"Virales" de interés

Llamo “virales de interés” (aunque seguramente sean ya acreedores de diversas denominaciones de origen) a procesos que forman trayectorias de extensión 360° dentro de diferentes áreas de desarrollo. Algo que, en esencia, asemejo a una retroalimentación centrífuga, una continuidad regenerativa que interconexiona sus extremos con el fin de recargar de una manera constante las baterías de valor en un departamento, empresa u organización.

Sabemos que la cadena de valor es, según Porter, un modelo que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente. La cadena de valor consiste esencialmente en una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

Cuando actuamos dividiendo un sistema en centros de beneficio perseguimos precisamente analizar el rendimiento en cada una de las áreas del sistema. Determinar los departamentos como centros de beneficio implica la creación de una subestructura de análisis y evaluación del rendimiento que conecta cada uno de esos departamentos con los relacionados en la actividad interna y la cadena. Por ejemplo, si Facturación depende de la gestión fluida de Logística, los responsables encontrarán la forma de que la trazabilidad no sufra (o reciba el mínimo impacto posible) interrupciones. La productividad, los márgenes, los resultados… ya no forman exclusivamente parte de un todo. Muy probablemente esta reconsideración significa de forma inevitable un replanteamiento a diversos niveles. Se hace necesario tomar nuestros objetivos y replanificarlos. Ahora ya no están ligados directamente a un organigrama global de procesos. El esquema de mejora continua se completará tras el “desguace” y nuevo montaje de sus partes independientes, esta vez pulidas y preparadas para el ensamblaje (únicamente quedará pendiente el engrase para que vuelva a rodar la maquinaria sin fricciones).
A todo ello no es ajena la necesidad obvia del conocimiento. Uno de los factores que producen más rendimiento dentro de la organización es el reconocimiento interno a los recursos propios. Por ello, el insourcing (búsqueda del talento dentro de la empresa) puede ser –máxime en estos tiempos- uno de los factores clave en la búsqueda del mejor sistema de “perfilado por bloques”. De sobra conocida es la importancia de la participación de equipos propios de trabajo formados por los mismos componentes de una organización en el diseño y ejecución de estrategias de mejora continua. Esta es, sin duda, una forma indiscutible de proveer de valor a la organización, consciente en su conjunto de la voluntad y capacidad de generación de un aspecto del beneficio. Por supuesto, no es en absoluto extraño decir que apuntalamos la consideración general del sistema y sus componentes, elevamos el nivel de autoestima y potenciamos fondo y forma, contenido y continente, desde alfa hasta omega.

Y este proceso, en el afán de constante regeneración- continúa su trayectoria circular volviendo a la consideración analítica de cada uno de los centros de beneficio (núcleos, áreas, departamentos, grupos…) de una organización en su intención de pulir aristas y engrasar engranajes. Al fin y al cabo, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor añadido y por los márgenes que estas aportan. Y ese, sin duda, debe ser un proceso constante en aras de evitar el óxido departamental y –a la larga- global.