_ (10.10) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - X / XIII

Existe una indudable capacidad de maniobra que se pone de manifiesto de muy diversas formas. En primer lugar, hay que decidir cuántos servicios van a prestarse en el transcurso de una visita de venta. Si esta constara casi exclusivamente de conversaciones sobre los productos disponibles al objeto de lograr un pedido completo, el campo de acción sería ciertamente mínimo; pero lo cierto es que las cosas no tienen por qué ser así. Más aún, ¿deben realizar los vendedores demostraciones del producto al cliente o a los clientes de este? ¿Se lleva a cabo la comprobación de existencias de manera adecuada? ¿Hay que impartir algún tipo de formación al personal relativa a la confección de registros o cualquier otra materia? ¿Tal formación, es labor de un solo vendedor o parece indicado que intervenga también un asistente? El planificador juzgará qué actuaciones son las más convenientes en función del tipo de clientes y de lo que se pretenda conseguir. 

El establecimiento de una estrategia conforme a las directrices hasta ahora expuestas se asemeja en buena medida a un proceso de tanteo. Los resultados en principio obtenidos arrojarán, probablemente, un nivel de costes excesivamente alto con respecto a las ventas estimadas, bien de las categorías individuales de clientes, bien del total. Habrá que revisar en tal caso los planes profesionales a fin de comprobar si podría reducirse el nivel de costes sin por ello tener que abandonar el objetivo de ventas propuesto. De otro modo, habrá que comprobar si el mantenimiento del programa actualmente establecido puede redundar en un incremento real de las ventas. En realidad, sin duda lo más importante es hallar el punto en el que costes y ventas se encuentran en la mejor proporción posible. No es muy probable que las ventas aumenten en la medida en que lo hacen los costes de las mismas.

Más allá de un determinado nivel, cualquier incremento en el esfuerzo de ventas producirá cada vez un nivel menor de respuesta, por lo que el coste relativo al valor de las ventas sufrirá un claro aumento. Inversamente, hay también un punto en el que cualquier reducción de dicho esfuerzo provocaría una desastrosa caída en picado de las ventas y el porcentaje de coste volvería a ascender. Precisamente, descubrir la ubicación de estos puntos forma parte del trabajo de la dirección de ventas, cuyos miembros han de estar dispuestos a arriesgar su reputación, y acaso más, a causa de los resultados que se obtengan en una campaña de ventas.

Los programas de ventas deberán aplicarse de un modo lógico y coherente al mercado de la distribución entendido como un todo y no a segmentos del mismo elegidos con cierta arbitrariedad. En principio, parece que todos los distribuidores encuadrados en una misma categoría debieran recibir un mismo trato. Con frecuencia, los equipos de ventas se dirigen, por ejemplo, sólo a 200 establecimientos cuando hay por lo menos 2000, todos ellos en apariencia de las mismas características. La cuestión entonces se centra en determinar el motivo de la elección de aquellos 200. Si resulta económicamente justificable visitar esos establecimientos, ¿por qué no acudir a todos los demás e intentar realizar más ventas? Si no resulta económico, ¿en función de qué justificamos la venta a un sector de clientes? Este tipo de situaciones suele tener su origen en la costumbre, antes mencionada, de los vendedores de dirigirse tal sólo a los amigos y conocidos: el proceso de planificación deberá fijar las medidas necesarias para corregir esta práctica.

Por otro lado, en algunas ocasiones está plenamente justificado dirigirse tan sólo a una muestra de cada una de las categorías comerciales y no a la totalidad, ello en virtud de dos factores, bien porque sólo se desea dedicar un volumen de gastos de desarrollo muy limitado a esta parte del mercado, bien debido a la escasez de tiempo del equipo de ventas. En tales casos, la solución ideal consiste en conferir un movimiento rotatorio al sondeo de manera que, con el tiempo, el esfuerzo se aplique al mayor segmento posible del mercado. Este procedimiento resulta particularmente útil para las visitas de apoyo a los establecimientos que efectúan las compras mediante métodos indirectos, cuando este tipo de actividades se realizan de tiempo en tiempo porque el equipo de ventas va cambiando de zona. Lo mismo cabe predicar de las visitas a los clientes en potencia: si tras un largo periodo de intentos de introducción no se producen los resultados apetecidos, deberá abandonarse temporalmente al cliente y centrar los esfuerzos en otro lugar.

En caso de que sea preciso efectuar una reducción en el nivel global de esfuerzo de ventas, habrá que actuar con absoluta coherencia teniendo siempre en cuenta el potencial de negocio previsto para cada una de las categorías. Es en este punto donde surgirá sin duda el tema del mínimo económico por cliente, es decir, el nivel en el que el margen bruto del cliente, deducidos los costes directos de producción, no llega siquiera a cubrir el esfuerzo mínimo de ventas requerido para conseguirlo, por no mencionar la obtención de beneficios netos. 

Ninguno de los procesos de planificación mencionados puede considerarse permanente. Transcurrido un año, por fijar un plazo cualquiera, habrá que revisar los resultados conseguidos mediante el programa que se eligiera y volver a realizar todo el proceso de nuevo.

En la práctica, cuando se cuenta con una estrategia de ventas en curso, es en este punto donde da inicio la secuencia descrita. Los directivos de ventas heredan una serie de clientes y perspectivas, un equipo de ventas que está operando según una política concreta y, por lo general, se ven en la necesidad de mejorar la eficacia alcanzada hasta el momento. El primer paso a dar será, por tanto, examinar las diversas clases de clientes a las que se presta diversos niveles de atención por parte de los vendedores y contrastar la validez de las diferencias existentes a la luz de los resultados conseguidos en cada caso.

Cuando se ha establecido el programa de ventas merced a un proceso lógico de planificación se conocen perfectamente las diversas categorías de clientes, pues estarán definidas a través de un proceso de “clasificación”, empleado para concretar el programa de ventas adecuado en cada caso. En caso de que la situación vigente no responda a una planificación formal será preciso descubrir primero los diversos niveles de atención prestados a cada una de las categorías mencionadas. Para ello es imprescindible averiguar qué es exactamente lo que está haciendo en la actualidad el equipo de ventas, labor que a veces resulta de sorprendente complejidad. Los procedimientos de control de la actividad hacen difícil descubrir qué recursos se están asignando a los diferentes grupos de clientes. Uno de los mayores beneficios que reporta un estudio de tiempos mediante la observación directa es que merced a él se obtiene este tipo de datos. Del mismo modo que ponen de manifiesto cuánto tiempo se invierte en cada visita individual, estos estudios revelan de manera sucinta cuánto tiempo se dedica a cada categoría de clientes. De la información sobre los costes con que se cuenta debiera resultar relativamente sencillo calcular el coste total del esfuerzo de venta dedicado a cada grupo. Ahora es preciso descubrir qué niveles de ventas produce cada grupo, cuál es el coste promedio por cliente y cuál la distribución de las ventas entre todos ellos.

Siempre encontraremos que existe una considerable desproporción entre los diversos grupos en lo que respecta a la cantidad de esfuerzo invertida y los resultados obtenidos. Con cierta frecuencia esta laguna adquiere las proporciones enunciadas por Pareto –un 80% de esfuerzo produce a veces un porcentaje de ventas del 20%- y la posibilidad de corrección inmediata fluctúa sobremanera según los casos. Con todo, resulta de particular importancia seguir muy de cerca la situación y, si se advierte que un grupo de clientes absorbe un esfuerzo de venta superior al que en justicia le corresponde, habrá que buscar una justificación para ello (lo menos que cabe esperar es que los niveles elevados de gastos de ventas se equilibren de algún otro modo). 

Las cuentas individuales que se encuentran lejos de la media deberán evaluarse con detenimiento a fin de comprobar si merece la pena persistir en el trato con ellas o si el volumen de esfuerzo consumido puede reducirse a un nivel más aceptable; en otras palabras, si debe transferírseles a otra categoría. La revisión de las cuentas de esta índole lleva inevitablemente a la cuestión del potencial de venta en cada caso. ¿Conseguiríamos aclarar la situación en función de su potencial y no de los resultados efectivos?

A no ser que se vislumbren un potencial y unas perspectivas muy superiores a las presentes, carece de sentido continuar prestando servicios a los clientes en un grado que se ha revelado antieconómico: tal sería el caso, naturalmente, de los que producen un rendimiento cero en cuanto a ventas. En realidad, el esfuerzo se lleva a cabo en la confianza de que se produzca un buen resultado, pero si la esperanza se desvanece no parece lógico perseverar en el empeño. Por consiguiente, nada hay de alarmante en detectar un puñado de clientes “cero” o “nulos” en el programa de ventas; de hecho, lo preocupante sería no encontrar ninguno, pues ello indicaría a las claras que no se está buscando el desarrollo de la clientela actual.

La revisión anual de resultados nos revelará la medida en que se han satisfecho las expectativas de venta generadas por cada una de las categorías de clientes. Una vez calibrado el potencial de cada uno de ellos y establecido el programa de ventas en función de tales estimaciones, parece lógico examinar los resultados con arreglo a los mismos criterios. Por un proceso evolutivo que se extenderá seguramente a lo largo de varios ciclos anuales, los clientes se irán reagrupando en categorías más acordes con su potencial, abandonando poco a poco las categorías en que la arbitrariedad del programa, por una u otra razón, les había incluido. Alcanzada esta fase, esteremos ya en condiciones de examinar el promedio de resultados y la distribución de los mismos respecto a la media con arreglo al potencial establecido en un principio para cada una de las categorías. Se trata, pues, del paso definitivo en la secuencia de planificación y revisión. 

Podemos resumir las áreas de responsabilidad exclusiva de la organización de ventas de la siguiente forma: 

1. La dirección y realización de las operaciones de venta a los clientes. Esta es, naturalmente, la tarea primaria de cualquier organización de este tipo: más aun, constituye su razón de ser. Los elementos operativos son los vendedores y demás miembros del personal de primera línea, la dirección de los cuales se realiza mediante delegación a través de los diversos niveles de supervisión central, regional y local estableciendo, si las circunstancias lo exigen, divisiones especializadas.
2. La gestión de cuentas de los principales clientes, sean empresas individuales o diversificadas, con multitud de sucursales distribuidas por un área de grandes dimensiones. Es precisamente el tamaño de estas áreas lo que determina si las relaciones con dichos clientes pueden dejarse en manos de los mandos locales o centralizarse a nivel regional, o incluso nacional, a fin de coordinar las actividades en todas las zonas afectadas por las negociaciones.
3. Las labores de exploración, búsqueda de nuevos clientes, realización de estudios, selección de distribuidores especiales, negociación de acuerdos territoriales y similares.
4. La dirección de lo que comúnmente se conoce como operaciones de ventas, esto es, la forma que ha de adoptar una campaña de ventas concreta, los detalles de las promociones, la actividad específica de ventas y la programación de acontecimientos.
5. La planificación y desarrollo de las ventas, lo que conlleva el análisis, clasificación y revisión del colectivo de clientes, así como el posterior despliegue del equipo de ventas en función de la carga de trabajo y los objetivos señalados.
6. Establecimiento y dirección ulterior de un sistema eficaz de administración e información. 

Entre las responsabilidades compartidas la más importante es la que se comparte con la dirección de marketing de productos referente al volumen total de ventas y contribución al beneficio de las mismas; por el momento, centrémonos en otras funciones compartidas que a veces se dan: 

• La distribución física.
• La planificación de la producción.
• El control del crédito. 

·        La distribución física: como ya señalamos anteriormente, es la estrategia de ventas de la empresa la que determina el tipo de servicios de distribución física que han de prestarse: en realidad, ellos constituyen uno de sus componentes esenciales. La elección de un método de distribución en el mercado –venta directa a una pléyade de pequeños establecimientos o venta a través de un corto número de grandes distribuidores- dictará la necesidad de realizar o no entregas de pedidos pequeños a muchos lugares dentro de una extensión geográfica muy amplia, lo que implicaría el uso de depósitos de suministro regionales o locales y de una nutrida flota de vehículos de transporte; la solución opuesta sería enviar los productos en grandes cantidades directamente desde la fábrica a unos cuantos puntos de distribución. En el caso de los grandes clientes, ellos mismos coordinan su logística mediante sus propias “plataformas”, centros de recepción y distribución de las mercancías a sus puntos de venta.

La política de ventas concerniente al nivel de servicio y velocidad de entrega afectará sin duda al tamaño de las existencias que haya que tener dispuestas. Una vez que el departamento correspondiente haya concretado todos estos puntos –asumiendo a la vez la responsabilidad de sus consecuencias a nivel de costes- muchas empresas consideran conveniente encomendar la dirección de estas materias a un departamento independiente y especializado. Se piensa que las tareas de almacenamiento y de supervisión de los vehículos distraen a los directivos, que han de centrarse fundamentalmente en la consecución de las ventas. Dado que el control del nivel de existencias constituye una labor que influye sobremanera en las finanzas y el cash flow, la responsabilidad de la distribución física recae en la dirección financiera o contable de la empresa. Aun cuando la dirección de ventas se vea liberada de la carga de ocuparse día a día de estos temas, debe seguir de cerca las decisiones que se vayan adoptando, manteniendo una estrecha cooperación con los responsables de las mismas. Es evidente que si los envíos se retrasan, el cliente se va a quejar a aquellos con quienes mantienen mayor contacto dentro de la empresa, y por tanto la organización de ventas ha de estar al tanto de cualquier anomalía para reaccionar positivamente y adoptar las medidas pertinentes. Si en la misma región hay dos jefes, uno de ventas y otro de almacenes, conviene que exista compenetración entre ambos, así como acuerdo de principios relativo a la política que se va a seguir en materia de distribución, y que ambos conozcan las necesidades que se van a presentar en el curso de la aplicación del programa de ventas. 

·        La planificación de la producción: la dirección de ventas tiene en sus manos la posibilidad de producir en cualquier momento un efecto inmediato sobre el nivel de las mismas, mientras que las acciones de la dirección de marketing de productos, encaminadas a la promoción del artículo entre los consumidores, producen sus efectos a más largo plazo. Acelerando el proceso de consecución de pedidos, la primera puede contribuir en gran medida al incremento del volumen de ventas; por el contrario, podría provocar una caída en picado o un estancamiento de las mismas si no confiere fluidez al suministro. Por todo ello, la táctica de ventas afecta de la misma forma más directa a la planificación de la producción, que abarca el proceso que va desde la adquisición de los materiales hasta la programación de la planta y la mano de obra. La planificación a largo plazo depende enteramente de las previsiones de ventas que los directivos, en colaboración con la dirección de marketing de productos, hagan en un primer momento. A más corto plazo, la dirección de ventas debe mantener buenas relaciones con sus colegas de producción para estar siempre al tanto de las limitaciones y los excedentes de producción, así como de los efectos que sobre la producción puedan tener las campañas de ventas o promoción propuestas. Entra dentro de su competencia la homogeneización de las cifras de ventas en el tiempo para evitar los costes que suponen las horas extraordinarias de producción cuando en otros momentos las instalaciones se encuentran inactivas. En definitiva, debe adoptar las medidas precisas para establecer un marco de relaciones fluidas con el departamento de producción. 

·        El control del crédito: una venta no puede considerarse concluida hasta que no se ha recibido el pago. En este sentido, es imprescindible que la dirección de ventas y los vendedores se responsabilicen de los créditos que concierten y el cobro de los mismos a su vencimiento. El mantenimiento de las cuentas del cliente y el proceso de solicitud de pagos son tareas que suele efectuar el departamento de contabilidad; ha de existir, no obstante, un entendimiento y cooperación absolutos entre las direcciones de finanzas y de ventas en lo concerniente al desarrollo de estas acciones. La segunda participa en la cuestión crediticia en diversos aspectos: 

1. Las condiciones de crédito ofrecidas a los distribuidores constituyen un parte esencial de la retribución comercial. Los efectos de las mismas sobre las finanzas de la empresa es algo que deberán determinar conjuntamente las direcciones de finanzas y de ventas, de modo que en cualquier momento pueda preverse el nivel de cash flow, y la dirección de ventas no tenga que enfrentarse con ultimátums del director financiero que insten a reducir el volumen de deudas para evitar que la empresa vaya directa a la quiebra. 

2. Los límites de crédito a los clientes individuales también deben acordarlos conjuntamente ambas direcciones. Nada resulta más perjudicial que el hecho de que el vendedor tenga que rechazar una venta porque excede los límites crediticios establecidos; por tanto, vendedor y contable deben conjugar las necesidades respectivas en este punto. El análisis de la situación del cliente mediante referencias bancarias e investigaciones comerciales es tarea del segundo; por su parte, el vendedor habrá de determinar cuáles son las motivaciones del cliente. Si excede sus límites porque desea comprar más a la empresa y menos a sus competidores, la actitud a tomar debe ser otra muy distinta de la que se adoptaría si la solicitud de aumento de crédito obedeciera a que con él desea pagar las deudas contraídas con otros. El equipo de ventas y el servicio de contabilidad deben aunar sus esfuerzos para acordar un límite aceptable para ambos, y comprometerse a respetarlo. Naturalmente, siempre y cuando los clientes paguen a tiempo, cuanto mayor crédito se les conceda, tanto mejor para las finanzas de la empresa. 

3. Cuando un cliente excede sus límites o deja de pagar, la respuesta idónea debe decidirse de común acuerdo entre contabilidad y ventas. Aquí surge la cuestión de cuál es el punto en que ha de rechazarse la solicitud de crédito y los pedidos, así como quién debe comunicar la medida al cliente. Por otro lado, también ha de determinarse quién va a decírselo al vendedor. Ocurra lo que ocurra, no puede ser el cliente el que ponga en conocimiento de este último que se le ha cortado el crédito cuando, ignorante de todo ello, el vendedor se presente en sus oficinas a recibir un pedido más. 

4. Si los cobros se dejan en manos del vendedor, debe incluirse la previsión correspondiente en el cómputo de su carga de trabajo y en el cálculo de fechas y ciclos de visita. No hay que esperar que el vendedor vaya a recibir dinero antes del vencimiento del crédito ni tampoco ordenarle que efectúe una visita que rompa el programa establecido para hacer algún cobro, a no ser que se trate de alguna emergencia para la cual algo se habrá proveído en el plan de sus obligaciones. Si el vendedor no tiene estas tareas entre su rutina diaria, pero se solicita su intervención cuando surge algún problema, deberá establecerse algún procedimiento para notificarle el asunto con antelación, de modo que introduzca los cambios pertinentes en su programa.