempo productivo diario. Dividiendo el coste diario del vendedor por el número total de minutos productivos obtendríamos el coste por minuto.

Una vez que los costes del vendedor han sido absorbidos por la plena ocupación de su tiempo productivo, toda otra actividad que pueda desarrollar a lo largo del día deja de computarse entre los costes. Supongamos que dispone de 410 minutos de tiempo productivo pero que sólo puede ocupar en trabajos productivos 380 minutos; ello nos dejaría con una media diaria de 30 minutos de tiempo “libre” que podría dedicarse a la realización de otras actividades que no suelen justificar su coste. A partir de entonces podrán llevarse a cabo determinadas actividades teniendo en cuenta que “el vendedor no tiene otra cosa que hacer en este momento y no nos cuesta nada que se ocupe de ello”. Es evidente que si al vendedor le sobran 30 minutos al final de su jornada sería ridículo que se marchara a casa sólo porque ya ha cubierto los costes diarios. Puede emplear ese tiempo en visitar a clientes menos importantes o prestar a sus clientes mayores algún tipo de asistencia cuyos costes no podrían justificarse de otro modo.

El objetivo debe ser colmar el tiempo disponible con trabajo que cubra plenamente sus costes de manera que la tasa de coste por minuto pueda mantenerse relativamente baja. Por el contrario, conviene evitar que unas cuantas tareas de mayor entidad absorban todos los costes, dejándose sin cubrir toda una serie de pequeñas tareas de menor trascendencia.

 

Un primer aspecto de importancia crucial es asegurarse de que todos los clientes o posibles clientes con los que merezca la pena entablar contacto están plenamente identificados. El número y naturaleza de los mismos dependerá de la estrategia de ventas que la empresa pretenda adoptar en este momento concreto,, esto es, a qué niveles y tipos de distribuidores intente vender directamente y si pretende emprender alguna actividad de apoyo a favor de otros noveles de distribución. Si la empresa sólo va a operar directamente con algunos grandes distribuidores y no va a intervenir en el mercado de otra forma, su lista de contactos podrá establecerse sin gran dificultad. Por el contrario, las firmas que deseen vender directamente en el mercado al por menor habrán de considerar literalmente miles de nombres y establecimientos. El conjunto total de contactos potenciales no ha de circunscribirse únicamente a los clientes que la empresa conozca en el momento presente. Uno de los errores que con mayor frecuencia cometen los vendedores es visitar a los “amigos” con quienes saben que pueden hacerse negocios, ignorando a los clientes difíciles que “nunca compran nada”. En tal caso, la empresa contará tan sólo con un conocimiento parcial del mercado y permanecerá en la ignorancia de toda una serie de establecimientos que, probablemente, podrían proporcionar excelentes rendimientos si las relaciones con ellos se enfocaran correctamente.

La mayoría de las empresas llevan a cabo algún tipo de clasificación de los clientes, siquiera en función de sus características más obvias, como por ejemplo, “categoría comercial” (esto es, mayoristas, minoristas, supermercados, cooperativas, particulares, grandes cadenas, etc.). Aunque válidas, este tipo de clasificaciones no resultan muy útiles para determinar cuál debe ser la estrategia a seguir con ellos, sobre todo respecto a  las categorías que no son mutuamente excluyentes: así, un supermercado puede formar parte de una cadena diversificada y, al mismo tiempo, de una cooperativa. En todo caso, ninguna de estas descripciones define exactamente qué tipo de atención comercial ha de prestarse en cada caso. A efectos de planificación, deberá utilizarse una clasificación que permita a la persona competente juzgar qué tipo de actividad resulte la más eficaz y, al mismo tiempo, la más aceptable en razón de sus costes. Existen al menos cuatro factores que considerar:

 

1. El tipo de empresa, esto es, su actividad más que su denominación o calificación legal.
2. Los criterios que se puedan deducir de la observación, con los que evaluar el tiempo necesario para las visitas. Entre estos cabe citar el tamaño, el tipo de trabajo a realizar, etc.
3. Los resultados actuales de las ventas (de haberlos).
4. El potencial de ventas.

 

De los procesos mencionados, tal vez el de determinación del potencial de ventas de un cliente sea el más peliagudo. Sin embargo, resulta de particular importancia realizar un cálculo preciso de este punto, ya que constituye uno de los ejes centrales de la estrategia de ventas. Si los programas han de establecerse a la luz de las ventas materializadas hasta el momento, la empresa conseguirá reforzar sus aciertos, pero no avanzará ni un paso en el sentido de un desarrollo más integral. El esfuerzo ha de centrarse sobre todo allí donde se presenten las mejores perspectivas, que no es necesariamente el punto de procedencia de las ventas actuales. Por tanto, el potencial de ventas deberá calcularse tanto en relación con los actuales compradores cuanto respecto a los posibles clientes que aún no han formalizado ninguna adquisición.

El potencial, en términos de volumen de ventas, no puede ser en los clientes existentes inferior al volumen logrado hasta la fecha, a no ser que se tenga constancia de que va a cesar en sus actividades. La cuestión consiste en determinar si el cliente está en condiciones de comprar más que hasta ahora y, en caso afirmativo, qué volumen de aumento cabe prever. Surgirán otras preguntas: ¿Es el potencial de incremento del cliente A mayor que el del cliente B? Respecto a las expectativas relativas a aquellos que aún no son clientes de la empresa, la cuestión se centra en si se conseguirá convencerles de que se decidan a serlo. En caso afirmativo, ¿qué cabe esperar de ellos durante el primer año?

Generalmente, resulta poco útil efectuar previsiones a más de un año vista, ya que en ese plazo la planificación será revisada y las expectativas reajustadas. Las personas más capacitadas para juzgar las perspectivas son aquellas que se encuentran más cerca de ellas, esto es, o bien los vendedores sobre el terreno o bien los supervisores de zona. Con todo, la participación del equipo de ventas en el proceso de planificación ha de establecerse con arreglo a determinados formalismos, por lo que sus opiniones tendrán que adoptar la forma de informes anuales sobre las perspectivas de la clientela. Dejando a un lado la inestimable información que puede obtenerse de ese modo, este tipo de intervención de los vendedores redunda en un incremento de la moral y además les empuja a esforzarse si cabe aún más por conseguir unos objetivos que ellos mismos han contribuido a establecer.