Sistemas rígidos

Los departamentos comerciales, bien es sabido, son la punta de lanza de las empresas. Se encuentran en la primera línea de fuego del "este sí, este no..." y son los que reastrillan en mercado, tanto para preparar la siembra de la empresa como para acordar la entrega de la recolecta. No obstante, muchas empresas no son conscientes de que los representantes comerciales no sólo requieren de visión e información para abordar sus futuras cuentas, sino también de cierta (y sólo digo "cierta") maniobrabilidad para llevar a cabo los objetivos de la planificación anual de la empresa en materia de ventas. Las condiciones de rigidez, sujetas a la continencia del mercado, son precisamente puntos en los que chocan irremediablemente a la hora de dar salida a la capacidad productiva de la empresa.

Extraigo unos párrafos interesantísimos que pertenecen a la entrevista que hicieron a D. Juan Carrión, director de Eurotalent, y que plasma perfectamente eses "clima" que se vive por mor de unas y otras concepciones de empresa:

"(...) Una cultura innovadora tiene que ser una cultura adaptativa. Generalizando mucho, existen tres tipos de culturas: fuertes, débiles y adaptativas.

Una cultura fuerte se caracteriza por una gran cohesión interna, una aceptación incondicional y compartida de los valores, normas y creencias, una alta homogeneidad en los comportamientos y en el uso de símbolos y, finalmente, por unos altos niveles de compromiso con los objetivos de la empresa. Muchas de estas cosas parecen buenas a priori, pero las culturas fuertes tienen su lado oscuro: muestran grandes resistencias al cambio, a la diversidad, y son una gran barrera en los procesos de fusiones y adquisiciones. La resistencia al cambio en las culturas fuertes se produce básicamente por lo que Javier Fernández Aguado denomina pensamiento grupal. El pensamiento grupal consiste en que cualquiera que exprese nuevas posibilidades, nuevas soluciones, nuevos planteamientos... es automáticamente sispechoso de alta traición. Estas dinámicas son mortales para la innovación.

Diferentes estudios han demostrado que las empresas más innovadoras (y de mayor éxito económico, en general) tienen culturas adaptativas. Estas culturas son flexibles, capaces de anticiparse y adaptarse a los cambios del entorno. Culturas en las que las personas y su talento son muy importantes, en las que la libertad es una máxima y en las que, por supuesto, se exige responsabilidad.

Resumiento mucho, podemos decir que una cultura adaptativa se caracteriza por su alta profesionaliad, alta apertura al entorno, bajo nivel de control directo, baja distancia de poder, alta orientación a las personas, alta asertividad en la comunicación, alta diversidad (de género, raza, modelos mentales...), alta orientación al largo plazo, alta orientación al rendimiento, cierto individualismo compatible con una alta orientación al equipo, bajo colectivismo organizacional, alta orientación al riesgo controlado y la innovación, alta agresividad externa, baja agresividad interna, altos niveles de colaboración, baja estabilidad e inercia...

El problema es que para desarrollar este tipo de culturas hacen falta líderes muy especiales".

Pues eso. No creo que yo sea quién para añadir más cosas a lo que el Sr. Carrión dice, pero sí puedo referir un ejemplo que se dio en una empresa en la que trabajé. En una reunión con el gerente de la empresa, aquí en Valencia, repasando las previsiones de venta trimestrales en función de las cifras que los comerciales llevaban en esa especie de ranking que a muchos les gusta observar cada jornada, el hombre me situó un aparatito encima de la mesa.

-"Germán -dijo, casi con orgullo mientras me enseñaba el artilugio- esto es lo que los representantes van a llevar a partir de ahora en el coche. Así podremos saber dónde han estado, incluso cuánto tiempo han empleado en cada visita, de forma que podamos evaluar su rendimiento. Seguro que las cifras cambian a partir de ahora".

Yo me quedé viendo el trasto, el gran descubrimiento (evidentemente, conocía de su existencia en el mercado). Un cacharrito negro, pequeño y cuadrado que alguien había presentado al gerente como la maravilla de las maravillas y que -para nuestras circunstancias en aquel momento- yo veía como perfecto canalizador del chocolate del loro, hablando en términos de rendimiento global del departamento comercial. Le propuse solicitar a la empresa proveedora una prueba con dos de los representantes de la casa -los más afines, los más comprensivos- de forma que pudiésemos comprobar el efecto sobre las ventas (se trataba de sistemas sin instalación fija en el vehículo y la recepción de la información se daría, inicialmente y durante la prueba, en el programa de la empresa proveedora). No voy a extenderme aquí en las apreciaciones de unos profesionales con experiencia; baste decir, resumiento, que aquello no ofreció variación alguna sobre los resultados de los afectos a la prueba.

Hoy en dia están de moda los localizadores en los vehículos comerciales de empresa... y los que no son comerciales. No digo que en algunos casos no sea necesario, pero sí que se da en muchas empresas la tendencia a los sistemas de supervisión y control, que parecen querer desplazar al elemento motivador que todo directivo debe tener en mente a la hora de gestionar su departamento. Las cualidades -y sobre todo dentro de estas, las actitudes- del representante profesional se ponen en entredicho y, bajo el estigma de los procedimientos sistemáticos, se incluye un elemento más para gestionar de forma unívoca, que no asertiva, el recurso comercial.

¿No sería mejor que el directivo trabajase de tú a tú con el representante? ¿No es mejor que revisen sus expectativas buscando la colaboración, opinión y pulso de quien está en la calle? ¿No es más efectivo el planteamiento de cambio de criterios unificados, cuando salta a la vista que es necesario? O quizá, lo que sería más grave: ¿no será que se focaliza en una política de férrea supervisión porque el directivo no dispone de otro recurso, de alternativas eficaces con las que justificar su puesto?

Dirigir a distancia no es dirigir, sino controlar. Hay que tener una gran capacidad para gestionar equipos desde la pantalla del ordenador de un directivo. La distancia (aunque distancia signifique "siempre en el despacho") entorpece la comunicación, nubla la visión y, por ende, la búsqueda de objetivos comunes. Es más: la palabra dirección empieza a caer en desuso. La coordinación, hablando del área comercial, está ganando puestos.