(5.8) sobre POLÍTICAS DE PRECIOS - VIII / VIII

Las objeciones a los precios caen dentro de tres categorías amplias, y resulta importante tener preparada una técnica que le sirva tanto en lo que se refiere a usted como a su producto, para enfrentarse con cualquier tipo de objeción.

El tipo de resistencia más común es aquella provocada por la competición: en algún lugar, hay alguien que es más barato que usted, por lo cual el comprador alega que si se mueve podría encontrar mejores ofertas que la suya.

El siguiente tipo de resistencia es diferente, el cliente alega que no puede permitirse aceptar la oferta porque no dispone del dinero suficiente.

El último tipo de objeción corresponde a la noción del valor recibido por dinero pagado. El cliente piensa que lo que usted le ofrece es demasiado caro, y que no merece la pena el precio que pide.

El ensayo, la práctica y la imaginación le proporcionarán respuestas adecuadas que le permitirán salir airoso de más de una presentación de precios. 

a)      Resistencia: “No tenemos el dinero necesario. No podemos permitirnos el lujo de adquirir el producto. No nos queda ya presupuesto”. 

• Investigue su posición económica: averigüe si los resultados que obtienen son mejores que los esperados, si es rentable la empresa. Calcule la cantidad de dinero que tendrá que emplear en la adquisición de sus productos, y compruebe si esa cantidad les supone un desembolso pequeño o grande.

• Investigue su presupuesto: a veces el cliente contesta que se ha salido del presupuesto, únicamente para molestarle. Es la excusa que encuentra más a mano. En primer lugar, respóndale diciendo: “Si dispusiera de presupuesto, ¿cuál sería su respuesta?” Si lo que pretendía era una excusa, esto le hará enrojecer; en caso contrario, usted podrá aislar el asunto del presupuesto como la única objeción y luego encararse a ella. A continuación, averigüe en qué momento comienza el presupuesto nuevo y haga que sus pedidos se incluyan en él.

• Venda las condiciones de pago: mantenga al cliente alejado de la idea del precio y véndale las condiciones de pago. Muéstrele lo favorables que resultan (haga ver que mediante ciertas renovaciones de existencias, con las condiciones que la empresa ofrece, les está ayudando a financiarse).

• Exprese el precio en fracciones pequeñas: no señale el precio de unidades grandes, divídalas en fracciones pequeñas (un vendedor de cierta vacuna para gallinas decía que el coste de prevención contra una terrible enfermedad en el país era de “solamente un huevo por ave”. Para un propietario de granjas avícolas, eso suena mucho más barato que 30.000 €).

• Dígale que el precio es una pequeña parte de los costes: investigue qué proporción de los costes totales de su cliente representa el precio de su producto, quizás en ello tenga un buen argumento para la negociación. 

b)      Resistencia: “Los competidores son más baratos. Es más de lo que estamos pagando ahora. Podemos encontrar mejores ofertas”. 

• Nunca tenga miedo de los competidores si su producto posee un precio más elevado que el de ellos: enorgullézcase de ello. Averigüe por qué sus precios son más caros: infórmese de todo lo que pueda acerca de las características de su producto o de su servicio que los competidores no tengan. Busque un competidor que tenga un precio superior al suyo; y busque también las ventajas que ofrece su producto en relación al de dicho competidor. Ahora ya está preparado para luchar contra la resistencia del cliente. El conocimiento de los competidores es el factor principal y resulta insustituible. La mayoría de los vendedores pierden los negocios porque no saben a lo que se están enfrentando.

• Compárese con los competidores de precios más elevados: cuando un cliente se refiera a un competidor que ofrece un precio más bajo que usted, coméntele sobre otro que tenga un precio más elevado. Cuando él argumente para bajar el precio, usted hágalo para subirlo. Si dividen la diferencia hacia la mitad, el precio hacia la mitas, el precio resultante es inicialmente el suyo.
  

• Muestre los ahorros que resultan de la utilización de su producto: no es el precio lo que tiene la mayor importancia, sino el cómo el producto puede beneficiar al cliente. Ofreciéndole una mayor productividad; haciéndole ahorrar tiempo; resultándole más conveniente; dándole mayor confianza; conllevando un servicio mejor... la pérdida de todos estos elementos puede ser muy costosa. ¿Cuánto puede costarle la negativa de un pago por culpa de un artículo defectuoso? Tenga en cuenta que está pagando por la fiabilidad de la empresa. Pregúntele cuándo fue la última vez que le ocurrió una cosa similar y cuánto perdió con ello. Si usted le convence de lo costoso que le podría resultar no comprarle a usted, le aliviará el peso que le produce el dinero extra que debe pagar por su producto.

• Muéstrele las razones de la diferencia: si él piensa que el producto tiene un precio excesivo, usted debe mostrarle las razones por las cuales el producto es más caro. Sin hacerle un desglosamiento de los costes, lo cual no es conveniente, muéstrele un ejemplo del extraordinario esfuerzo especial que su empresa  pone en el control de calidad, en la elección y trato de los materiales o en cualquier otro aspecto Aun cuando no sea un argumento poderoso, sigue siendo algo particular. Aunque no se pueda transformar en una ventaja, siempre podrá servir de ayuda. Ayuda para justificar la determinación del precio desde un punto de vista moral.

• Compare la diferencia de productos con la diferencia de precios: al utilizar esta técnica, el vendedor debe, en primer lugar, aislar la diferencia de precio entre los dos productos (no el precio total de cada unidad). Esto hace que la justificación resulte sencilla. Luego, tome las características del competidor y muestre cuidadosamente y sin prisas –paso a paso- en qué son comparables a las suyas y en qué resultan inferiores. Haga que el comprador estudie cada punto por su parte y se muestre de acuerdo antes de pasar al siguiente. Muestre las diferencias entre los productos a modo de ventajas para el comprador, y no solamente como ventajas sobre los competidores.

• Haga insignificante la diferencia de precios: una vez que las diferencias de precios se hayan establecido, haga que parezcan pequeñas. Si una máquina que vale 5000 € más va a durar diez años, eso supone un extra de solo 500 € al año en el precio... o de poco más de 40 €/mes. Superponiendo las ventajas a la diferencia, el coste extra resulta más que rentable. 

c)      Resistencia: “Usted cobra demasiado. Su producto no vale tanto. ¿Cómo puede cobrar esa cantidad?” 

• Vendiendo un producto cuyo precio es superior al precio medio del mercado y que se aproxima al límite superior del mismo, es muy corriente encontrar clientes que están acostumbrados a pagar mucho menos. La verdad es que esos clientes no están generalmente en su línea y tienen que ser educados para llegar a aceptar los precios. Un buen principio antes de comenzar es señalar que el precio va a ser elevado. Adviértale a lo largo de la presentación que la calidad de su producto es superior, y que tendrá que pagar por ella.
  

• Todos pagan lo mismo: debe asegurarle amablemente que no se le está recargando con un precio superior al que pagan los demás, que todos reciben la máxima calidad y servicio por el precio que pagan.

• Muéstrele las ventajas de la oferta: introdúzcase en el proceso de producción y demuestre los ahorros que se pueden obtener con la adquisición de su producto. Céntrese en esos ahorros. Engróselos a lo largo de la vida del producto. Muéstrelos en la forma de beneficios extras. Compare esos beneficios extras correspondientes a un periodo de tiempo determinado con la pequeña cantidad de coste extra que tendrá que desembolsar ahora.

• Muestre cuán pequeño es el precio unitario: en el momento en que considere el precio y lo divida entre las unidades de producto que utiliza, el coste de cada unidad parecerá muy pequeño. ¿No se ha dado cuenta de que el precio del oro no se fija por kilos de peso? Si se hiciera así, los inversores tendrían que pensar en gastarse 6000 € cada vez. No, su precio se fija por onza de peso. Es mucho más fácil atraer de esta forma a las personas interesadas en invertir el dinero en oro, tanto pequeños como grandes inversores, si sólo tienen que gastar 500 € o una cantidad parecida.

• Indique en qué otras cosas podría gastar el dinero: si  usted es capaz de mostrarle al cliente cuánto dinero va a gastar en su producto, podrá indicarle cómo están gastando la misma cantidad de dinero en alguna otra cosa sin saberlo siquiera. Este tipo de comparaciones permanecen en su memoria durante mucho tiempo.

• Venda los descuentos: en este caso no utilice el argumento de que “todo el mundo recibe el mismo descuento”. Déjele disfrutar con la idea de que ha conseguido un descuento extra para (y por) él sólo. 

Prácticamente, todos los grandes negocios son complejos; llenos de facetas. El precio es solamente uno de los puntos que debe acordarse, pero muy a menudo se constituye en el centro alrededor del cual gira la negociación; hay ciertos sistemas mediante los cuales un cliente puede reducir un precio sin tener siquiera que quejarse de él. Lo único que tiene que hacer es pedir que el vendedor mejore el servicio.

Esta es la manera de obtener lo que se desee de una negociación complicada. Recuerde que no está librando una batalla, está trabajando en la búsqueda de una solución que sea válida para ambas empresas: la del cliente y la propia. Esta es la primera regla. La segunda es conocer bien lo que quiere y ser capaz de adivinar con justeza lo que quiere el cliente. A continuación, debe decidir si tiene que agrupar todo en un solo bloque, o separarlo en diferentes fracciones.

Usted no debe tratar de imponer sus demandas a la otra persona, si ella no quiere aceptar lo que le ofrece. Así pues, deberá presentar sus ofertas en términos de ventajas para el cliente. Debe demostrarle en qué medida necesita lo que le ofrece; y también lo difícil que resultaría encontrar una oferta semejante en otro lugar (el cliente nunca demostrará su interés por lo que usted le ofrece: es parte de su ritual para mantener las expectativas en el aire).

La mayoría de las veces, las negociaciones tienen un carácter unidireccional: los beneficios de una de las partes son pagados por la otra. Si el comprador consigue que usted le reduzca el precio sin que usted obtenga nada a cambio de ello, entonces él habrá ahorrado un dinero a su costa.

Debe evitar la situación en la que uno gana y el otro pierde. Tendrá que moverse a un área en la cual ambos salgan favorecidos (por ejemplo, el cliente puede conseguir que usted reduzca el precio pero, a cambio, acceder a recoger él mismo el producto en el almacén y realizar el pago en siete días). El primer principio del intercambio es la búsqueda de colaboración, y no la provocación de un conflicto.

A continuación –cuestión muy importante-, usted debe establecer lo que quiere de él y confrontarlo con lo que cree que él quiere de usted. Establezca prioridades: ¿Cuáles cree que van a ser sus demandas? ¿Qué cosas debe conseguir necesariamente y qué cosas le gustaría conseguir a su cliente? Él tratará de obtenerlas todas si le resulta posible, y usted debe figurarse qué es lo que tratará de conseguir y con qué se conformará.

Desglose la oferta en fracciones. Si las condiciones de pago son 60 días, dese cuenta de que no tiene la obligación de ofrecer los 60 días. En vez de ello, pídale que le pague en 30 días. Él le presionará para que le conceda los 60. Entonces, puede usted acceder tras la discusión pero pidiendo algo a cambio. Si usted acostumbra a ofrecer el mantenimiento y el servicio gratuitamente, apártelos de la negociación. Pregúntele si los quiere y si la respuesta es afirmativa, pídale algo a cambio (puede haber fracciones de la oferta que dé a menudo por supuestas y las ofrezca a todos sus clientes. Quizá haya otros términos que usted pueda concederle, que su cliente desee una vez expuestos, y que no supongan más que un pequeño gasto; sin embargo, sean de considerable importancia para él). 

Ahora que ya tiene una idea de todo lo que desea obtener de su cliente, y supone lo que él quiere de usted, tendrá que decidirse entre agruparlo o fraccionarlo. Agrupar significa reunir todo lo que usted quiere de él e incluirlo en un lote junto con la oferta de precios. Usted trata de asegurar el acuerdo con el lote (también puede agrupar elementos de la negociación sin incluirlos en el lote).

Otro sistema es fraccionar la oferta en pequeñas porciones y negociarlas una a una. En ese caso debe obtener el acuerdo en cada parte importante antes de pasar a la siguiente. Incluso podría negociar con productos indivisibles de esta manera. Es bastante difícil realizar más de dos o tres presentaciones de productos de importancia en una sola entrevista. Pero tampoco se pueden agrupar productos muy diversos a no ser que el cliente conozca todo lo que se le está ofreciendo. En general, depende de la situación el agrupar o fraccionar. Si el cliente desconoce de forma general aquello que usted le propone, entonces, deberá desglosárselo.

A su vez, él quizá agrupe o fraccione sus demandas. Una vez que usted le haya hecho la oferta, él podrá pensarla durante un momento y luego proponerle un lote completo que incluya todas sus demandas ofreciéndole un precio, a modo de “tómelo o déjelo”. Un comprador experto y que posea un amplio conocimiento de su campo, sabiendo el límite absoluto de lo que obtener en una negociación, podría utilizar esta técnica. ¿Qué puede hacer usted contra ello? Separe y fraccione su oferta en partes tan pequeñas como pueda. Tome la fracción principal y ejerza presión sobre sus demandas precisamente ahí. Entonces pase a la siguiente. Mientras lo vaya haciendo señale el coste de cada parte, por separado, y el coste total así calculado dará como resultado un precio mucho mayor que el que él haya ofrecido. Esta es el área en la que debe negociar. Si él no quiere elevar el precio, tendrá que retirar algunas de sus demandas del lote (¡así se negocia!).

Un comprador utilizará esta técnica si conoce su campo muy bien, o si pretende asustarle haciendo una demanda que corresponda a un precio elevado. 

La mayoría de los compradores no conocen el límite de las concesiones que uno puede hacer. Por ello, investigan a los proveedores uno por uno. Tratan de asegurarse un acuerdo general con el vendedor en materia de precios, sin tener que comprometerse a comprar a ese precio. Luego, inician la negociación con la demanda principal en primer lugar, y tratan de que el vendedor la acepte. Después, pasan a la siguiente y así hasta completar la lista.

El vendedor se ha comprometido con un precio, pero no tiene la seguridad de que el comprador acceda a cerrar el trato; por ello se va viendo despojado de sus ofertas poco a poco hasta que todos los servicios extras que podía ofrecer le han desaparecido, o se ha quedado sin ninguna de las posibles reducciones de precios, y finalmente se ve obligado a decir que “no”.

La táctica que se debe usar es la opuesta. Si el cliente trata de agrupar las demandas, fraccióneselas; si trata de fraccionarlas, agrupe por su parte las condiciones del trato. No se comprometa a dar el precio más reducido desde el comienzo. Descubra primero qué otras cosas anda buscando el cliente. Explíquele que solamente podrá fijar el precio del contrato una vez que conozca todo lo que quiere. Luego, agrupe las demandas y fije el precio sobre el lote completo.

Estas estrategias de agrupamiento y fraccionamiento no resolverán todos los problemas que se presenten en las negociaciones con los compradores hábiles. Pero permiten perder en menos ocasiones. 

Por último, llegará el momento del intercambio, entre lo que usted quiere de él y lo que él quiere de usted. Para ello, tiene que ver qué cosas encajan bien. Lo semejante se junta generalmente; las cosas de elevado valor se agrupan con las de elevado valor. La mayoría de los enlaces resultan obvios. Si el cliente quiere que renuncie a la fijación de un pedido mínimo para un producto A, tendrá que correr el transporte y la distribución de su cuenta, o acaso los pedidos de A se correspondan con un pedido de mayor volumen B, constituyendo este la carga principal. 

Sea cuidadoso con los intercambios. Si está dispuesto a efectuar concesiones en el terreno de los precios o los descuentos, asegúrese primero de que va a obtener algo a cambio. De lo contrario, usted acabará ofreciendo al cliente el precio más bajo y olvidándose de conseguir la correspondiente compensación. La manera de hacerlo correctamente es empezando con las palabras mágicas: “SI USTED...” y después continúe con la siguiente parte de la frase: “ENTONCES YO...”

(5.7) sobre POLÍTICAS DE PRECIOS - VII / VIII

Cuando el incremento de los precios significa la supervivencia de la empresa, deben eliminarse todos los desperdicios, mejorar la productividad, limitar los gastos generales al mínimo y dirigir el negocio tan firmemente como sea posible. Una vez hecho esto, se debe planear el incremento de los precios (cualquiera que sea su posición en el mercado, durante una recesión no trate de hacer las cosas al revés intentando recuperar todas las pérdidas a través del mercado, por medio de un incremento inicial de los precios y un ahorro posterior en los costes; esta es una forma segura de perder totalmente el negocio, el método del hombre débil).

Recuerde que antes debe utilizar los demás principios aquí reseñados; no efectuar un incremento exagerado de una vez; no hacerlo demasiado a menudo; ofrecer alguna economía; proteger las cuentas clave; y disponer de razones sólidas.

Transmita el rumor de que los precios van a subir, pero asegúrese de que el precio que se comenta sea realmente superior al incremento de precio que usted precisa. Este es el momento de realizar el incremento de los precios.

Cambie la política de ventas y del producto. Mézclelas de modo que al efectuar los pedidos mediante otro sistema se obtenga una estructura de descuentos diferentes. Reelabore los descuentos al mismo tiempo de modo que, si los pedidos son de cantidades económicas, pueda reducir el incremento de los costes al mínimo, obteniendo el máximo ahorro para la empresa. Elimine uno o dos productos de la gama, introduciendo a la vez uno o dos productos nuevos en ella, y rebaje también el precio de un par de productos. Altere las bases del sistema de fijación de precios. Rebaje los precios de los productos básicos recargando el servicio post-venta y similares. Introduzca una serie de condiciones promocionales para los grandes clientes. Concédales descuentos más sustanciosos, pero mediante el cobro de las facturas en efectivo. Ofrezca a los clientes una serie diferente de opciones. Con ello coloca a los vendedores en una situación aprovechable. Cuando se carece de fuerza, la política del “tómelo o déjelo” generalmente lleva al cliente a dejarlo. Créese un espacio de maniobra. No consienta que los argumentos se apoyen en sus puntos débiles; sobreviva incrementando los precios. 

Reducir los precios es todo un arte. Usted debe realizar la reducción de precios mientras el resto los mantiene altos, apartándose de la multitud para hacerse notar. Y debe anunciar la reducción de precios como si se tratara de la salvación (no se trata de esperar a que el mercado acuda a la puerta porque ha reducido los precios; nada de eso sucederá, a no ser que lo proclame en todas direcciones). Reduzca los precios una buena porción, hágalo una vez y de improviso, sin prevenir a nadie y ejerciendo una gran presión sobre los competidores. Tenga las cuentas clave de los competidores preparadas para los vendedores, así como un plan secreto de ventas de forma que estos puedan atacar a sus competidores en sus puntos más vulnerables.

Elija a los clientes como si fueran objetivos que lograr uno por uno. No espere que ellos acudan a usted, porque no lo harán. Si no se les busca, acabarán retornando a sus proveedores habituales tratando de presionarles con la noticia de la reducción de precios, para que a su vez también efectúen una reducción. Tendrá que hacer un gran esfuerzo personal de ventas a fin de conseguir los nuevos clientes. Concédale a su división de ventas todo el apoyo que pueda. Reducir los precios resulta costoso. 

Las empresas que emplean con mayor efectividad la reducción de precios son los supermercados e hipermercados. Utilizan los fondos de los proveedores para promocionar los precios reducidos. ¿Por qué no pueden hacer lo mismo las empresas industriales? Si se piensa reducir los precios, debe ser porque se quiere aumentar el volumen de ventas o porque se quiere al menos mantener el ya existente. En cualquiera de los casos, los proveedores tienen un interés implícito en el asunto. Consiga que le ayuden con descuentos extra, materiales especiales gratuitos, ofertas de bonificación y concesiones. Una vez que tenga protegido el margen de beneficio hasta cierto punto, no pague toda la reducción de precios usted mismo ya que, de hacerlo, no obtendría los beneficios correspondientes al volumen extra de ventas obtenido. 

Tenga siempre una reducción de precio escondida en la manga. Elabore un gráfico mostrando los costes unitarios de los productos que utiliza, el aumento, la productividad y la reducción de los precios de los productos en términos reales. Excluya del gráfico el efecto general de la inflación y por supuesto demuestre que lo ha hecho.

Sin embargo, tenga siempre dispuesto un pequeño incremento de los precios para el futuro. Los vendedores podrán utilizarlo para atraer más pedidos que los que normalmente se dan, y con mayor rapidez. Utilice la planificación de los incrementos de los precios para obligar a los clientes a que almacenen el producto. 

En un mercado libre y competitivo, deben realizarse las negociaciones con propiedad. Es preciso identificar las cualidades del producto o el servicio que resultan exclusivas. Hay que hacer ver al cliente lo importante que son esas cualidades. Y hay que buscar a aquellos clientes que no reciben muchas ofertas competitivas.

Su empresa deberá mostrar un gran interés por los principales clientes. En consecuencia, debe prestar atención al modo como negocia con estas cuentas clave; por lo general, se trata de compradores duros y sagaces que saben cómo utilizar su poder. Usted debe igualarles a ellos en habilidad.

Al tratar un negocio, recuerde que existe un pequeño número de factores que tienen importancia durante el proceso. El primero de ellos podría ser denominado estilo. Si se va a tratar con uno de los principales clientes durante muchos años, es conveniente darse cuenta de que él aprenderá a manejarle a usted, del mismo modo que usted aprenderá a manejarle a él. Si usted es demasiado inteligente, demasiado duro, demasiado astuto, o simplemente ineficaz, él lo tendrá en cuenta la próxima vez. Si él se mantiene en una posición ruda, presionando con fuerza, y si usted cede a las presiones, él siempre empleará el mismo estilo. De modo que incluso resultaría rentable retirarse amablemente del negocio, con gran cortesía, dejando abierta la posibilidad de confirmarlo posteriormente (pero recuerde que también existe el riesgo de seguir en un negocio perjudicial si el comprador sigue tratando de “estropear las negociaciones”).

El segundo punto que conviene recordar es que interesa la colaboración y no el conflicto. De vez en cuando tendrá dificultades con los principales clientes (una queja, una diferencia de pareceres), pero si la relación con ellos es de amistad y cooperación, podrá soportar este tipo de presiones. Para obtener colaboración, es preciso que advierta lo que ellos quieren de usted. También tendrá que saber lo que usted quiere de ellos.

Cuando un comprador le dice al vendedor directamente al principio: “adelante, expóngame sus ofertas”, al clásico error del vendedor novato es hacer justamente eso. Por el contrario, debería tratar de que el comprador le hablara de sus necesidades.

No hay que ponerse nervioso; si se cree que se puede conseguir, hay que “pedir el negocio”. Pero hay que poner a prueba al cliente antes. Y en este punto, no debe ofrecérsele una oferta en firme: hay que prepararle para un negocio grande e importante; acaso no le resulte barato, pero para conseguir mantener el precio deberá vender la característica de calidad que distingue a su producto de los productos competidores de precio más reducido. Aunque, en realidad, él reaccionará de la misma manera sea cual sea el precio que le ofrezca. De modo que la cuestión es pedirle todo aquello que se pueda obtener. Porque él tratará de reducirlo, cualquiera que sea el negocio que le pida. Por tanto, es preferible empezar poniendo el listón alto.

Es necesario apartar todas las objeciones: los compradores las utilizan para probar al vendedor y forzar el máximo de concesiones.

Defina los objetivos, aquello que desea. Imagine el negocio en la cabeza. Haga la primera oferta. Manténgase enganchado con sus grandes ideas. Haga una lista de todo lo que desea obtener de él; el volumen total del negocio de cada uno de los grupos de sus productos locales en un periodo determinado de tiempo. Tal lista constituye su límite superior. Y debe metérselo en la cabeza. Muchas personas tratan de jugar seguro e inician la negociación con peticiones pequeñas con la intención de aumentarlas posteriormente. No lo haga. Vaya a por todas, trate de conseguir la totalidad de su demanda desde el principio; siempre podrá reducir luego, pero será muy difícil aumentarla. Por lo general, si comienza con poco, se quedará con ese poco. Si el cliente recibe las materias de una sola fuente, no le pida que duplique las fuentes y divida el negocio con usted. Siempre tendrá tiempo para proponer eso si lo necesita. Pídale el lote completo; en este mundo, si no se pregunta, nunca se llega a saber; así pues, vaya a por el límite superior. Las probabilidades indican que no podrá conseguirlo; por lo tanto, esté preparado para ello. Reduzca el límite superior a aquellos aspectos que precisa con mayor urgencia: esto constituirá el conjunto de los puntos que “debe conseguir”, el resto lo formarán la categoría de los puntos que “le gustaría conseguir”. Los puntos que debe conseguir cubren el negocio que usted espera realizar, y tendrá que luchar como un loco antes de contentarse con menos que eso. 

Al establecer los objetivos, deberá fijar también el punto en el cual deberá abandonar la negociación. Cuando abandone una negociación deberá hacerlo dejando abierta una vía de reanudación. Ahora bien, debe conocer previamente cuál es la base de la negociación. Haga lo que haga, no permita que esto deje de estar claro en su cabeza. Si se centra en esta cifra, quizá le sorprendan con una amenaza inesperada, y le hagan temer la pérdida del negocio, proponiéndole al mismo tiempo un trato justo por encima de su límite inferior. La gente se ve empujada a decir que sí, aceptando de ese modo negocios perjudiciales.

Por supuesto, ellos t6ratarán en la negociación de hacerle la jugada a usted también. En primer lugar, querrán darle la impresión de que no va a conseguir el negocio. Le presionarán para ver en qué grado lo desea usted. Luego se calmarán, y le darán la esperanza de que aún puede salvar algo; siempre y cuando el precio sea correcto.

Para ello tenga ordenados los objetivos y manténgalos frente a ellos; el objetivo máximo, el objetivo que espera conseguir y el límite mínimo. Y si no logra pasar del límite mínimo, considérelo un fracaso; después de todo, es lo más parecido a no hacer ningún negocio. No trate de persuadirse de su triunfo únicamente por haber conseguido un contrato a cualquier precio. Aquí surge otro problema, porque si usted se lanza excesivamente alto demasiado pronto, y se mantiene en esa gran demanda inicial, entonces, si ellos estaban pensando en algo mucho menos, se sentirán ofendidos o asustados y se retirarán de la negociación. Una buena técnica es pedirles que no tomen una decisión inmediatamente, sino que lo piensen primero. Con ello, dispondría del tiempo necesario para que la idea tome forma en sus mentes, sin que se cierren a ella inmediatamente. Si usted les sorprende con una gran idea, y les pide una decisión inmediata, la respuesta seguramente será negativa.

Manténgales ilusionados con la idea. Convénzales de que aunque una idea parezca demasiado importante, es en realidad perfectamente normal. Y manténgase en contacto con ellos. Por muy eficaz que usted sea no conseguirá un gran pedido inmediatamente puesto que los productos deberán ser probados en el proceso de producción. La mayoría de los vendedores de adhesivos industriales se conformarían con realizar la venta de muestras para efectuar las pruebas. Una vez que la prueba ha sido llevada a cabo, si funciona discuten el precio. Y esto no es lo correcto. La mitad de las veces la prueba está mal controlada, o ellos mismos estropean los resultados, o los resultados obtenidos no son conclusivos. En el mejor de los casos, el cliente decide dividir el pedido con su proveedor habitual, y el nuevo solamente accede a una porción del negocio.

La negociación no ha sido llevada con propiedad. El vendedor debe aceptar proporcionar la muestra para la prueba solamente tras llegar a un acuerdo con el cliente respecto del volumen, precio y distribución, suponiendo que la prueba sea satisfactoria. Una vez que el cliente comprende la importancia de la prueba, ya que va a reemplazar uno de sus materiales actuales, se mostrará más cuidadoso al informar a la gente sobre el mismo, será más cuidadoso con la propia prueba.

Por último, si le quiere mantener enganchado a sus ideas, deberá entablar amistad con las personas que tengan influencia sobre las decisiones más importantes de su negocio. Deberá ayudarles a resolver sus problemas; no se propase en cualquier caso. Una vez que hayan confiado en usted personalmente, habrá logrado una de las cosas que son más importantes para usted, habrá recorrido ya más de la mitad del camino. 

Lo primero que hay que darse cuenta respecto de la presentación de precios es que resulta algo muy penoso de considerar para el cliente. Él se muestra interesado –o al menos, eso intentamos- acerca de lo que va a conseguir: el producto, el servicio y los beneficios que usted le ofrece. Pero le resulta penoso pensar lo que él tiene que dar a cambio: el precio. Por lo tanto, usted debe aliviarle con la presentación de los mismos, “darle una aspirina”.

Un comprador realmente profesional le causará dificultades, aunque esté decidido a comprarle. Debe recordar que lo principal es acceder a una posición en la cual el comprador esté convencido de que le va a comprar a usted aún antes de haber hablado del precio. En otras palabras, hágales pensar en lo que les va a conceder antes de que piensen en lo que van a tener que pagar. Mantenga un control perfecto, sin temores y con una confianza total. 

• Mantenga el precio hasta el final.  Si él inicial la entrevista con “Dígame lo que me costará”, dígale que lo va a hacer y comience a hacerle preguntas sobre su negocio. Hay muy pocos casos en los que convenga iniciar la entrevista con el precio. Es preferible vender los beneficios primero, y dejar que el precio “psicológicamente reducido” asegure el negocio. 

• Haga que el cliente se abra a usted, si puede.  Consiga que el cliente le sugiera lo que puede pagar por el producto, conozca su límite. ¿Cuánto paga ahora? ¿Cuáles son sus gastos actuales? ¿Cuánto espera pagar? ¿Qué cantidades utiliza normalmente, y a qué precios? Por lo general, uno logra una ventaja importante si consigue que el cliente exponga sus ideas abiertamente. 

• Obligue al comprador a trabajar intensamente.  Si el comprador pone objeciones al precio, pídale que le explique las razones. Pídale que le diga cuál debería ser el precio según su parecer. Pídale que justifique su demanda... y pregunte casualmente, con amabilidad. 

• Inserte el precio entre los beneficios.  El precio es algo desagradable para el cliente. Así que deberá encubrirlo con algo agradable. Algunas personas se limitan a transmitir el precio y permanecer calmados. Conviene –sin un largo monólogo- “endulzarle” el precio recordándole alguno de los beneficios que están incluidos en el mismo. 

• Presente el precio como innegociable.  No permita que el cliente ejerza presión sobre usted haciendo ver que sabe seguro que usted reducirá el precio inicial porque todos los vendedores lo hacen. Con ello trata de probarle y ver si usted se muestra serio en lo que respecta al precio; comprobar si usted simplemente ha lanzado una cifra al azar. Respóndale inmediatamente haciéndole saber que usted se diferencia de los demás en que nunca reduce el precio. No le sugiera desde el principio que está dispuesto a negociar (eso vendrá más tarde). 

• Perjuicios ocasionados en los costes por no comprar.  Tenga siempre presente en la cabeza lo que el cliente podría perder si no le compra a usted. Añada a ello el valor de los beneficios que le ofrece; si él se niega, perderá todo eso. 

• No presione demasiado fuerte.  Recuerde que probablemente tendrá que encontrarse de nuevo con la misma persona y realizar tratos con ella. Deseará ser capaz de poder mirarle a la cara la próxima vez. Y querrá enfrentarse a un hombre que siga confiando en usted. Por lo tanto, si en alguna ocasión usted lo tiene en sus manos, si él necesita desesperadamente conseguir lo que usted le ofrece a cualquier precio, no se propase llevándole al extremo. 

• Déjele ganar algo.  Presente siempre batalla si él discute con usted acerca del precio de venta. De esta forma, conseguirá que le aprecie y le respete. Pero no trate de darle órdenes, aún cuando usted haya ganado. Concédale algo hacia el final de la entrevista; algo pequeño, algo que usted le ha estado reservando durante todo el tiempo; pero permítale que lo gane de usted. De este modo habrá ganado un amigo y no un enemigo.

(5.6) sobre POLÍTICAS DE PRECIOS - VI / VIII

Para minimizar el daño causado por una guerra de precios deberían prevenirse las siguientes acciones:

 

1. ASEGURARSE DE QUE LA DEMANDA ES MAYOR QUE LA OFERTA 

Durante la recesión es preciso moverse: resulta fatal permanecer parado. Habiendo protegido el capital y los beneficios, si el flujo de caja es positivo, si los beneficios son tan excelentes que sea perfectamente posible obtener un préstamo llegado el caso, y siempre que la estructura interna del mercado se incline hacia el crecimiento, entonces, puede resultar rentable expandir los dispositivos comerciales de la empresa, reducir el precio radicalmente y aplastar a los competidores en el límite del mercado. Pero, para hacerlo, es preciso una reducción de al menos un 25% sobre el precio normal de venta en el mercado, y puede que sea preciso efectuar una reducción mucho mayor. Requiere una gran energía y mucho coraje, si bien los beneficios pueden ser considerables.

La alternativa es reducir el negocio y retraerse, centrándose en aquellas partes que funcionen extremadamente bien y deshaciéndose de todas las actividades marginales, colocándose en una posición especializada dentro del mercado. 

2. DESARROLLAR LOS MÁRGENES Y LOS PRECIOS 

En una situación desesperada, para minimizar las pérdidas causadas por una guerra de precios fuerte, conviene llevar a cabo las siguientes acciones: 

a)            Despojar a la empresa de cualquier partida que provoque un gasto extraordinario en el producto central que se encuentra bajo ataque.

b)            Cobrar extras por todo aquello que se encuentre relacionado con el producto (ofrezca un formato económico que consista únicamente en el propio producto, cobrando todo lo demás como extras).

c)            Deben examinarse los almacenes y los depósitos, estudiando la gama de productos detalladamente. Elevar el precio de los productos de venta lenta pero manteniendo el producto central alrededor del cual se da la lucha de precio bajo; el resto de la gama debe pagar por él.

d)           Examinar las facturas. Repáselas y cargue en ellas los costes particulares inherentes a las operaciones sobre el producto. 

Normalmente no tendremos que ser tan agresivos, pero en una guerra de precios la presión es severa y los márgenes de beneficio tan escasos que deben protegerse cuidadosamente. El procedimiento consiste en reducir el precio tanto como sea necesario para mantener el negocio de modo que, una vez este se haya situado, desarrollar posteriormente todos los extras: añadir servicios extraordinarios, vender mayor volumen a los clientes, manteniéndoles atados. Los grandes contratistas de la construcción utilizan la misma técnica cuando tienen que hacer ofertas para la obtención de un contrato, frente a una competencia de precios reducidos. 

Un profesor de marketing norteamericano, D. S. Leighton, se dio cuenta de que las respuestas de comportamiento grupal son necesarias para resolver las situaciones inestables del mercado. Para que se resuelvan las guerras de precios se requiere un líder del mercado importante y respetado, que indique el camino a seguir, además de unas relaciones maduras en las cuales cada competidor reconoce y respeta las cualidades del resto en los sectores especializados del mercado. Los precios se estabilizan como resultado del interés compartido por los competidores en el futuro del mercado considerado en su totalidad. También es necesario un acuerdo de todos para castigar a aquellos miembros cuyo comportamiento se desvíe de las normas establecidas.

Las guerras de precios acaban por extinguirse ellas solas. Empujan a las empresas en declive a unirse. La capacidad queda reducida. Unas empresas empiezan a comportarse razonablemente, mientras que otras se retiran de la industria. Cuando la guerra de precios se termina, todo el mundo muestra signos de alivio. 

Hay cinco maneras de reconocer a un exterminador de negocios: 

1. Los exterminadores de negocios piensan que los rumores del mercado son ciertos; imaginan que los competidores están apropiándose de su terreno y siempre creen al cliente que considera que sus precios son demasiado altos.
2. Los exterminadores de negocios creen que si su volumen de ventas desciende, es a consecuencia de que el precio de venta es demasiado alto. No prestan atención a la participación en el mercado, y no analizan las cifras totales del mismo.
3. Los exterminadores de negocios siempre se centran en algunos precios y se olvidan de los demás. Nunca llegan a comprender que lo que mantiene a la empresa en funcionamiento es el dinero que entra menos el dinero que sale. Un exterminador de negocios piensa que las alteraciones de los precios deben estar causadas únicamente por las variaciones de los costes.
4. Los exterminadores de negocios generalmente esperan que las crisis se resuelvan por sí mismas. Mantienen su posición a toda costa esperando que un milagro le dé la vuelta al negocio. La base de su creencia está en que piensan que ofrecen el precio correcto en todo momento.
5. Los exterminadores de negocios son a menudo personas honestas que prestan atención a las nociones de precio “moralmente” justo y margen de beneficio “moralmente” adecuado. Achacan sus enormes pérdidas a la mala suerte, y no pueden permitirse el lujo de obtener enormes beneficios, lo cual consideran poco ético y, por lo tanto, inmerecido. 

La capacidad para fijar un precio está en gran manera determinado por la capacidad para controlar la oferta de un mercado concreto. Se llega a ser líder de los precios siendo fuerte en el mercado. El líder de los precios es, generalmente –aunque no siempre- el líder del mercado. Es el gran productor al cual los demás respetan por su conocimiento y experiencia, por su manera de manejar el mercado, o al que temen por su capacidad para reducir los precios en caso de que ellos se salgan del precio admitido.

Las empresas individuales de un mercado especializado que busquen una posición de liderazgo de precios deberán contestarse a las siguientes preguntas: 

• ¿Qué grado de control se puede ejercer sobre el mercado? ¿Hasta qué punto es posible influir sobre los competidores para que actúen al unísono?
• ¿De qué manera se puede ejercer el control o la influencia. Qué sanciones existen para el que “se sale de la raya”?
• ¿Hasta qué punto puede el cliente rechazar el incremento en los precios: dispone de alguna otra fuente donde proveerse que pueda utilizar rápidamente? ¿Existe algún sustituto para el producto?
  
• ¿Cuánto tiempo llevaría alcanzar una posición de liderazgo en los precios: es posible hacerlo en tres meses; puede un proveedor gigante, con una participación en el mercado del 60% lograr el objetivo simplemente advirtiendo al resto de los competidores de sus decisiones y publicándolas extensamente? ¿O, en el caso de un mercado fragmentado en que sea necesario intimidar a más de una docena de competidores para obtener su conformidad, la obtención de dicha influencia podría tomar cinco años más, en los cuales se podría obtener el respeto necesario para ser líder? 
  

El liderazgo de los precios depende de la posesión de una información precisa y unas comunicaciones rápidas. En el momento en que alguien importante realice un movimiento en un precio o en un descuento, el líder de los precios deberá saberlo inmediatamente. Deberá hacer saber su conocimiento al competidor rápidamente, antes de que reciba la noticia de otras fuentes. Con ello incrementará su poder, ya que los competidores estarán en cierta forma pendientes de él para obtener dicha información.

En los mercados que se caracterizan por mantener una competencia agresiva y hostil (tantos como mercados hay), existe muy poca esperanza de colaboración, a no ser que los tres productores principales puedan reunir más del 60% de la participación en el mercado específico. En los demás casos, para establecer el liderazgo de los precios, el proveedor individual deberá actuar con recursos propios lo mejor que pueda. 

Aún cuando los costes se estén incrementando, no por ello ha de darse un incremento de los precios. Las reacciones del mercado tienen muy poco que ver con los costes; tienen mucho que ver con la naturaleza y la fuerza de la demanda.

La primera cuestión que conviene responder es si el cliente debe absorber el incremento de los precios a costa de los benéficos propios o si puede transferirlos a su vez. El se resistirá, oponiendo una gran fuerza, a cualquier incremento de precio que afecte a su propio bolsillo. La mayor resistencia se dará frente a aquellas elevaciones en los precios de los productos que constituyan una parte importante de sus costes de fabricación.

Cuando una empresa multiproductora se enfrenta a un mercado en periodo de recesión, los incrementos de los precios deben realizarse siempre que se pueda. Los costes estándar no tienen nada que ver con ello; si el producto A tiene que ser excesivamente caro para compensar al producto B, hay que aceptarlo. 

La oportunidad de incrementar los precios surge cuando el mercado muestra los primeros signos de un incremento en la demanda. Otros productos, sin embargo, permanecen contenidos, en ocasiones con precios de venta por debajo de los costes de producción.

La siguiente es una guía para efectuar incrementos en los precios: 

1. ELEVE LOS PRECIOS CUANDO TODO EL MUNDO LO HAGA         

Escóndase en el bosque. Los proveedores suelen cometer un gran error, que consiste en “aguantar” la elevación de los precios durante unas semanas, mientras el resto del sector la efectúa, esperando ganar con ello ventas extras. Sin embargo, el resto de los competidores consiguen convencer al mercado de que los precios se deben incrementar, con lo que la demanda se muestra reacia a cambiar de proveedores a corto plazo. Luego, cuando los precios ya han ascendido, nuestro proveedor realiza la subida en solitario. Muchos de sus clientes piensan que ha elevado los precios en dos ocasiones, y los competidores no se preocuparán de desmentirles. Por otro lado, el resto del sector no volverá a confiar en dicho proveedor.

No hay que contenerse: si los demás elevan los precios, es mejor imitarles. La única excepción a esta regla es el caso de que se tenga pensado utilizar una técnica de precios de penetración, de tal manera que cuando los precios de la competencia se eleven, los propios desciendan; y esto vaya acompañado de una campaña publicitaria amplia y agresiva, de modo que las pérdidas se recuperen con el incremento del volumen de ventas. Pero esta estrategia es para valientes o para locos. Si se decide llevarla a cabo, debe hacerse con tal fiereza que se esté seguro de “retirar” del negocio a varios competidores, que no podrán competir contra la empresa valiente. 

2. NO ELEVE DEMASIADO DE UNA VEZ 

La gente dispone de un patrón mental que utiliza para comprobar los precios. Si se sale de esa medida, será objeto de las acusaciones de inmoralidad, enriquecimiento ilícito y codicia, a no ser que pueda demostrar su inocencia.

La medida común de lo aceptable como incremento de los precios es el índice global de inflación. Los compradores tolerarán aquellos incrementos de los precios que estén por debajo o a la altura del nivel general de incremento de los precios del país; aún así, siempre habrá que explicar la subida, y los compradores siempre se quejarán del incremento producido en los precios. Pero el incremento conseguirá por lo general imponerse, suponiendo que los demás realicen una elevación de aproximadamente la misma cantidad.

Si una empresa individual debe efectuar un incremento ella sola más allá de la línea marcada por el índice de inflación, y también más allá de la línea marcada por el resto del sector, entonces precisa de un cuidado extremo en su realización. 

3. NO ELEVE DEMASIADO A MENUDO 

Mantener la cabeza baja cuando se aproxima un incremento de los precios es una buena idea. Y relativamente sencilla. Una forma de hacerlo es mediante pequeños incrementos.

Por lo general, un desfase trimestral parece ser frecuente y aceptable para una empresa que realiza una elevación ligeramente superior que el resto de sus competidores. Muchas empresas mantienen la tradición de realizar un incremento general una vez al año. Si bien ese método les proporciona una buena disculpa frente al cliente, la rutina se hace demasiado inflexible y no deja suficiente especio para movimientos individuales fuera de la tendencia general. 

4. BAJE UN PRECIO CUANDO TENGA QUE SUBIR OTRO 

Las empresas se atemorizan cuando alterna los precios. La necesidad que tienen de adquirir un dinero extra ocupa un lugar primordial en proyectos, y acaban volviéndose insensibles a la situación de los clientes. Lo cual resulta un sin sentido. Si es posible, hay que hallar algo económico para ellos. Siempre que se puedan realizar economías en la producción, hay que demostrarles que tales economías acabarán beneficiándoles a ellos. Hay que hacer todo aquello que ayude a procurar menos fricción y evitar que el cliente coja manía al producto. ¿Cuándo aparece esta manía? Cuando el cliente rechaza el incremento de precios, rechaza también el producto y pasa a adquirirlo a otro competidor. 

5. PROTEGER LAS CUENTAS CLAVE 

Es preciso recordar que el 80% de los beneficios totales provienen de un número relativamente pequeño de clientes. La regla que se suele elegir es que los incrementos efectuados en el precio no son negociables. Los compradores siempre presumirán que usted va a estar dispuesto a negociarlos. Su postura debe ser tal que no tenga nunca que negociar el incremento del precio, si bien admita negociar otros factores. Su postura debe ser tal que los precios de las cuentas clave experimenten las mismas elevaciones que el resto y al mismo tiempo. Sin embargo, debe estar dispuesto a concederles un trato especial de promoción, una rebaja, una concesión o un incentivo (llámelo como guste); de modo que lo que se esté haciendo sea devolverles el dinero extra por un periodo de, digamos, cuatro semanas.

Asegúrese de que las facturas tengan los nuevos precios desde el primer día, o a la vez muestren la rebaja denominada “concesión especial” (o cualquier otra frase elegante por el estilo). La fecha de la expiración de la concesión debe quedar clara, o de lo contrario podrían insistir en que se mantuviera ilimitadamente a modo de descuento, en su condición de “clientes especiales”. 

6. DÉ EXPLICACIONES SÓLIDAS Y VERDADERAS 

Algunas empresas muestran su ineptitud cuando llega el momento de comunicar la subida de los precios a los clientes. O se muestran arrogantes, o se arrastran por el suelo. El nerviosismo les perjudica. Están aterrorizadas con la idea de perder a los clientes, y se olvidan de presentar los argumentos adecuados.

Demuestre al cliente que el incremento del precio que trata de imponer es mucho menor que el total de los incrementos de los costes. Sume estos incrementos y preséntelos en forma de porcentaje respecto al año anterior (no falsee las cifras, los clientes no son tontos). Sume el incremento total de los costes sin incluir los ahorros de productividad a fin de obtener esa cifra elevada.