(7.5) sobre HÁBITOS ORGANIZATIVOS - V / VIII

Con independencia de la cuestión, el problema o la preocupación que se tenga entre manos, uno puede facultarse tomando la iniciativa de algún modo. Sea sensible, sea sensato, tenga cuidado con el momento que elige, pero haga algo con la situación. Evite quejarse, criticar o mostrarse negativo; esté en guardia para no eludir la responsabilidad y culparlos a “ellos” de los fallos. Vivimos en una cultura de la culpa: más del 70% de los encuestados contestó que las personas de su organización solían culpar a otros cuando las cosas iban mal. Por lo tanto, asumir la responsabilidad supondrá nadar a contracorriente.

Tomar la iniciativa exige algún tipo de visión, algún nivel por alcanzar, alguna mejora que lograr. Exige disciplina al hacerlo. Exige poner en ello todo el corazón y la pasión y hacerlo de un modo regido por la conciencia o los principios para alcanzar un fin que merezca la pena. Tom Peters describe la actitud y el espíritu de los “pequeños timones” con estos términos:

 A los ganadores, y no lo digo en broma, les gustan los trabajos basura. ¿Por qué? Porque esos trabajos permiten montones de espacio. ¡A nadie le importa! ¡Nadie está mirando! ¡Está solo! ¡Es el rey! Es posible ensuciarse las manos, cometer errores, asumir riesgos, conseguir milagros. El lamento más frecuente de quienes “carecen de poder” es que no tienen “espacio” para hacer nada que esté bien. Algo a lo que siempre contesto: ¡Tonterías! Lo fundamental: saboree la “pequeña” misión o tarea “rutinaria” que nadie quiere. ¡Búsquela! Es una oportunidad que propicia el autofacultamiento, ya sea diseñando de nuevo un molde o planificando una escapada de fin de semana para un cliente (...) Puede convertirlo en algo “glorioso”.

Ante estos niveles de iniciativa, siempre se deberá tomar una decisión que depende de la conciencia de cada uno. Se requiere criterio y sabiduría para saber qué nivel de iniciativa aplicar: qué debe hacerse, cómo debe hacerse, cuándo debe hacerse y, quizá lo más importante, por qué debe hacerse.

Cuando se utiliza la iniciativa solamente en todos y cada uno de los siete niveles, el círculo de influencia se va ampliando cada vez más hasta englobar el trabajo en su totalidad. No deja de ser curioso –y esto sucede casi siempre- que, a medida que se va ampliando el círculo de influencia, también lo hace el círculo de preocupación.

Un líder que actúa como “pequeño timón” es constante –como un faro, no como una veleta-, una fuente de luz constante y digna de confianza, no alguien que gira con cualquier viento social. Conviértase en una luz, no en un juez. Conviértase en un modelo, no en un crítico. Póngase a trabajar dentro del propio círculo de influencia para que se desarrolle y expanda su autoridad moral y tenga credibilidad. Tome la iniciativa con valentía para conseguir que sucedan cosas buenas. Muestre empatía con el mundo de su jefe, sus preocupaciones, objetivos y modos de pensar. Muestre empatía, también, con la cultura y el mercado y luego, tome esas iniciativas. Recuerde, una vez más, que está totalmente prohibido hablar mal de nada. Sea paciente y perseverante, y su influencia se ampliará. Los aspectos prácticos de los resultados convertirán al cínico.

Esto es el liderazgo; recuerde que es una elección, no un cargo. 

Donde existe confianza duradera, existe confiabilidad. Siempre es así; es un principio. Igual que la confianza emana de la confiabilidad, la confiabilidad emana del carácter y la competencia. Cuando se desarrolla tanto una confiabilidad como un carácter fuertes, el fruto es la sabiduría y el criterio, los cimientos de todo logro y confianza grandes y duraderos.

Vamos a tratar de identificar los principales factores que tienen que ver con la producción de confianza. Empecemos con los tres aspectos del carácter personal: integridad, madurez y mentalidad de abundancia.

Integridad significa  estar integrado con los principios y leyes naturales que, en última instancia, gobiernan las consecuencias de nuestro comportamiento. La honestidad es el principio de decir la verdad. La integridad es cumplir las promesas que uno se ha hecho a sí mismo o ha hecho a los demás.

La madurez se desarrolla cuando una persona asume las consecuencias de la integridad y de ganar la victoria personal a uno mismo, una circunstancia que permite ser valiente y amable al mismo tiempo. En otras palabras: una persona de estas características puede tratar cuestiones difíciles con compasión. La combinación de coraje y amabilidad es tanto la fuente de donde brota la integridad como la consecuencia de esta.

Mentalidad de abundancia significa que, en lugar de ver la vida como una competición con un solo ganador, se ve como un cuerno de la abundancia repleto de oportunidades, recursos y riqueza cada vez mayores. Uno no se compara con los demás y siente verdadera alegría por sus éxitos. Las personas con mentalidad de escasez son resultado de una identidad basada en la comparación y se sienten amenazadas por el éxito de los demás. Aunque finjan y digan otra cosa saben que les consume. Los poseedores de una mentalidad de abundancia ven a sus competidores como unos de los profesores más valorados e importantes. Estos mismos atributos –integridad, madurez y mentalidad de abundancia- describen a la perfección a un equipo complementario. 

Veamos ahora la vertiente de competencia que posee la confiabilidad personal.

La competencia técnica es la habilidad y el conocimiento necesarios para realizar una determinada tarea.

El conocimiento conceptual es ser capaz de contemplar el panorama general, ver cómo se relacionan las partes unas con otras. Es ser capaz de pensar de forma estratégica y sistemática, no sólo táctica.

La interdependencia es ser consciente de la realidad de que todos los aspectos de la vida están relacionados, sobre todo las organizaciones y los equipos complementarios que están tratando de ganar y mantener la lealtad de clientes, socios, proveedores y propietarios. Una vez más, un pensamiento independiente en una realidad interdependiente se asemejaría a jugar al tenis con un equipo de golf o pensar ideas analógicas en un mundo digital. 

Casi todo el trabajo del mundo se desarrolla por mediación de relaciones con personas y en organizaciones. Pero, ¿cómo es la comunicación cuando no existe confianza? Es imposible. Es como caminar por un campo de minas. ¿Y qué sucede si su comunicación es cara y precisa y, sin embargo, no existe confianza? Siempre estará buscando sentidos y propósitos ocultos. La falta de confianza es la definición misma de una mala relación.

Los siguientes son una relación de diez depósitos y reintegros clave que podemos hacer con los demás y que, con arreglo a la experiencia, afectan profundamente al nivel de confianza en las relaciones:

 

DEPÓSITOS	REINTEGROS
-Procurar primero entender	-Procurar primero ser entendido
-Mantener las promesas	-Romper promesas
-Honestidad, franqueza	-Manipulación sutil
-Detalles, atenciones	-No tener detalles, no prodigar atenciones
-Pensar en ganar/ganar o no hay trato	-Pensar en ganar/perder o perder/ganar
-Clarificar las expectativas	-No cumplir las expectativas
-Lealtad a los ausentes	-Deslealtad, duplicidad
-Disculpas	-Orgullo, vanidad, arrogancia
-Recibir información y transmitir mensajes de “yo”	-No recibir información y transmitir mensajes de “tú”
-Perdón	-Guardar rencor

 

* Procurar primero entender:

¿Por qué “Procurar primero entender” debería ser el primer depósito? Por una sencilla razón: no se sabe lo que significa un depósito para otra persona hasta que no se la comprende desde su marco referencial.  Lo que para usted puede ser un depósito de alto nivel, puede ser uno de bajo nivel para otra persona (o incluso, un reintegro). Lo que puede ser una promesa importante para usted, puede carecer de importancia para otra persona. Su manera de expresar honestidad, franqueza, amabilidad y cortesía puede percibirse de forma completamente distinta cuando otros lo ven a través de sus particulares filtros culturales o personales. Aunque los principios subyacentes a cada depósito son válidos para todas las situaciones, exigen comprender a los demás desde su marco referencial para saber cómo aplicar la práctica de forma específica. 

*Hacer promesas y mantenerlas:

Nada destruye más rápido la confianza que hacer una promesa y no mantenerla. A la inversa, nada construye y fortalece más la confianza que cumplir una promesa que se ha hecho.

Hacer una promesa es fácil. Suele satisfacer rápidamente a los demás, sobre todo cuando están estresados o inquietos por algo y necesitan que nos ocupemos de ellos. Cuando están contentos con la promesa, uno les gusta. Y a nosotros nos gusta gustar.

Nos creemos con más facilidad lo que deseamos con mayor fervor. Todo tipo de gente resulta estafada al embarcarse en tratos y acuerdos porque desean algo con tanto afán que se creen cualquier explicación, historia o promesa para conseguirlo. No quieren ver la información negativa y persisten en su creencia.

Pero mantener las promesas es difícil. Suele implicar un proceso de sacrificio doloroso, sobre todo cuando se acaban las agradables ganas de cumplir la promesa, cuando se impone la cruda realidad o cambian las circunstancias. 

*Honestidad e integridad:

El entrenador de baloncesto Rick Pitino, una leyenda en su campo, captó el principio de la honestidad de una manera sencilla y profunda:”La mentira hace que un problema forme parte del futuro; la verdad hace que un problema forma parte del pasado”. 

Ningún hombre puede poner mucho tiempo una cara para sí mismo y otra para la multitud sin que, finalmente, se quede perplejo por cuál será la verdadera.   (Nathaniel Hawthorne). 

La integridad personal resulta fundamental no sólo para todas nuestras relaciones, sino también para nuestra salud psicológica y nuestra capacidad de ser efectivos en las actividades por las que hemos optado en la vida. 

*Detalles y atenciones:

Con las personas, las pequeñas cosas son las importantes. En una ocasión, un estudiante se acercó al profesor al final del semestre y le dijo: “Doctor, es usted un experto en relaciones humanas, pero ni siquiera sabe cómo me llamo”. Y tenía razón. El profesor se sintió apesadumbrado e incómodo, pues había recibido un castigo con todas las de la ley y se propuso superar en sus clases la tendencia a la conceptualización intelectual, orientación laboral, eficiencia... Hasta que las relaciones no son fuertes y no se comparten los objetivos, esa eficiencia resulta ineficaz, sobre todo con las personas inseguras “que necesitan mucho mantenimiento”.

No sucede los mismo con las cosas; estas no tienen sentimientos. Pero las personas sí, incluso los denominados “famosos”, los VIPS. Las atenciones y los detalles constantes proporcionan enormes beneficios. Es la esfera de la inteligencia emocional (IE).

Por otra parte, las personas calan las técnicas “amables”, superficiales, y saben cuándo están siendo manipuladas. Los detalles auténticos, las atenciones y el respeto brotan de un importante depósito de inteligencia espiritual (IES) en el carácter e, incluso, ahorran la necesidad de sutilezas sociales y atenciones de tipo ceremonial. 

*Pensar en ganar/ganar o no hay trato:

Pensar en ganar/perder es el supuesto en el que se fundamentan casi todas las negociaciones y la resolución de problemas. Surge de una sociedad con mentalidad de escasez, que afirma que cuanto más gane o consiga el otro, menos quedará para mí. El objetivo es conseguir lo que usted quiere, algo que, normalmente, implica calcular el modo de manipular al otro o sacarle ventaja para lograr que ceda el máximo posible. Muchos tratan de urdir diferencias con otros –incluso miembros de la familia- de la misma manera. Ambos bandos se enfrentan hasta que uno de ellos cede o se opta por una solución intermedia.

La clave para acabar con esta mentalidad de ganar/perder radica en estar decidido, tanto desde el punto de vista emocional como mental, a abogar por que el otro bando “gane” tanto como el tuyo. Se requiere coraje, abundante reflexión y una gran creatividad para no optar por algo que suponga una transigencia para ambos bandos.

Otra clave es empezar con la opción de “no hay trato”. De hecho, hasta que el “no hay trato” no se haya convertido en una opción viable en su mente, es decir, hasta que usted no esté totalmente preparado para escoger el “no hay trato”, para desentenderse, para estar de acuerdo o discrepar agradablemente a menos que ambos bandos sientan realmente que supone una victoria para ellos, acabará manipulando y, a menudo, presionando o intimidando a otros para que acompañen su victoria. Sin embargo, cuando el “no hay trato” es una opción realmente viable, uno puede decir con honestidad al otro: “A menos que sea una verdadera victoria para ti y lo sientas de un modo profundo y sincero, y a menos que sea una victoria para mí y lo sienta de un modo profundo y sincero, pongámonos de acuerdo ahora mismo y optemos por el “no hay trato”. Este proceso resulta tan liberador , aporta tanta libertad y exige una combinación tan enorme de humildad y amabilidad con fuerza y valor que, cuando se ha negociado de verdad, ambos bandos se transforman; se crea una vinculación afectiva tan intensa que, después, siempre se tendrán lealtad mutua en ausencia del otro.

Seguro que usted ha advertido ya que la fuerza del depósito “Pensar en ganar/ganar o no hay trato” radica en la buena disposición inicial a sacrificarse, a dejar en suspenso los propios intereses el tiempo suficiente como para comprender lo que más desea la otra persona y por qué. De este modo, es posible ponerse a trabajar juntos para hallar una solución nueva y creativa que contemple los intereses de ambos. 

*Clarificar las expectativas:

Clarificar las expectativas es, en realidad, una combinación de todos los depósitos mencionados, por la cantidad de comprensión mutua y el respeto necesarios para impulsar este tipo de comunicación, sobre todo cuando se trata de clarificar las expectativas sobre roles y objetivos. Si se analizan las causas subyacentes que son responsables de todas las interrupciones en la comunicación o de culturas rotas o enfermas, se descubre que proceden de expectativas ambiguas o no cumplidas con respecto a roles y objetivos: en otras palabras, quién debe desempeñar ese rol y cuáles son los objetivos de esos roles que tienen la máxima prioridad. 

*Guardar lealtad a los ausentes:

Constituye uno de los depósitos más difíciles de todos. Es una de las más altas pruebas tanto para el carácter como para la vinculación afectiva que se da en una relación; sobre todo cuando todo el mundo parece sumarse a las críticas y los ataques dirigidos a alguien que no está presente. Usted, de forma desinteresadamente justificada, puede decir lo que piensa afirmando: “Yo lo veo de forma distinta” o “Mi experiencia ha sido distinta” o “Tal vez tenga razón; hablémoslo con ella o con él”. Haciendo esto, transmite al momento que la integridad es lealtad, no sólo con los ausentes, sino también con los presentes. Tanto si lo reconocen como si no, todas las personas presentes le admirarán y respetarán en su fuero interno. Sabrán que su nombre tiene gran valor para usted cuando ellos no están. Por otra parte, cuando la lealtad es un valor más preciado que la integridad, si usted cede, secunda y también se suma a las críticas, todos los presentes sabrán, de igual modo, que en condiciones de estrés o de presión usted hará lo mismo con ellos. 

*Pedir disculpas:

Aprender a decir “Estaba equivocado; lo siento” o “Se me subió el ego a la cabeza” y después vivir con arreglo a esto constituye una de las disculpas más contundentes que pueden pedirse. Se han visto relaciones rotas durante años y que se han salvado en un periodo de tiempo relativamente corto gracias a la profundidad y sinceridad de una disculpa de esa naturaleza. Si dijo algo al calor del momento y realmente no lo pensaba, explique cómo se dejó llevar por el orgullo y lo que quería decir en realidad. Si lo dijo al calor del momento y sí lo pensaba, la naturaleza de la disculpa le exigirá que cambie realmente sus sentimientos, para arrepentirse en privado hasta que pueda afirmar con sinceridad: “Lo siento; me equivoqué en mis palabras y mis actos, y estoy esforzándome por corregir ambos”. 

*Dar y recibir información:

Dar información negativa es una de las comunicaciones más difíciles que existen. Pero también es una de las más necesarias. Muchísima gente tiene lagunas que no llega a combatir porque nadie sabe cómo darles información. A la gente le da mucho miedo romper una relación o comprometer su futuro por “enfrentarse” a su jefe. La mejor manera de dar información en una circunstancia privada es describirse a usted mismo, no a la persona. Describa sus sentimientos, sus preocupaciones o sus percepciones sobre lo que estuviera sucediendo en lugar de acusar, juzgar y etiquetar a la persona. Este enfoque suele propiciar que la otra persona se muestre abierta a la información sobre su debilidad sin sentirse tan amenazada desde un punto de vista personal. Las personas que ostentan autoridad deben legitimar el retroceder y dar información. Cuando se recibe información, es necesario hablar de ello de un modo explícito y expresar gratitud, por mucho que duela. Si no lo hace de forma explícita, se desarrollará una norma según la cual, básicamente, dar información negativa y retroceder constituye un tipo de deslealtad e insubordinación. Cuando se legitima el “retroceder”, cuando se convierte incluso en norma social, también se libera a la persona con autoridad formal para que esta pueda también “retroceder” sin temor a herir sentimientos, romper una relación o a que se tome como “la última palabra”.

Todos necesitamos recibir información, en particular sobre nuestros puntos débiles, esas zonas más delicadas de debilidad que defendemos. Por eso resulta tan vital nuestro crecimiento personal, porque los puntos débiles no son tan delicados. El sentimiento de valía de cada uno es intrínseco y no surge de ninguna debilidad particular, conocida o desconocida. 

*Perdonar:

La ira es un ácido que puede dañar más el recipiente que la contiene que cualquier cosa sobre la que se vierta.

                                                                  (Mahatma Gandhi)

El auténtico perdón implica perdonar, dejarlo estar y pasar a otra cosa El presidente de una compañía recibió, en un viaje de negocios, una llamada de uno de sus directores que quería dimitir porque estaba siendo objeto de críticas por parte de su inmediato superior. El presidente le pidió que aplazara una decisión tan precipitada hasta que pudieran reunirse. El director dijo: “No le llamo para consultarle, sino para informarle. Dimito”. Entonces el presidente se dio cuenta de que en esa llamada no le había escuchado, lo que hizo de inmediato. Así, el director abrió una caja de Pandora repleta de experiencias, quejas y sentimientos, incluyendo algunos más fuertes de su esposa. Mientras el presidente escuchaba de verdad, se disipó la energía negativa del director y, este solo, accedió a visitar al presidente al regreso de su viaje.

Una vez en las oficinas centrales, el director acudió con su esposa; a primera vista, ambos parecían agradables. Pero en cuanto se pusieron a hablar de las cuestiones importantes, la auténtica ira y el resentimiento manaron a borbotones. El presidente continuó escuchando hasta que el  director y su esposa se sintieron comprendidos y hablaron con mucha franqueza.

Fue entonces cuando, mostrándose sumamente abiertos y educables, el presidente sugirió que consideraran pedir perdón al superior por el resentimiento y la ira que albergaba el director hacia él. La respuesta del director fue: “Pero, ¿qué quiere decir? Ha tergiversado todo. Nosotros no debemos pedirle perdón; es él quien debe pedirnos perdón”.

Se estuvo liberando más energía negativa hasta que se mostraron sumamente abiertos a la idea de que nadie puede herirnos sin nuestro consentimiento y que la respuesta que elegimos constituye la clave determinante de nuestra vida, que somos un producto de nuestras decisiones, no de nuestras circunstancias. Se mostraron muy humildes y accedieron a pensarlo.

Más tarde, el director llamó al presidente para contarle que, habiendo captado la sabiduría del principio, había ido a pedir perdón a su jefe. Este, abrumado por esta manifestación, le había pedido perdón a su vez y esto había restablecido la relación. Más aún, el director y su esposa habían llegado a tal punto de aceptación del espacio entre el estímulo y la respuesta y la libertad de elección que, aunque hubiera rechazado el superior la sincera petición de perdón, el director estaba decidido a quedarse y a hacer los máximos esfuerzos para que las cosas fueran un éxito.

Y es que no es la mordedura de la serpiente venenosa lo que causa el daño más grave, sino perseguir a esa serpiente que lleva el veneno hasta el corazón.