Las siguientes son tácticas que favorecen una solución donde “todos ganan” (sin olvidarnos, por supuesto, de que nuestro objetivo es lograr un buen acuerdo). Recuerde que la mejor manera de aprender a negociar es... negociando. Recuerde y use las tácticas siempre que lo crea oportuno y, si lo estima conveniente, pida a otros que evalúen cómo se maneja en distintas situaciones.
Los ejemplos son tomados de hipotéticas acciones negociacionales en el marco social de una empresa. En estos módulos, la adecuación de las gestiones de negociación no solo abarcan el ámbito comercial o de transacciones, pues se ha pretendido el enfoque a distintas áreas del ámbito empresarial, como se ha podido observar en otros contenidos.
- Toma y daca.
Es la mejor manera de intercambiar concesiones. No hay que regalar nada a la otra parte sin conseguir al menos un gesto de complicidad. En lugar de partir la diferencia, con esta táctica se intenta conseguir un movimiento de la otra parte en el tema que nos interesa:
· “Podemos plantearnos las prejubilaciones si se aprueba el plan de ayudas sociales”.
· “No es posible negociar las horas extras, pero sí podemos aceptar ampliación de turnos a cambio de algunos complementos”.
De esta manera se rompe el punto muerto al que se llega cuando las dos partes creen haber alcanzado el “límite”. Aún es posible un esfuerzo, pero se hace de forma condicional y se implica a las dos partes.
- Expresar sentimientos.
Es un error creer que los negociadores deben ser de piedra. Los negociadores son mucho más efectivos si manejan dos tipos de comunicación: una interna, que tiene que ver con los sentimientos propios, y otra externa, que se centra en los hechos, datos e ideas.
· “Me alegra mucho saber que hemos alcanzado un rápido acuerdo en el tema de la jornada y horarios”.
· “Estoy algo decepcionado porque no se admita algo tan razonable como
- Resumir.
Los negociadores asertivos utilizan el resumen muchas veces a lo largo de la negociación. O se trata sólo de recapitular al final. El resumen es muy efectivo cuando se intenta clarificar y consolidar los propios puntos de vista en la negociación.
· “Hasta el momento, hemos avanzado en los temas de formación e incentivos. Nos quedan por delante las excedencias y el reglamento”.
· “Estamos de acuerdo en la clasificación de los técnicos y personal de oficina, con la excepción de los analistas”.
No hay que olvidar que la persona que hace resúmenes frecuentes suele ser el líder de su grupo, y tal vez de la negociación.
- Hechos consumados.
Los trabajadores de una firma se encontraron una mañana con que los nuevos robots estaban desembalados en el taller y junto a ellos estaba el equipo de montadores y técnicos de control recién contratados. Esto iba contra los acuerdos que había cerrado el comité en el sentido de que la mecanización sería gradual y se formaría a los operarios en tareas de mantenimiento y control. La táctica que usó el jefe de fábrica se llama hechos consumados. Pasó directamente a la acción para conseguir su objetivo: mecanizar la fábrica y conseguir una línea de productos competitiva. Esta táctica es arriesgada, ya que se saltó todos los trámites y no quiso hacer el esfuerzo que supone conseguir un acuerdo.
Quienes usan la política de hechos consumados tienen que atenerse a las consecuencias si la jugada les sale mal. Por ejemplo, el mismo jefe quiso a continuación saltarse el acuerdo sobre turnos de noche que estaba dentro del convenio. Esta vez el comité reaccionó a tiempo, se convocó una huelga y la dirección tuvo que negociar la formación y los turnos.
A continuación se presentan dos ejemplos de hechos consumados y sus posibles respuestas:
| HECHOS CONSUMADOS | POSIBLE RESPUESTA |
| En el contrato que le mandan de personal ponen un sueldo que está setenta euros mensuales por debajo de lo que le dijeron en la entrevista. | Usar la misma táctica y rebotar el “error”. Puede devolver el contrato a personal indicando que el sueldo negociado son setenta euros más |
| El encargado de nóminas le manda un sobre con unas dietas por un importe de quince euros por debajo de lo acordado, por un viaje que hizo a otra ciudad. | - No admitir las dietas. - Recurrir al director de ventas. - Ponerse en contacto con el sindicato - Divulgar lo que le ha sucedido. Es posible que la presión de los otros fuerce a la empresa a reconsiderar su acción. |
A veces los negociadores intentan desviar la responsabilidad hacia una instancia superior que supuestamente tiene poder para ratificar lo pactado. Quien negocia con nosotros “no tiene autoridad” para firmar el acuerdo. Se trata de ganar tiempo y arrancar más concesiones. Es una situación sin salida porque el negociador se remite a alguien que está fuera de nuestro control. En unos casos le pueden decir que se acepta el acuerdo de manera provisional; en otros, que harán lo posible para que las instancias superiores den el visto bueno, etc.
Esta táctica puede dar al traste con la negociación. Hay que verla como una argucia de la otra parte para darse un respiro y decidir si aceptan lo que se ha negociado.
· “Tenemos que comunicarlo a nuestros superiores...”
· “Es la empresa quien decide...”
· “Nos gustaría, pero...”
Hay que insistir en negociar con quien tiene autoridad. Conviene explorar el grado de control que tiene la otra parte y, llegado el caso, suspender las sesiones hasta que esté presente un interlocutor autorizado. En caso contrario, podemos enviar un “delegado” a las sesiones y nosotros también nos reservamos la facultad de decir sí o no a los acuerdos.
- Retirada ficticia.
En medio de la negociación, la otra parte empieza a mostrar signos de distanciamiento o se levanta de pronto y pone punto final a los contactos. La retirada ficticia es una manera de poner al otro equipo entre la espada y la pared. En última instancia, se intenta forzarnos a cambiar de posición y lograr concesiones adicionales. Por ejemplo, mientras negociamos el plan de formación continua de nuestra empresa, la otra parte puede decir: “Lo siento, pero no nos interesa un programa que plantea la formación fuera de la jornada laboral. Preferimos no presentar ninguna propuesta conjunta este año”. A continuación, los representantes de los trabajadores se levantan y se van. Si sus propuestas eran razonables, la pelota queda en nuestro campo. Ahora nos queda la opción de repensar la oferta que hicimos y rebajar las exigencias. En caso contrario, ellos podrían volver a la mesa y decir que se lo han pensado mejor. O pueden presentar otras propuestas que nos convenzan más.
Este es un ejemplo de conversación entre un miembro del comité de empresa y el director de formación de una firma industrial, en el curso de una reunión de la mesa de formación continua:
COMITÉ: “El programa de formación técnica para el año que viene parece bastante aceptable. ¿Podemos incluir un cupo mínimo de mujeres en todos los cursos especializados?”
DIRECTOR: “No estoy seguro. Ustedes ya han exigido un porcentaje de gente de talleres, y eso complicaría bastante la selección”.
COMITÉ: “Sin ese requisito no nos comprometemos a firmarlo”
DIRECTOR: “Es una pena. Para conseguir el cupo tendríamos que hablar con el director de recursos humanos que está en Londres y es difícil de localizar”
La posible respuesta del comité podría ser esta:
“Lo lamento. En tal caso, los sindicatos vamos a presentar un plan alternativo en FOREM que incluye una cuota de hombres y mujeres para gestionarlo por nuestra cuenta, y el Plan de Empresa quedaría sin nuestra firma. Hoy tenemos una reunión para tratar el tema y tomar una decisión. Los responsables sindicales quieren saber con qué federaciones cuentan para llevar los papeles mañana mismo”.
- El bueno y el malo.
Es una de las tácticas más usadas. Consiste en repartirse los papeles de forma que uno del equipo representa el papel de duro, es decir, mantiene una postura intransigente y rechaza de plano las propuestas de la otra parte. Mientras tanto, hay otro que tiene un talante conciliador y aprovecha las ausencias del “duro” para hacer ofertas más benignas. El objetivo es ablandar a la otra parte. Como es una táctica muy frecuente, existe el peligro de que descubran al que la utiliza. Si la otra parte usa esa táctica, tenemos varias alternativas:
- Interrumpir la negociación.
- Jugar al mismo juego.
- Ir por derecho y decirles que no pierdan el tiempo.
Una vez vistas las tácticas, es el momento de repasar las habilidades básicas de la negociación. Se trata de identificarlas e intentar ponerlas en práctica, según la siguiente relación de objetivos:
- Mantener argumentos persuasivos y no agresivos: cuando intentas influir a otros resultas más creíble que cuando les “amenazas”.
- La preparación de la negociación: cuando te preparas tienes más claras las alternativas y eso te permite ceder en algunos asuntos y ser firme en otros.
- El arte de la paciencia: no quemar etapas. Cada cosa tiene su tiempo y hay que dejar que las ideas maduren.
- Ser asertivo y no desconsiderado: el talante asertivo es apreciado por todo el mundo, mientras que la conducta desconsiderada produce rechazo. El rechazo que generas es proporcional al grado de desconsideración que tengas hacia los demás.
- Reconocer el conflicto como algo normal: hemos visto que el conflicto tiene potencialidades creativas. Nunca hay que ignorar los conflictos; en ocasiones, la mejor manera de gestionar el conflicto es sacarlo a la luz cuanto antes.
- Autocontrol: el desahogo emocional puede aliviarte de momento. Sin embargo, a medio plazo es mejor desarrollar un clima de intercambio y apertura hacia los demás, algo que es incompatible con “salirse de las casillas”.
- Mantener el principio de intercambio: es imposible negociar si no se cede algo. Encontrar la zona donde es posible el intercambio es un objetivo permanente de la negociación.
- Practicar la escucha activa: escuchar te permite conseguir información, explorar las necesidades y tabúes de los otros y, por tanto, te sitúa en mejores condiciones para negociar.
- Distinguir lo que “querrías” de lo que “puedes conseguir”: adoptar una postura realista evita las frustraciones que resultan de querer “conseguirlo todo” sin ceder nada a cambio.
- Mantener un tono de cordialidad: puedes reconocer que cada parte tiene intereses enfrentados, pero eso no impide ser amable con las personas e incluso tener una actitud informal.
Quedan por ver todavía dos puntos que tienen gran importancia para el negociador: el cierre y la evaluación del proceso.
EL CIERRRE.
El cierre significa la finalización del proceso y, posiblemente, la solución del conflicto. Por eso los negociadores están deseosos de acelerar el final y cerrar la negociación. Es preciso mantener la calma y evitar los acuerdos prematuros que podrían dar al traste con el trabajo anterior.
La negociación sólo acaba cuando se firma el acuerdo y todas las partes aceptan lo pactado. Esta fase puede ser más complicada de lo que parece a primera vista. En particular, hay que conocer y seguir el ritual final de la negociación, que exige no hacer demasiadas concesiones y mantener el tira y afloja hasta el final, sin dejar de avanzar hacia la solución.
Algunas tácticas de cierre son las siguientes:
- Cerrar por capítulos.
Con el fin de concretar los acuerdos parciales, lo mejor es ir cerrando “por capítulos”. Es decir, conviene redactar y firmar separadamente cada apartado en cuanto hay acuerdo. Se trata de dinamizar el proceso y evitar que la otra parte se lo piense dos veces o “se eche atrás” más adelante. Conviene ser muy precisos en la redacción y aclarar el significado de los términos que se utilizan en los documentos que elaboramos para la ocasión.
- Hacer un resumen.
Una buena manera de animar a los participantes en la negociación es hacer un resumen de todo lo conseguido hasta el momento... al tiempo que se deja caer que “sería una pena” echarlo a perder por el desacuerdo en tal o cual punto. Nuestro objetivo es animar a la otra parte a que sea flexible.
“Estamos a punto de cerrar el primer convenio del personal docente universitario, lo que es una buena noticia. Hemos trabajado duro para acordar puntos tan difíciles como la laborización del profesorado, las condiciones de trabajo y el salario. No podemos hundir este esfuerzo sólo por el asunto de las vacaciones...”
- Cierre con condición final.
Si hemos sido previsores, habremos dejado algún punto de importancia menor que nos sirva para hacer una concesión final. Esta táctica sirve para desbloquear los atascos de última hora y acelerar el cierre.
“Aceptamos lo que ustedes proponen sobre los informes del personal si cerramos en este momento la negociación del convenio”
Si efectivamente se produce el acuerdo de conjunto, pasamos a revisar los acuerdos parciales, lo ponemos por escrito y leemos el borrador antes de que lo firmen las partes. De nuevo, se trata de evitar que alguno de los negociadores se lo piense dos veces e intente reabrir la negociación.
LA EVALUACIÓN FINAL.
Es imprescindible hacer un autoexamen después de cada negociación. De esta manera sabremos qué ha funcionado y qué no. Además podemos aprender de nuestros errores y tener una base para la próxima negociación. También habrá que pensar en lo que hizo la otra parte: qué estrategias y tácticas utilizaron; qué objetivos consiguieron; hasta qué punto quedaron satisfechos con los resultados...
.jpeg)
.jpg)
Entradas
