_ (14.3) sobre GESTIÓN DE ACUERDOS - III / X

Acordar y pactar acuerdos dentro de un área de satisfacción supone conocer previamente cuáles son los límites en los que estamos dispuestos a movernos, lo que podríamos denominar “bandas de pacto”, desde la del máximo niel de aspiración hasta aquella otra en la que nuestra satisfacción sería mínima y próxima a los límites de ruptura. En la literatura negociadora, es frecuente hablar de las MAAN y PAAN, cuya traducción se corresponde a la mejor alternativa a un acuerdo negociado y a la peor alternativa a un acuerdo negociado. Ambos casos son útiles en orden a la fijación de los límites máximos o mínimos. La cuestión es preguntarse: si no llegamos a un acuerdo, ¿cuáles son mi mejor y mi peor alternativa?

La situación más delicada para un negociador es no disponer de opciones. La dependencia de alguien da un poder tal a la otra parte que le permite controlarte y ponerte en sus manos. No disponer de otras opciones o ser la mejor de las que se pueden obtener es catastrófico, es quedar a merced de la voluntad de la parte contraria, cuyo comportamiento no es siempre todo lo ético, moral ni caballeroso que debiera. Disponer de opciones también influye decisivamente en el juego de bandas negociacionales. 

El punto de acuerdo tiene un grado de intensa relación con las aspiraciones de cada uno de los participantes en el encuentro de pacto, especialmente si estas se hacen manifiestas. Una creencia habitual es la aplicación de una táctica de maximizar denodadamente las aspiraciones iniciales en la convicción de que ello hará que la otra parte interesada cerrará la “puja o regateo” en un punto superior (más favorable a nuestros intereses) al que llegaría de iniciarse la interrelación desde niveles de aspiración manifiesta inferiores. Es el caso habitual del vendedor de alfombras de cualquier zoco árabe. La reacción de la parte contraria, sin embargo, consiste en “minimizar su oferta inicial” como fórmula de compensación o “anclarse y enriscarse” en sus posiciones.

Sin duda es un modo de proceder, una táctica de apertura, lo cual no quiere decir que sea la única posible ni la más eficiente. Sin embargo, es una de las más evidentes, especialmente cuando el fin de toda la conversación se centra en la discusión del precio. Recordemos que toda negociación supone una toma de decisiones y estas conllevan su propio riesgo. Ante una primera oferta desafiante cabe que alguien opte simplemente por no pujar o volver sobre sus pasos. El desinterés suele ser un buen aliado a favor del comprador. Por el contrario, el “interés por el chollo comparativo con el precio del mismo artículo en su país de origen” es la mejor herramienta psicológica en manos del vendedor avezado. El vendedor del zoco sabe muy bien el impacto que tiene la codicia sobre las mentes occidentales. Queremos algo y os encaprichamos de ello. ¿Lo necesitamos? ¡No! ¿Sabemos por qué lo queremos? ¡No! ¡Pero lo queremos! 

Cuando se pide a los directivos que tracen el perfil de un negociador nato, estos suelen “disparar” opiniones sobre las características que, según cada cual, componen el perfil de un negociador nato:

·         Alguien que tiene muy claro lo que quiere y está dispuesto a conseguirlo como sea.

·         Una persona fría y calculadora.

·         Alguien que quiere “ganar lo que desea a toda costa”.

·         Una persona inteligente y maniobrera.

·         Alguien “duro” que no cede en su empeño por conseguir lo que quiere.

·         Un ser “persistente”.

·         Quien consigue que los demás hagan lo que él quiere.

·         Que “no da” y se empeña en “conseguir”.

·         Alguien “cerrado” y “opaco” a las presiones exteriores.

·         Una persona inteligente para “sí mismo” y “su beneficio”.

·         Alguien del que “no te puedes fiar”. 

Normalmente todos definen las relaciones durante el periodo de pacto como tensas, incómodas, duras, difíciles, ansiosas… con una reacción ante la parte contraria definida como cerrada, desconfiada, limitada, ácida… con unos resultados alcanzados definidos como mediocres, pobres, sin posibilidad de acuerdo, siempre al borde de la ruptura, una imposición que hubo de aceptarse… y unas relaciones de cara al futuro definidas como muy dañadas, con negativo concepto de la persona, sin disposición a establecer nuevos tratos, sin implantación de los acuerdos… No se harían más tratos con ese tipo de negociadores, porque no son considerados tratadores eficaces.

He ahí la encrucijada. Con frecuencia, tenemos del negociador un perfil que no coincide con la eficacia negociadora. Y sin embargo, ¿qué es lo más interesante y valioso de un negociador? ¿Su apariencia o su eficacia? Y ¿qué tipo de negociaciones y tractos llevamos a cabo con más frecuencia en nuestra vida? ¿Las continuadas o las puntuales?

Estas preguntas sugieren las siguientes reflexiones:

 

·         Parece que detrás de un negociador late siempre una “componente depredadora”. Y que esa consecuencia se extrae más como consecuencia de su comportamiento que del propio contenido de lo negociado.

 

·         Parece que el hecho de pactar sugiere una acción espuria e interesada, que como alguna escuela defiende, esa relación tiene siempre una componente de ganar-perder o, dicho de otra forma, que para que alguien gane algo hay otro que debe perder o, lo que es lo mismo, que una relación de pacto se fundamente esencialmente en la confrontación.

 

·         Parece que nuestra “conciencia de tracto” sólo toma cuerpo cuando nos enfrentamos a una oposición dura, fuerte e incómoda; es decir, que sólo “sentimos estar negociando” cuando afrontamos una confrontación. 

Háganse las siguientes preguntas: ¿Quién ha obtenido y obtiene más de ustedes? ¿Alguien con quien se han sentido bien, en buena relación, con buenas sensaciones y cierto grado de empatía, o aquél otro con quien se han sentido enfrentados? ¿Cómo son sus relaciones con su mejor cliente? ¿De continuo enfrentamiento o de armonía e interés mutuo? ¿A quién se sienten más proclives a ayudar? ¿A aquel proveedor áspero o a aquel otro con el que sienten receptividad, comprensión y buen feeling interpersonal? ¿Cuál de sus jefes obtuvo de ustedes mayor rendimiento? ¿Aquel distante y exigente cuyos métodos se sustentaban en la jerarquía y la presión o aquel otro que les solicitaba su ayuda, inteligencia, experiencia y esfuerzo mientras les miraba de forma clara? ¿Con cuál se motivaron más? ¿O es que con el primero de ellos “negociaban” mientras que con el segundo solo se “implicaban”?

El liderazgo tiene mucho que ver en esto. Y la conclusión más evidente es la de que lo más inteligente y efectivo es elegir en cada situación el modelo de comportamiento que nos puede ser más conveniente. El talento negociador, pues, consiste en conformar el modelo más adecuado para conseguir los resultados que deseamos obtener. Sin embargo, con frecuencia –y en gran parte por falta de conciencia de acuerdos- nuestro comportamiento no es tan inteligente como impulsivo, es decir, que actuamos habitualmente del modo más tendente a nuestra “forma natural de ser”, sin determinar antes cuál es el que más nos conviene o interesa emplear, dado que disponemos de posibilidades para actuar de un modo u otro. 

Hay personas tendentes por naturaleza a buscar la confrontación, el conflicto, que desde que inician la relación su posicionamiento es agresivo, desconfiado, seco, que tienden a entender las relaciones como un grado de mayor o menor competición, mientras que otras afrontan las relaciones de forma más proclive a la cooperación. La cuestión no es banal, pues las primeras se fijarán fundamentalmente en “lo que nos separa” mientras que las otras tenderán a focalizarse en “lo que nos une”.

¿Qué tienden a hacer con su comportamiento las personas cuyo modelo básico es la confrontación?

 

·         Mantener la distancia

·         Guardarse información

·         Usar un lenguaje verbal reactivo

·         Usar un lenguaje no verbal incluso displicente

·         Accionar y reaccionar con “sentido de opinión”

·         Recurrir a la exposición argumental (hablar de la parte contraria)

·         Escuchar poco y manifestar negación, cortar a la parte contraria, etc.

·         Destacar “errores” de la parte contraria 

Por su parte, ¿qué tienden a fomentar con sus actos las personas proclives a un modelo de colaboración?

 

·         Compartir información

·         Generar afectividad y proximidad

·         Usar el “nosotros” en su lenguaje

·         Recapitular lo “común”

·         Promover la escucha

·         Generar tranquilidad

·         Dejar que la parte contraria se exprese

·         Destacar “lo bien hecho”

·         Generar un lenguaje no verbal “sonriente” 

Observemos que no se hace mención al contenido del tracto sino al modelo procedimental, al proceso relacional. Nuestro objetivo es construir acuerdos y no conformarnos tan solo con consensos. Generar el talento negociador inteligentemente y hasta de forma confortable no puede suponer abandonar nuestras creencias, convicciones y principios. Consensuar, como alguien célebre dijo, es conformarse con lo que se tiene cuando no se es capaz de construir un acuerdo. Es una aspiración de mínimos que se mantienen siempre en el aire y con riesgo de ser desmontados en cualquier momento.

No es preciso ser “abrupto” para defender lo que es justo. Tampoco se trata de ceder en lo sustantivo, sino de ser capaz de generar entendimientos. Es una forma de aproximación y gerencia de la relación de acuerdos. Porque, si no lo fomentamos, ¿cómo vamos a promover la confianza, el trato colaborador, la contribución, el empeño en el trabajo bien hecho? ¿Sólo a base de protestas?

Es muy difícil que quien recibe una protesta reconozca exteriormente su error. Incluso más de uno se decantará por la venganza en el siguiente. Sin embargo, quien recolecta una felicitación se verá proclive, e incluso finalmente tentado, a mejorar y cosechar más. Se obtiene más de las personas pensando en positivo que en negativo. Eso tiene mucho que ver con el comportamiento social y, por supuesto, con el ejemplarizante de cara a nuestros propios hijos y a las generaciones venideras. ¿No parece más interesante fomentar y destacar “lo mejor” y “lo confortable” en las relaciones de acuerdos, lo que facilita y promueve las relaciones más sanas? ¿O es que pretendemos cambiar “a base de empujones?