_ (10.13) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - XIII / XIII

Tal vez la principal contribución que quepa esperar de una estrategia de marketing comercial sea la capacidad de determinar con exactitud cuál va a ser el precio a pagar por la consecución del nivel de ventas, de forma tal que se establezcan las mejores previsiones al efecto. La empresa ha de cifrar su principal objetivo en el rendimiento del capital empleado y no en el nivel máximo de ventas. De hecho, un mayor número de ventas exige mayor cantidad de recursos y en ocasiones el nivel más rentable no es en absoluto el máximo. La predicción de los recursos necesarios para lograr los distintos niveles de resultados constituye la principal función de la dirección de marketing comercial. Su papel es traducir los juicios acerca de la reacción de los consumidores en valoraciones sobre la respuesta posible de los distribuidores, punto en el que ya empieza a ser aplicable la información que se posea proveniente de experiencias previas: aunque el producto sea totalmente nuevo y, por tanto, desconocido, la reacción del comercio a la introducción de un nuevo artículo no lo es. En teoría, los distribuidores siempre están dispuestos a dar la bienvenida a cualquier nuevo producto que estimule la demanda del consumidor pero, en la práctica, todos resultan sospechosos hasta que no demuestren su atractivo.

La previsión ha de basarse en una combinación de capacidad para determinar el carácter de los acontecimientos reales y destreza para proyectar en el futuro las pautas que aquellos conforman. De todo ello se deducen dos enfoques: el microanálisis y el macroanálisis. Ambos deben desarrollarse por separado para posteriormente contrastar sus resultados. Si la pauta global parece indicar una cifra concreta para la previsión general, ¿se deduce acaso de ella una cifra razonable para sus componentes cuando se la desglosa? Cabe también preguntarse, una vez que se suman los totales, ¿alcanzan las previsiones individuales relativas a sectores, clientes y vendedores una cifra global razonable?

Uno de los errores más frecuentes consiste en que los elementos individuales formulan su previsión de rendimiento con independencia de los demás, esto es, en la ignorancia total de los cálculos respectivos de los colegas y de la competencia. Sólo cuando se suman las previsiones individuales se advierte que el total es completamente utópico. Por ello es conveniente que todos los miembros de la organización participen en el proceso de previsión de las ventas aportando sus mejores cálculos, acerca de las áreas propias de responsabilidad, para que sean examinados en función de la opinión global que se haya formado la alta dirección. Cuando se devuelvan las estimaciones de objetivos a las respectivas unidades (preferiblemente con unas palabras explicativas de cualquier modificación que se haya introducido) suscitarán una adhesión mayor por parte del personal que los objetivos sobre los que no se ha realizado un proceso como el descrito. Más aún, no solo se los respetaría en menor medida, sino que sus probabilidades de error serían mucho mayores. 

Con todas las preocupaciones que trae consigo el cálculo de los volúmenes de ventas, es frecuente que la dirección pierda de vista la responsabilidad que tiene de los beneficios definitivos. Pretextos para ello no faltarán, ya que ningún departamento está en condiciones de controlar todos los elementos y sus representantes siempre pueden negar su participación en los resultados finales. En lugar de “olvidarse” del proceso de obtención de beneficios, un buen departamento de marketing comercial debe interesarse cada vez más en el tema y buscar oportunidades para intervenir en la toma de decisiones al respecto. Los directores de grandes cuentas y de ventas han de prestar la máxima atención al tema e inculcar esta preocupación en el personal del que son responsables respecto de los componentes de los costes en los que puedan influir. La dirección de marketing comercial responde de dos áreas vitales de costes y, por consiguiente, de las repercusiones de las mismas en la cifra final de beneficios de la empresa. En concreto, nos referimos a: 

1.      El nivel global de retribución comercial que se entrega a cambio de los servicios de disponibilidad de distribución y, de este, el margen bruto sobre las ventas que puede conseguirse.

2.      Los costes que suponen la venta y el suministro a distribuidores en un volumen acorde con los planes de marketing de productos y, de estos, los costes indirectos y el beneficio comercial neto que se puede conseguir. 

La dirección de marketing de productos no puede planificar el beneficio bruto que vaya a generar su estrategia concreta sin formular alguna hipótesis sobre los canales comerciales que se van a emplear y, consecuentemente, el valor neto de la venta a distribuidores. En el plan general, los beneficios comerciales netos y el rendimiento de la inversión de la empresa habrán de basarse en estas hipótesis y en otras nuevas sobre el nivel de gastos generales indirectos y la logística que se precisará como soporte de aquellos. Es función de la dirección de marketing comercial, sobre todo si se pretende trascender las funciones habituales de un departamento de ventas, proporcionar un sustrato para estas hipótesis y sentar las bases de un plan coherente para la empresa en su totalidad. Por tanto, deberá aceptar su parte de responsabilidad en el plan estratégico de la empresa y participar positivamente en el proceso de control del destino de la misma. 

La estrategia de distribución no sólo ha de ser concebida: también ha de plasmarse sobre el papel, lo que permite pensar con más claridad sobre cualquier tema y, al mismo tiempo, sirve de manifiesto de política y plan de la empresa. El documento estratégico debe ser objeto de una actualización regular; no cabe desviarse de sus líneas maestras mientras no medie un debate objetivo y una decisión formal al respecto por parte del consejo de administración.

Esta lista de comprobación final esboza lo que podría constituir un modelo de documento en el que se resumen todos los factores considerados y asimismo la política operativa elegida. 

A) Información objetiva. 

1.      Premisas.

Resumen de cualquier dato relativo al país o mercado que pueda repercutir sobre la estrategia en este momento; por ejemplo: 

-          Situación económica y perspectivas.

-          Evolución de la población y del nivel de vida.

-          Consideraciones geográficas y climáticas.

-          Sistemas de comunicación y transporte.

-          Avances tecnológicos. 

(Dado que todos estos puntos afectan a cualquier estrategia además de la de distribución, bien pudiera haberse tenido ya en cuenta en el documento estratégico general de la empresa). 

2.      Gama de productos.

Tipos de productos que se han de distribuir, número de artículos de cada categoría, tamaños diferentes de envases, categorías de consumidores a que se dirige la empresa, nuevos productos planificados... Cualquier rasgo de las estrategias de marketing de productos que afecte a la distribución comercial. 

3.      Estructura de la distribución.

Número total de puntos de venta de cada categoría comercial, con sus interrelaciones, características especiales, etc., desglosado por tamaño y región geográfica. Cifras actuales de penetración, disponibilidad de distribución y volumen de ventas por categoría. 

4.      Actividades de la competencia.

Principales competidores por tipo de productos, con sus cuotas relativas de mercado y volúmenes, métodos de distribución y acuerdos con los distribuidores. 

B) Política operativa. 

1.      Método de distribución.

Canales elegidos para la distribución en el mercado; número de distribuidores a los que se pretende vender directamente y de almacenistas indirectos; objetivos de disponibilidad de distribución. Bases de acuerdo con los distribuidores, si se han fijado. Grado de concentración de las ventas a los grandes clientes. 

2.      Acuerdos y condiciones de distribución.

Estructura total de precios y retribuciones pretendidas para cada sector comercial. Métodos de supervisión de los precios de venta al público. Mecanismos de descuentos y bonificaciones; bases de las diferencias de precios. 

3.      Ventas y servicios.

Tipo, intensidad y grado de los servicios de venta y apoyo para cada sector comercial y, consecuentemente, número, grados, organización y despliegue del personal correspondiente. Acuerdos de dirección y negociación. Costes totales. 

4.      Objetivos de ventas.

Volumen programado para el año entrante a través de cada sector comercial, en relación a los planes complementarios de marketing sobre los productos. 

5.      Distribución física.

En combinación con los demás departamentos competentes: consecuencias del volumen programado sobre la distribución física; necesidades de almacenamiento, transmisión de pedidos, transporte y entrega. Niveles de servicio y acumulación de existencias necesarios. 

6.      Costes.

Costes previstos de la distribución, tanto variables (retribución comercial) como fijos (equipo de ventas). Costes porcentuales por sector comercial en los volúmenes establecidos. Conciliación con los planes financieros y de marketing de productos; márgenes brutos viables por grupo de productos y sector comercial; restantes costes indirectos. Presupuestos para promoción y contingencias.