(5.6) sobre POLÍTICAS DE PRECIOS - VI / VIII

Para minimizar el daño causado por una guerra de precios deberían prevenirse las siguientes acciones:

 

1. ASEGURARSE DE QUE LA DEMANDA ES MAYOR QUE LA OFERTA 

Durante la recesión es preciso moverse: resulta fatal permanecer parado. Habiendo protegido el capital y los beneficios, si el flujo de caja es positivo, si los beneficios son tan excelentes que sea perfectamente posible obtener un préstamo llegado el caso, y siempre que la estructura interna del mercado se incline hacia el crecimiento, entonces, puede resultar rentable expandir los dispositivos comerciales de la empresa, reducir el precio radicalmente y aplastar a los competidores en el límite del mercado. Pero, para hacerlo, es preciso una reducción de al menos un 25% sobre el precio normal de venta en el mercado, y puede que sea preciso efectuar una reducción mucho mayor. Requiere una gran energía y mucho coraje, si bien los beneficios pueden ser considerables.

La alternativa es reducir el negocio y retraerse, centrándose en aquellas partes que funcionen extremadamente bien y deshaciéndose de todas las actividades marginales, colocándose en una posición especializada dentro del mercado. 

2. DESARROLLAR LOS MÁRGENES Y LOS PRECIOS 

En una situación desesperada, para minimizar las pérdidas causadas por una guerra de precios fuerte, conviene llevar a cabo las siguientes acciones: 

a)            Despojar a la empresa de cualquier partida que provoque un gasto extraordinario en el producto central que se encuentra bajo ataque.

b)            Cobrar extras por todo aquello que se encuentre relacionado con el producto (ofrezca un formato económico que consista únicamente en el propio producto, cobrando todo lo demás como extras).

c)            Deben examinarse los almacenes y los depósitos, estudiando la gama de productos detalladamente. Elevar el precio de los productos de venta lenta pero manteniendo el producto central alrededor del cual se da la lucha de precio bajo; el resto de la gama debe pagar por él.

d)           Examinar las facturas. Repáselas y cargue en ellas los costes particulares inherentes a las operaciones sobre el producto. 

Normalmente no tendremos que ser tan agresivos, pero en una guerra de precios la presión es severa y los márgenes de beneficio tan escasos que deben protegerse cuidadosamente. El procedimiento consiste en reducir el precio tanto como sea necesario para mantener el negocio de modo que, una vez este se haya situado, desarrollar posteriormente todos los extras: añadir servicios extraordinarios, vender mayor volumen a los clientes, manteniéndoles atados. Los grandes contratistas de la construcción utilizan la misma técnica cuando tienen que hacer ofertas para la obtención de un contrato, frente a una competencia de precios reducidos. 

Un profesor de marketing norteamericano, D. S. Leighton, se dio cuenta de que las respuestas de comportamiento grupal son necesarias para resolver las situaciones inestables del mercado. Para que se resuelvan las guerras de precios se requiere un líder del mercado importante y respetado, que indique el camino a seguir, además de unas relaciones maduras en las cuales cada competidor reconoce y respeta las cualidades del resto en los sectores especializados del mercado. Los precios se estabilizan como resultado del interés compartido por los competidores en el futuro del mercado considerado en su totalidad. También es necesario un acuerdo de todos para castigar a aquellos miembros cuyo comportamiento se desvíe de las normas establecidas.

Las guerras de precios acaban por extinguirse ellas solas. Empujan a las empresas en declive a unirse. La capacidad queda reducida. Unas empresas empiezan a comportarse razonablemente, mientras que otras se retiran de la industria. Cuando la guerra de precios se termina, todo el mundo muestra signos de alivio. 

Hay cinco maneras de reconocer a un exterminador de negocios: 

1. Los exterminadores de negocios piensan que los rumores del mercado son ciertos; imaginan que los competidores están apropiándose de su terreno y siempre creen al cliente que considera que sus precios son demasiado altos.
2. Los exterminadores de negocios creen que si su volumen de ventas desciende, es a consecuencia de que el precio de venta es demasiado alto. No prestan atención a la participación en el mercado, y no analizan las cifras totales del mismo.
3. Los exterminadores de negocios siempre se centran en algunos precios y se olvidan de los demás. Nunca llegan a comprender que lo que mantiene a la empresa en funcionamiento es el dinero que entra menos el dinero que sale. Un exterminador de negocios piensa que las alteraciones de los precios deben estar causadas únicamente por las variaciones de los costes.
4. Los exterminadores de negocios generalmente esperan que las crisis se resuelvan por sí mismas. Mantienen su posición a toda costa esperando que un milagro le dé la vuelta al negocio. La base de su creencia está en que piensan que ofrecen el precio correcto en todo momento.
5. Los exterminadores de negocios son a menudo personas honestas que prestan atención a las nociones de precio “moralmente” justo y margen de beneficio “moralmente” adecuado. Achacan sus enormes pérdidas a la mala suerte, y no pueden permitirse el lujo de obtener enormes beneficios, lo cual consideran poco ético y, por lo tanto, inmerecido. 

La capacidad para fijar un precio está en gran manera determinado por la capacidad para controlar la oferta de un mercado concreto. Se llega a ser líder de los precios siendo fuerte en el mercado. El líder de los precios es, generalmente –aunque no siempre- el líder del mercado. Es el gran productor al cual los demás respetan por su conocimiento y experiencia, por su manera de manejar el mercado, o al que temen por su capacidad para reducir los precios en caso de que ellos se salgan del precio admitido.

Las empresas individuales de un mercado especializado que busquen una posición de liderazgo de precios deberán contestarse a las siguientes preguntas: 

• ¿Qué grado de control se puede ejercer sobre el mercado? ¿Hasta qué punto es posible influir sobre los competidores para que actúen al unísono?
• ¿De qué manera se puede ejercer el control o la influencia. Qué sanciones existen para el que “se sale de la raya”?
• ¿Hasta qué punto puede el cliente rechazar el incremento en los precios: dispone de alguna otra fuente donde proveerse que pueda utilizar rápidamente? ¿Existe algún sustituto para el producto?
  
• ¿Cuánto tiempo llevaría alcanzar una posición de liderazgo en los precios: es posible hacerlo en tres meses; puede un proveedor gigante, con una participación en el mercado del 60% lograr el objetivo simplemente advirtiendo al resto de los competidores de sus decisiones y publicándolas extensamente? ¿O, en el caso de un mercado fragmentado en que sea necesario intimidar a más de una docena de competidores para obtener su conformidad, la obtención de dicha influencia podría tomar cinco años más, en los cuales se podría obtener el respeto necesario para ser líder? 
  

El liderazgo de los precios depende de la posesión de una información precisa y unas comunicaciones rápidas. En el momento en que alguien importante realice un movimiento en un precio o en un descuento, el líder de los precios deberá saberlo inmediatamente. Deberá hacer saber su conocimiento al competidor rápidamente, antes de que reciba la noticia de otras fuentes. Con ello incrementará su poder, ya que los competidores estarán en cierta forma pendientes de él para obtener dicha información.

En los mercados que se caracterizan por mantener una competencia agresiva y hostil (tantos como mercados hay), existe muy poca esperanza de colaboración, a no ser que los tres productores principales puedan reunir más del 60% de la participación en el mercado específico. En los demás casos, para establecer el liderazgo de los precios, el proveedor individual deberá actuar con recursos propios lo mejor que pueda. 

Aún cuando los costes se estén incrementando, no por ello ha de darse un incremento de los precios. Las reacciones del mercado tienen muy poco que ver con los costes; tienen mucho que ver con la naturaleza y la fuerza de la demanda.

La primera cuestión que conviene responder es si el cliente debe absorber el incremento de los precios a costa de los benéficos propios o si puede transferirlos a su vez. El se resistirá, oponiendo una gran fuerza, a cualquier incremento de precio que afecte a su propio bolsillo. La mayor resistencia se dará frente a aquellas elevaciones en los precios de los productos que constituyan una parte importante de sus costes de fabricación.

Cuando una empresa multiproductora se enfrenta a un mercado en periodo de recesión, los incrementos de los precios deben realizarse siempre que se pueda. Los costes estándar no tienen nada que ver con ello; si el producto A tiene que ser excesivamente caro para compensar al producto B, hay que aceptarlo. 

La oportunidad de incrementar los precios surge cuando el mercado muestra los primeros signos de un incremento en la demanda. Otros productos, sin embargo, permanecen contenidos, en ocasiones con precios de venta por debajo de los costes de producción.

La siguiente es una guía para efectuar incrementos en los precios: 

1. ELEVE LOS PRECIOS CUANDO TODO EL MUNDO LO HAGA         

Escóndase en el bosque. Los proveedores suelen cometer un gran error, que consiste en “aguantar” la elevación de los precios durante unas semanas, mientras el resto del sector la efectúa, esperando ganar con ello ventas extras. Sin embargo, el resto de los competidores consiguen convencer al mercado de que los precios se deben incrementar, con lo que la demanda se muestra reacia a cambiar de proveedores a corto plazo. Luego, cuando los precios ya han ascendido, nuestro proveedor realiza la subida en solitario. Muchos de sus clientes piensan que ha elevado los precios en dos ocasiones, y los competidores no se preocuparán de desmentirles. Por otro lado, el resto del sector no volverá a confiar en dicho proveedor.

No hay que contenerse: si los demás elevan los precios, es mejor imitarles. La única excepción a esta regla es el caso de que se tenga pensado utilizar una técnica de precios de penetración, de tal manera que cuando los precios de la competencia se eleven, los propios desciendan; y esto vaya acompañado de una campaña publicitaria amplia y agresiva, de modo que las pérdidas se recuperen con el incremento del volumen de ventas. Pero esta estrategia es para valientes o para locos. Si se decide llevarla a cabo, debe hacerse con tal fiereza que se esté seguro de “retirar” del negocio a varios competidores, que no podrán competir contra la empresa valiente. 

2. NO ELEVE DEMASIADO DE UNA VEZ 

La gente dispone de un patrón mental que utiliza para comprobar los precios. Si se sale de esa medida, será objeto de las acusaciones de inmoralidad, enriquecimiento ilícito y codicia, a no ser que pueda demostrar su inocencia.

La medida común de lo aceptable como incremento de los precios es el índice global de inflación. Los compradores tolerarán aquellos incrementos de los precios que estén por debajo o a la altura del nivel general de incremento de los precios del país; aún así, siempre habrá que explicar la subida, y los compradores siempre se quejarán del incremento producido en los precios. Pero el incremento conseguirá por lo general imponerse, suponiendo que los demás realicen una elevación de aproximadamente la misma cantidad.

Si una empresa individual debe efectuar un incremento ella sola más allá de la línea marcada por el índice de inflación, y también más allá de la línea marcada por el resto del sector, entonces precisa de un cuidado extremo en su realización. 

3. NO ELEVE DEMASIADO A MENUDO 

Mantener la cabeza baja cuando se aproxima un incremento de los precios es una buena idea. Y relativamente sencilla. Una forma de hacerlo es mediante pequeños incrementos.

Por lo general, un desfase trimestral parece ser frecuente y aceptable para una empresa que realiza una elevación ligeramente superior que el resto de sus competidores. Muchas empresas mantienen la tradición de realizar un incremento general una vez al año. Si bien ese método les proporciona una buena disculpa frente al cliente, la rutina se hace demasiado inflexible y no deja suficiente especio para movimientos individuales fuera de la tendencia general. 

4. BAJE UN PRECIO CUANDO TENGA QUE SUBIR OTRO 

Las empresas se atemorizan cuando alterna los precios. La necesidad que tienen de adquirir un dinero extra ocupa un lugar primordial en proyectos, y acaban volviéndose insensibles a la situación de los clientes. Lo cual resulta un sin sentido. Si es posible, hay que hallar algo económico para ellos. Siempre que se puedan realizar economías en la producción, hay que demostrarles que tales economías acabarán beneficiándoles a ellos. Hay que hacer todo aquello que ayude a procurar menos fricción y evitar que el cliente coja manía al producto. ¿Cuándo aparece esta manía? Cuando el cliente rechaza el incremento de precios, rechaza también el producto y pasa a adquirirlo a otro competidor. 

5. PROTEGER LAS CUENTAS CLAVE 

Es preciso recordar que el 80% de los beneficios totales provienen de un número relativamente pequeño de clientes. La regla que se suele elegir es que los incrementos efectuados en el precio no son negociables. Los compradores siempre presumirán que usted va a estar dispuesto a negociarlos. Su postura debe ser tal que no tenga nunca que negociar el incremento del precio, si bien admita negociar otros factores. Su postura debe ser tal que los precios de las cuentas clave experimenten las mismas elevaciones que el resto y al mismo tiempo. Sin embargo, debe estar dispuesto a concederles un trato especial de promoción, una rebaja, una concesión o un incentivo (llámelo como guste); de modo que lo que se esté haciendo sea devolverles el dinero extra por un periodo de, digamos, cuatro semanas.

Asegúrese de que las facturas tengan los nuevos precios desde el primer día, o a la vez muestren la rebaja denominada “concesión especial” (o cualquier otra frase elegante por el estilo). La fecha de la expiración de la concesión debe quedar clara, o de lo contrario podrían insistir en que se mantuviera ilimitadamente a modo de descuento, en su condición de “clientes especiales”. 

6. DÉ EXPLICACIONES SÓLIDAS Y VERDADERAS 

Algunas empresas muestran su ineptitud cuando llega el momento de comunicar la subida de los precios a los clientes. O se muestran arrogantes, o se arrastran por el suelo. El nerviosismo les perjudica. Están aterrorizadas con la idea de perder a los clientes, y se olvidan de presentar los argumentos adecuados.

Demuestre al cliente que el incremento del precio que trata de imponer es mucho menor que el total de los incrementos de los costes. Sume estos incrementos y preséntelos en forma de porcentaje respecto al año anterior (no falsee las cifras, los clientes no son tontos). Sume el incremento total de los costes sin incluir los ahorros de productividad a fin de obtener esa cifra elevada.