(7.3) sobre HÁBITOS ORGANIZATIVOS - III / VIII

Existen muchísimas pruebas de que la conciencia, el sentido moral, esa luz interior, es un fenómeno universal. La naturaleza espiritual o moral de la persona también es independiente de la religión y de cualquier enfoque religioso concreto, así como de la cultura, la geografía, la nacionalidad o la raza. Pero todas las grandes tradiciones  religiosas del mundo coinciden cuando se trata de ciertos principios o valores básicos subyacentes.

La conciencia es esa vocecita de nuestro interior. Es tranquila. Es pacífica. El ego es tirano, déspota y dictador.

El ego se centra en la propia supervivencia, en el propio placer y en la propia mejora sin tener en cuenta a los demás: su ambición es egoísta. Contempla las relaciones es función de que supongan o no una amenaza, como los niños pequeños que clasifican a todas las personas como “buenas” o “malas”. En cambio, la conciencia democratiza y eleva el ego hasta un sentido más grande de grupo, de comunidad, de bien mayor. Contempla la vida en función del servicio y de la contribución, en función de la seguridad y la realización de los demás. El ego actúa ante las verdaderas crisis pero no tiene criterios para determinar su gravedad o su amenaza. La conciencia tiene unos criterios sólidos y detecta el grado de amenaza. Posee un amplio repertorio de respuestas. Tiene la paciencia  y la sabiduría necesarias para decidir qué hacer y cuándo hacerlo. La conciencia ve la vida como un continuo. Es capaz de una completa adaptación. El ego no descansa. Lo controla todo. El ego impide nuestro facultamiento. Reduce nuestra capacidad. Descuella en el control. La conciencia venera profundamente a las personas y ve su potencial de autocontrol. La conciencia nos faculta. Refleja el valor y la valía de todas las personas y afirma su capacidad y su libertad para elegir. Entonces surge el autocontrol natural que no está impuesto no desde arriba ni desde el exterior.

El ego se siente amenazado por el feedback negativo y castiga al mensajero. Interpreta todos los datos en función de su supervivencia. Censura información constantemente. Niega gran parte de la realidad. La conciencia valora la información e intenta distinguir la verdad que pueda contener. No teme la información y puede interpretar lo que ocurre con precisión. No tienen necesidad de censurar la información y está abierta a concebir la realidad desde cualquier dirección.

El ego es miope e interpreta la totalidad de la vida en función de su agenda. La conciencia actúa como un ecólogo social que escucha y siente la totalidad del sistema y del entorno.

La conciencia es sacrificio, es subordinar el propio yo o el propio ego a un propósito. Una causa o un principio superior. En el fondo, sacrificio significa renunciar a algo bueno por algo mejor. Pero, en la mente de la persona que se sacrifica, en realidad no hay sacrificio: sólo hay sacrificio a ojos del observador.

La conciencia nos enseña que los fines y los medios son inseparables, que, en realidad, los fines preexisten en los medios. Immanuel Kant enseñaba que los medios empleados para lograr los fines son tan importantes como los fines mismos. Maquiavelo enseñaba lo contrario, que los fines justifican los medios.

Consideremos las siete cosas que, según las enseñanzas de Gandhi, nos acabarán destruyendo. Si las estudiamos despacio y con atención, veremos que cada una de ellas representa de una manera muy poderosa un fin que se alzanza con unos medios carentes de principios o de valor. 

-          Riqueza sin trabajo

-          Placer sin conciencia

-          Conocimiento sin carácter

-          Comercio sin moral

-          Ciencia sin humanidad

-          Adoración sin sacrificio

-          Política sin principios 

Es la conciencia la que nos dice constantemente el valor de los fines y los medios y que son inseparables. Pero es el ego el que nos dice que el fin justifica los medios, ignorando que un fin valioso nunca se puede alcanzar empleando medios indignos. Quizá parezca posible, pero hay consecuencias no buscadas que al principio no se ven y que acaban destruyendo el fin. Por ejemplo, podemos gritar a nuestros hijos diciéndoles que ordenen sus habitaciones, y si nuestro fin es que las habitaciones estén ordenadas, eso será lo que conseguiremos. Pero es seguro que este medio no solo va a influir negativamente en las relaciones, sino que las habitaciones no estarán ordenadas cuando nos ausentemos de casa unos cuantos días.

A su vez, el amor propio y la integridad producen en quienes los poseen la capacidad de ser al mismo tiempo amables y valientes con los demás: amables en el sentido de mostrar gran respeto y veneración por ellos, por sus opiniones, sus sentimientos, sus experiencias y convicciones; valientes en el sentido de expresar sus propias convicciones sin amenazas personales. La interacción entre distintas opiniones puede producir terceras alternativas que son mejores que lo que cada persona haya propuesto inicialmente. Esto es verdadera sinergia, donde el todo es mayor que la suma de las partes.

La victoria personal de la integridad es la base para las victorias públicas de establecer una visión, una disciplina y una pasión comunes. El liderazgo se convierte en una tarea interdependiente en lugar de convertirse en una interacción inmadura entre unos dirigentes fuertes, independientes y gobernados por el ego, y unos seguidores obedientes y dependientes.

La prueba mejor y más definitiva del liderazgo es que los padres inculquen un sentido de visión y de posibilidad en la familia y que ejerzan la disciplina y el sacrificio para lograr esa visión y para superar las épocas difíciles con una profunda sensación de pasión, impulso y compromiso, todo ello dirigido por a conciencia. Si parte de la visión es ver que esta cultura familiar se transmite de una generación a la siguiente, quizá sólo por esto nuestra vida será dichosa y se verá realizada aunque no logremos nada más. Pero si fracasamos en esto podemos encontrar que el éxito en otras cosas no lo llega a compensar. Pensemos en las conmovedoras palabras de John Greenleaf Whittier: “De todas las palabras tristes habladas o escritas, las más tristes son estas: ¡Podría haber sido!”. Pero alguien más enseño que “nunca es demasiado tarde para llegar a ser lo que podríamos haber sido”. 

Expresándolo de forma más sencilla, en su nivel más elemental y práctico, el liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan claro que estas acaben viéndola en sí mismas.

Todas las organizaciones, incluso las mejores, están totalmente repletas de problemas. Incluso las organizaciones más admirables pasan apuros hasta cierto punto. Y lo interesante es que muchos problemas son casi los mismos. Es cierto que hay personalidades y circunstancias únicas relacionadas con los problemas, pero cuando se reducen a lo esencial, en lo más profundo, muchos problemas tienen raíces comunes.

Empecemos examinando primero la naturaleza dual de los problemas a los que nos enfrentamos. Antes de hacerlo, bueno sería prepararnos mentalmente para encontrar la energía que exige abarcar plenamente nuestros complejos desafíos organizativos. Y podríamos hacerlo con dos citas: 

-          la primera es de Albert Einstein: “los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando lo creamos”. Usted ha recibido un nuevo paradigma de la naturaleza humana, el paradigma de la persona completa: cuerpo, mente, corazón y espíritu. Habrá advertido que supone una enorme diferencia con respecto al paradigma de control de la “cosa”, propio de la era industrial en que vivimos. Necesitará esta visión de “la persona completa” para comprender y resolver los problemas a los que se enfrente en su organización.

-          La segunda cita es de Oliver Wendell Holmes, que dijo: “me importa un bledo la simplicidad en el lado cercano de la complejidad”. Lo que significa es que los desafíos importantes no pueden resolverse con programas del mes pequeños y simplistas a modo de remedios rápidos, ni con fórmulas y eslóganes que infundan ánimo a nuestra psique. Debemos ganarnos la comprensión de la naturaleza y la raíz de los problemas a los que nos enfrentamos en las organizaciones y, de igual modo, ganarnos el conocimiento de los principios que gobiernan las soluciones incorporando a nuestro carácter el nuevo conjunto de actitudes y habilidades que representan.

 

Existen dos tipos de problemas tanto en el cuerpo físico como en las organizaciones: los crónicos y los agudos. Crónico significa subyacente, causal, continuado. Agudo significa doloroso, sintomático, debilitante. Las organizaciones, al igual que las personas, pueden tener problemas crónicos que todavía no sean agudos. El tratamiento de esos problemas agudos puede ocultar la enfermedad crónica subyacente.

No todas las enfermedades crónicas poseen síntomas agudos. Antes de que aparezcan los primeros síntomas agudos, enfermedades como el cáncer pueden extenderse hasta que ya es demasiado tarde. Sólo porque no se vean los síntomas en la superficie, no significa que los problemas subyacentes no estén ahí. En ocasiones, las personas sufren infartos  cuando someten al cuerpo a una tensión repentina y no se dan cuenta de que padecen una enfermedad cardiaca hasta que esas condiciones de tensión han sacado a relucir los síntomas agudos.

Lo mismo sucede en las organizaciones. Es posible padecer graves problemas crónicos en una organización que no muestra ningún indicio importante, porque algunas organizaciones no compiten en un mercado duro y global, sino que lo hacen en un ámbito local o en un mercado protegido. Pueden tener éxito desde el punto de vista económico; mucho éxito, en ocasiones. Pero, como sabemos, el éxito es algo relativo. Lo problemas de la competencia pueden ser peores. Así que, ¿por qué cambiar?

La fuerza de un paradigma preciso radica en su capacidad de explicar y predecir. Por lo tanto, si este paradigma de la persona completa que pretende explicar la naturaleza humana es preciso, debería proporcionarle una extraordinaria capacidad de explicar, predecir y diagnosticar los problemas más graves de su vida y su organización. No sólo debería ayudarle a reconocer los síntomas agudos más obvios que presentan los problemas, sino también a identificar sus “raíces” subyacentes y crónicas. Sólo entonces será capaz de utilizar este paradigma para empezar a solucionar sus problemas, ampliando su influencia hasta crear una organización o un equipo de alto rendimiento y dignos de toda confianza, una organización que sea capaz de centrarse sistemáticamente en sus máximas prioridades y ejecutarlas.

Pongámoslo a prueba en un marco organizativo.

En primer lugar, empecemos con el espíritu. Si el espíritu, o la conciencia, se descuida sistemáticamente en toda una organización, ¿qué problema surgirá? Piénselo. ¿Qué sucede en las relaciones cuando las personas son tratadas o actúan de forma contraria a su conciencia? ¿Acaso no se producirá una evidente pérdida de confianza? Un bajo nivel de confianza es el primer problema crónica al que se enfrentan todas las organizaciones. ¿Cuáles serían sus manifestaciones más agudas? En las organizaciones con baja confianza que operan en unas condiciones de mercado duras abundan síntomas agudos y dolorosos como murmuraciones, luchas internas, victimismo, actitudes defensivas, retención de información y comunicación a la defensiva y protectora.

En segundo lugar, ¿qué problemas crónicos aparecen cuando no se cuida lo suficiente la mente o la visión de una organización? Ausencia de visión o valores compartidos. En estas condiciones, ¿qué comportamiento sintomático cabe esperar? Se ve de qué manera la gente actúa con propósitos ocultos, se implica en tramas políticas y emplea criterios dispares al tomar decisiones. Se observa una cultura ambigua y caótica.

En tercer lugar, ¿qué problemas surgen en una organización cuando se descuida de forma generalizada el cuerpo político (estructura del esqueleto, sistemas procesos)? En otras palabras, ¿qué afección cabe esperar cuando, tras las prioridades de la organización, no existe un apoyo para su ejecución ni un apoyo del sistema? Sencillamente, no se generará alineamiento ni disciplina en las estructuras, sistemas, procesos y cultura de la organización. Cuando los directores poseen paradigmas de la naturaleza humana imprecisos e incompletos, diseñan sistemas –de comunicación, contratación, selección, colocación, contabilidad, gratificación y remuneración, promoción, formación y desarrollo y sistemas de información- que no consiguen sacar a relucir todo el potencial de las personas. Ni los individuos, equipos, departamentos, ni toda la organización estarán alineados con una misión esencial, un conjunto de valores y una estrategia. Esto creará importantes desalineaciones con respecto al mercado  y los clientes y proveedores externos a la organización.

En cuarto lugar, ¿qué sucede cuando se descuida el corazón? ¿Qué sucede cuando  no hay pasión, no existe conexión emocional con los objetivos o el trabajo, no hay un entusiasmo interno que surja libremente, ni un compromiso en el interior de la organización? La consecuencia es una importante imposibilidad de facultamiento en las personas. Toda la cultura cae presa del miedo. ¿Qué síntomas agudos cabe esperar? Tómese un tiempo y trate de predecirlos. Abundará el pluriempleo, personas que sueñan despiertas, aburrimiento, evasión, ira, miedo, apatía y obediencia maliciosa.

¿Ve la capacidad de explicación y predicción que posee este modelo o paradigma? Si se descuida el cuerpo, la mente, el corazón o el espíritu, surgen cuatro problemas crónicos en una organización –baja confianza, visión y valores no compartidos, desalineación e imposibilidad de facultamiento-, además de todos sus síntomas agudos.

La consecuencia colectiva de estos problemas crónicos y sus síntomas es el agudo dolor del fracaso en el mercado, un flujo de tesorería negativo, una mala calidad, unos costes inflados, inflexibilidad, lentitud y muchas acusaciones: una cultura de la culpabilidad en lugar de una cultura de la responsabilidad.

Siendo realistas, ¿de qué forma se solucionan estos cuatro problemas crónicos? Cuando existe un bajo nivel de confianza, nos centramos en modelar la confiabilidad para infundir confianza. Cuando no hay visión ni valores comunes, nos centramos en explorar o encontrar caminos (pathfinding) para construir una visión o un conjunto de valores comunes. Si hay desalineación, nos centramos en alinear objetivos, estructuras, sistemas y procesos con el objetivo de estimular y facultar a las personas y la cultura para que puedan cumplir la misión y los valores. Donde existe una imposibilidad de facultamiento, nos centramos en facultar a los individuos y los equipos en los proyectos o trabajos.