"No emplees tu tiempo sólo en trabajar. Úsalo también para convencer... y generar así los acuerdos"

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gidval@gmail.com - (Valencia, España)

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martes, 19 de mayo de 2009

Comportamiento del Consumidor


Los procesos que se dan en los individuos en la respuesta a un estímulo de venta no son muy diferentes, sea el comprador un consumidor o un profesional de compras. Los manuales del comportamiento del consumidor dicen generalmente lo siguiente (entre otras muchas cosas):

“El campo psicológico individual es el centro de dirección y control en la conjunción del marco de las necesidades. El funcionamiento simplificado podría describirse de la siguiente manera: el estímulo ha sido interiorizado en función de la propia manera de comprender, organizar e interpretar la información del individuo, es decir, a partir de los propios mecanismos perceptivos. Esta percepción individual ha permitido al consumidor desarrollar sus criterios de evaluación que le van a permitir analizar la oferta de bienes y servicios que le ofrece el mercado, diferenciar las distintas marcas y establecer sus preferencias. En este escenario interno, de múltiples y continuas interrelaciones, también deben utilizarse los mecanismos de defensa que utiliza el individuo para superar determinadas situaciones potenciales de frustración o daño. De aquí pueden derivarse dos resultados básicos: o el proceso se paraliza como consecuencia de no haberse producido una suficiente estimulación de la necesidad y no aparecer el estado de tensión, o el proceso continua porque el consumidor ha reconocido la existencia de un problema que debe resolver y en este momento puede decirse que se encuentra motivado a desarrollar una conducta finalista. El proceso de decisión de compra comienza, pues, con el reconocimiento del problema que tiene lugar cuando el consumidor percibe una diferencia entre el ideal y su estado actual. Sin embargo, no toda discrepancia entre ambos estados llevará a un reconocimiento pues existe un nivel mínimo de diferencia percibida que deberá ser superado previamente. La motivación es la consecuencia lógica de la toma de conciencia de una situación que requiere una solución. Una vez motivado, el individuo se encamina a conseguir un fin, un resultado satisfactorio. Para ello, el paso inicial será la realización de una búsqueda interna de información a partir del conocimiento y experiencia acumulados. Si esta se reputa insuficiente, el consumidor procederá a realizar una búsqueda externa en las diferentes fuentes de información que se encuentren a su alcance. La información que se consiga resulta automáticamente evaluada en función de los criterios de evaluación correspondientes a la categoría de bienes y servicios considerada”.

Evalúe, por tanto, los pasos que sus representantes deben dar en un proceso de venta:

  1. Deben superar las barreras de defensa del cliente.
  2. Deben estimular la necesidad del cliente.
  3. Deben fomentar la motivación de compra del cliente (aunque no precisamente sobre su producto o servicio).
  4. 4.   Deben orientar los canales de información al cliente, situándolos en línea con la propia percepción del mercado que su empresa trabaja.

La pregunta, por tanto, debe ser la siguiente: ¿están sus representantes lo suficientemente formados para preparar por pasos el proceso? ¿Son conscientes de la sinergia que ellos mismos deben crear con los intereses propios y del cliente?

Muchas empresas consideran la formación en ventas como un elemento complementario, casi inocuo, en la preparación de su fuerza comercial. En muchas ocasiones, incluso es considerada un gasto innecesario, y nunca una inversión. Pero lo que es más grave es que muchos directores de venta ni siquiera analizan con sus subordinados de departamento las cuestiones inherentes al comportamiento del consumidor (de su propio cliente) en la operación de venta de sus productos o servicios. ¿Por qué considera que el personal técnico o administrativo debe reciclarse y obvia la formación continua de sus vendedores?

No olvide que para que sus representantes motiven a sus clientes, aquellos deben estar previamente motivados. Su función como catalizador, como reactivo, incluye la formación e información. En este caso, la gran pregunta de las ventas no sería “¿cómo?”, sino “¿por qué?”. ¿Sabe usted por qué comprarían sus clientes su marca? ¿Y… lo saben realmente sus representantes?

sábado, 16 de mayo de 2009

Y a usted... ¿quién le evalúa?


El director del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad Politécnica de Valencia me facilitó, hace un par de días, el Plan Estratégico 2007-2014 de nuestra reconocida institución.  Es un Plan como debe ser un Plan: concreto, claro, conciso, sin objetivos vagos y contando con indicadores que, si bien forman parte de un sistema estadístico que permite validar y medir los resultados del Plan de forma externa a la Universidad, cuenta también con indicadores internos que ayuden a valorar, aunque sea mediante comparabilidad interna, los diferentes niveles de eficiencia y eficacia.

El objetivo I.1 dice así: “La evaluación permanente de la actividad docente de las estructuras académicas y del profesorado a través de sistemas de evaluación e indicadores objetivados, y el correspondiente reconocimiento de la excelencia docente del profesorado mediante incentivos retributivos y de promoción de su carrera profesional”.

A renglón seguido –dentro del mismo objetivo- se cita el Plan INDICA DOCENCIA, el Plan VALORA ESTRUCTURAS ACADÉMICAS, el Plan VALORA PERSONAS y el Plan RECONOCIMENTO (definición de indicadores de la actividad docente, selección del profesorado, acreditación de enseñanzas, etc.).

En las empresas es necesaria la implantación de un Plan que focalice hacia el interior. Los indicadores cuantificables basados en cifras de ventas, de aperturas de nuevos clientes, de inmersión en nuevos mercados y de objetivos mínimos de rentabilidad comercial están bien. Pero, ¿quién controla al controlador?

El directivo de la empresa, especialmente en el área comercial, suele escalar su propia eficiencia en los resultados de los demás (las cifras conseguidas por el equipo comercial). El elemento impulsor del sistema se limita, en muchas ocasiones, a ejercer una posición de evaluador por datos. Y no es que esto no sea necesario, pero existen factores condicionantes que inciden directamente en el rendimiento global del equipo, comenzando por la propia formación de la persona al cargo.

Usted, director de ventas de su empresa, ¿participa de los programas formativos de los representantes, como uno más? ¿Revisa cada día y examina sus propios métodos de comunicación? Como en la tan manida declaración de intenciones de las empresas, al igual que el punto “desarrollar una atención personalizada a nuestros clientes”, ¿lleva usted a cabo lo mismo con sus representantes? Y, en definitiva, ¿ha previsto su propio plan de autoevaluación en el que se exceptúen las cifras de ventas?

Puede que, en su fuero interno, usted también sea vendedor. Pero sabe que esa no es la faceta más importante de su cargo. Usted sabe que debe ser impulsor y consejero, además de supervisor. ¿Ha establecido los indicadores que le informen de sus objetivos alcanzados –o por alcanzar- en dicha faceta? Si establece un vínculo de colaboración con los vendedores y se somete a la evaluación de estos, todo le irá mejor en su departamento. Ahora bien: cuidado con los objetivos que selecciona en su propio plan. Una cosa es participar conjuntamente –integrarse de verdad- en la misma dirección por objetivos; otra muy distinta es que su propio plan termine descalificándole ante sus subordinados.

Por ello, establecer sus objetivos de forma objetiva (permítame la redundancia) requiere de una perspectiva de la que quizá usted no dispone, desde dentro de la propia empresa. Vale la pena que consulte. Seguro que es una rentable prudencia.

viernes, 15 de mayo de 2009

Sistemas rígidos


Los departamentos comerciales, bien es sabido, son la punta de lanza de las empresas. Se encuentran en la primera línea de fuego del "este sí, este no..." y son los que reastrillan en mercado, tanto para preparar la siembra de la empresa como para acordar la entrega de la recolecta. No obstante, muchas empresas no son conscientes de que los representantes comerciales no sólo requieren de visión e información para abordar sus futuras cuentas, sino también de cierta (y sólo digo "cierta") maniobrabilidad para llevar a cabo los objetivos de la planificación anual de la empresa en materia de ventas. Las condiciones de rigidez, sujetas a la continencia del mercado, son precisamente puntos en los que chocan irremediablemente a la hora de dar salida a la capacidad productiva de la empresa.

Extraigo unos párrafos interesantísimos que pertenecen a la entrevista que hicieron a D. Juan Carrión, director de Eurotalent, y que plasma perfectamente eses "clima" que se vive por mor de unas y otras concepciones de empresa:

"(...) Una cultura innovadora tiene que ser una cultura adaptativa. Generalizando mucho, existen tres tipos de culturas: fuertes, débiles y adaptativas.
Una cultura fuerte se caracteriza por una gran cohesión interna, una aceptación incondicional y compartida de los valores, normas y creencias, una alta homogeneidad en los comportamientos y en el uso de símbolos y, finalmente, por unos altos niveles de compromiso con los objetivos de la empresa. Muchas de estas cosas parecen buenas a priori, pero las culturas fuertes tienen su lado oscuro: muestran grandes resistencias al cambio, a la diversidad, y son una gran barrera en los procesos de fusiones y adquisiciones. La resistencia al cambio en las culturas fuertes se produce básicamente por lo que Javier Fernández Aguado denomina pensamiento grupal. El pensamiento grupal consiste en que cualquiera que exprese nuevas posibilidades, nuevas soluciones, nuevos planteamientos... es automáticamente sispechoso de alta traición. Estas dinámicas son mortales para la innovación.

Diferentes estudios han demostrado que las empresas más innovadoras (y de mayor éxito económico, en general) tienen culturas adaptativas. Estas culturas son flexibles, capaces de anticiparse y adaptarse a los cambios del entorno. Culturas en las que las personas y su talento son muy importantes, en las que la libertad es una máxima y en las que, por supuesto, se exige responsabilidad.

Resumiento mucho, podemos decir que una cultura adaptativa se caracteriza por su alta profesionaliad, alta apertura al entorno, bajo nivel de control directo, baja distancia de poder, alta orientación a las personas, alta asertividad en la comunicación, alta diversidad (de género, raza, modelos mentales...), alta orientación al largo plazo, alta orientación al rendimiento, cierto individualismo compatible con una alta orientación al equipo, bajo colectivismo organizacional, alta orientación al riesgo controlado y la innovación, alta agresividad externa, baja agresividad interna, altos niveles de colaboración, baja estabilidad e inercia...

El problema es que para desarrollar este tipo de culturas hacen falta líderes muy especiales".

Pues eso. No creo que yo sea quién para añadir más cosas a lo que el Sr. Carrión dice, pero sí puedo referir un ejemplo que se dio en una empresa en la que trabajé. En una reunión con el gerente de la empresa, aquí en Valencia, repasando las previsiones de venta trimestrales en función de las cifras que los comerciales llevaban en esa especie de ranking que a muchos les gusta observar cada jornada, el hombre me situó un aparatito encima de la mesa.

-"Germán -dijo, casi con orgullo mientras me enseñaba el artilugio- esto es lo que los representantes van a llevar a partir de ahora en el coche. Así podremos saber dónde han estado, incluso cuánto tiempo han empleado en cada visita, de forma que podamos evaluar su rendimiento. Seguro que las cifras cambian a partir de ahora".

Yo me quedé viendo el trasto, el gran descubrimiento (evidentemente, conocía de su existencia en el mercado). Un cacharrito negro, pequeño y cuadrado que alguien había presentado al gerente como la maravilla de las maravillas y que -para nuestras circunstancias en aquel momento- yo veía como perfecto canalizador del chocolate del loro, hablando en términos de rendimiento global del departamento comercial. Le propuse solicitar a la empresa proveedora una prueba con dos de los representantes de la casa -los más afines, los más comprensivos- de forma que pudiésemos comprobar el efecto sobre las ventas (se trataba de sistemas sin instalación fija en el vehículo y la recepción de la información se daría, inicialmente y durante la prueba, en el programa de la empresa proveedora). No voy a extenderme aquí en las apreciaciones de unos profesionales con experiencia; baste decir, resumiento, que aquello no ofreció variación alguna sobre los resultados de los afectos a la prueba.

Hoy en dia están de moda los localizadores en los vehículos comerciales de empresa... y los que no son comerciales. No digo que en algunos casos no sea necesario, pero sí que se da en muchas empresas la tendencia a los sistemas de supervisión y control, que parecen querer desplazar al elemento motivador que todo directivo debe tener en mente a la hora de gestionar su departamento. Las cualidades -y sobre todo dentro de estas, las actitudes- del representante profesional se ponen en entredicho y, bajo el estigma de los procedimientos sistemáticos, se incluye un elemento más para gestionar de forma unívoca, que no asertiva, el recurso comercial.

¿No sería mejor que el directivo trabajase de tú a tú con el representante? ¿No es mejor que revisen sus expectativas buscando la colaboración, opinión y pulso de quien está en la calle? ¿No es más efectivo el planteamiento de cambio de criterios unificados, cuando salta a la vista que es necesario? O quizá, lo que sería más grave: ¿no será que se focaliza en una política de férrea supervisión porque el directivo no dispone de otro recurso, de alternativas eficaces con las que justificar su puesto?

Dirigir a distancia no es dirigir, sino controlar. Hay que tener una gran capacidad para gestionar equipos desde la pantalla del ordenador de un directivo. La distancia (aunque distancia signifique "siempre en el despacho") entorpece la comunicación, nubla la visión y, por ende, la búsqueda de objetivos comunes. Es más: la palabra dirección empieza a caer en desuso. La coordinación, hablando del área comercial, está ganando puestos.

martes, 12 de mayo de 2009

Intangibles


“Hay una chica que es igual… pero distinta a las demás”, decía Nino Bravo en su canción “Noelia”. Esto mismo es lo que tienen las empresas que, si bien parece que deberían estar en la sinergia de todas y se hacen partícipes de la crisis, llevan motores internos que siguen impulsando. Estas empresas han encontrado la manera de sobresalir en sus mercados, concediendo el valor justo al producto o  servicio y dotándolo de su equivalencia en precio, es cierto. Pero han hecho valer también lo intangible: su tradición, su conocimiento, su liderazgo, su compromiso y sus pequeños detalles.

El otro día estuve en el despacho de un buen amigo, ex asesor mío, que mantenía sin problemas su cuenta de resultados, y no por el hecho de aumentar márgenes (suicidio, en muchos casos, en esta época). Ponía en manos de sus clientes la información actualizada en materia laboral, fiscal, contable y jurídica mediante una vía común de difusión, aunque personalizada al efecto. No es que tal cosa vaya a resolver por sí misma la caída de las cifras en cuanto a volumen de negocio: es necesaria su gran capacidad de gestión, su intuición, su efectiva experiencia y, en definitiva, su conocimiento. Pero hace valer sus intangibles, por este y por más pequeños detalles.

¿Por qué dejamos de observar los intangibles, que también son inherentes? ¿Qué es lo que hace que no tengamos en cuenta las apreciaciones que también revisten valor? Norman Berry definía la estrategia publicitaria de este modo:

“Empezamos haciendo un balance de la situación de partida de nuestra marca (apliquémoslo a nuestros productos o servicios) en su entorno actual: quiénes son sus consumidores, qué piensan, sienten y creen de nuestra marca, quiénes son nuestros competidores, cómo se comportan, etc… A eso lo llamaremos Punto A.

Luego, decidimos y elegimos la situación objetivo a la que queremos llevar nuestra marca en un plazo de tiempo determinado: quiénes deseamos que sean nuestros consumidores futuros, qué deseamos que piensen, sientan y crean de nuestra marca, cómo queremos ser comparados con nuestra competencia, etc… A eso lo llamaremos Punto B.

¿Qué es la estrategia? Es el camino que elegimos para conducir la marca a un punto distinto del actual. O más todavía, es el mapa de carreteras que explica cómo iremos del punto A al punto B.”

Quizá parezca obvio, pero las connotaciones a considerar son inmensas. Hoy hay que poner en juego todos los elementos intangibles que tengamos en nuestra mano para desarrollar el mercado, o los mercados inherentes si procede. Y sus representantes deben ser los precursores de esta comunicación dirigida a sus clientes, reales y potenciales. Por ello, no busque únicamente lo que le diferencia de la competencia con ánimo de ensalzarlo. Rebusque en su arcón, extraiga y clasifique todos los elementos de valor comercial que tiene su empresa, sus productos, sus servicios. Sáqueles brillo y examine de qué forma puede presentarlo, como las guarniciones de los platos principales. Aunque cumplan exclusivamente una función decorativa, crea firmemente que sirven, y hágalo creer a su departamento comercial.