(13.1) sobre NEGOCIACIÓN - I / IV

Negociar implica el uso de una serie de habilidades que se renuevan constantemente y se parece a un programa de “formación continua” donde siempre estamos aprendiendo. Los conceptos básicos de la negociación pueden aprenderse en muy poco tiempo. Pero el aprendizaje de habilidades negociadoras, como otros aprendizajes, depende de la motivación que uno tenga, de las ganas de aprender y de la sensatez con que aplicamos los conocimientos a los conflictos que se presentan en la empresa (y en la vida diaria).

El aprendizaje de habilidades exige definir objetivos. Para ser eficaces, esos objetivos han de ser razonables y realistas y estar a la altura de nuestras capacidades. Cuando cumplen esas condiciones, los objetivos orientan y son una guía en el proceso de aprendizaje.

La siguiente es una lista de objetivos generales que, a modo de habilidades, debe llegar a conseguir un negociador: 

-          Recordar cuáles son los pasos de la negociación y las destrezas necesarias en cada paso.

-          Manejar muchas habilidades y tácticas de negociación según las necesidades.

-          Funcionar según el principio de que “todos pueden ganar” en la negociación.

-          Saber distinguir entre lo que te gustaría y  lo que de verdad se puede conseguir en la negociación.

-          Entrar en una negociación confiando en la propia capacidad para lograr un buen acuerdo.

-          Dominar alguna de las tácticas más usuales para salir airoso.

-          Distinguir entre estrategias y tácticas de negociación.

-          Poder aplicar las técnicas de negociación en la vida diaria.

-          Valorar la importancia de prepararse bien ates de negociar.

-          Saber cuándo se está inmerso en una situación de negociación. 

Es cierto que rara vez se consigue un buen acuerdo pasando por encima de los objetivos de la otra parte. En la medida en que se abusa de la propia fuerza, nuestros interlocutores acumulan resentimiento y se hace difícil seguir negociando en el futuro. Además, en el mundo de la empresa casi todo es negociable. En rigor, no existe un “precio fijo” para las aportaciones, el input de las partes (salarios, trabajo, etc.). Por eso es importante saber “comprar” y “vender”. Y es que la distancia entre puntos de vista no es problemática: cualquier tema donde hay distancia entre las apreciaciones de los empleados y los empleadores puede ser objeto de negociación. 

Negociar viene de “hacer negocio” y supone que hay dos partes que intentan llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio (o que es menos malo que no llegar a un acuerdo). Todos estamos obligados a negociar par conseguir cosas. Por ejemplo, cuando firmamos un contrato, cuando compramos y vendemos algo o cuando queremos un cambio de turno en el trabajo. También negociamos cuando intentamos resolver nuestras diferencias o hablamos de cómo vamos a pasar las vacaciones en compañía de otros.

Pero a veces pasamos por alto situaciones donde la mejor alternativa es negociar. Otras veces nos damos cuenta de que ya estamos metidos en una negociación. En concreto, conviene negociar en estas tres situaciones: 

a)      Cuando la alternativa a la negociación es la violencia o el comportamiento agresivo.

b)      Cuando los costes de no negociar son muy altos.

c)      Cuando se quiere crear un valor nuevo, una norma que no existía anteriormente. 

Muchas personas fracasan en la negociación porque no son capaces de diagnosticar sus errores. Y en particular, se fracasa como negociador cuando: 

-          Tenemos objetivos poco claros, es decir, no sabemos lo que nos gustaría conseguir o lo que la otra parte espera de la negociación.

-          Nos dejamos atrapar, es decir, dejamos que sea el otro quien lleve la iniciativa o haga todas las propuestas, etc.

-          No nos preparamos antes de negociar: esperamos que la inspiración nos salve, no leemos ni nos informamos de lo que está en juego.

-          No nos fijamos en cómo actúa la otra parte: sus reacciones, puntos fuertes y débiles, su estilo y su personalidad, sus contradicciones...

-          Nos desahogamos durante la negociación: es posible echar a perder un buen acuerdo simplemente por un mal momento, por proferir una amenaza, lanzar un farol... 

Un buen negociador es capaz de ver una oportunidad en cada situación conflictiva. El conflicto es una situación de intereses encontrados que no tiene por qué ser destructiva (Ejemplo: “Nosotros queremos un aumento salarial y ellos quieren mejorar la productividad”).

Los conflictos laborales suelen producir bastante frustración y la frustración se traduce en agresividad. La negociación es la manera más eficaz de reconducir el proceso. Es importante acostumbrarse a ver el conflicto como algo normal y positivo. Y, para ello, las actitudes de partida del negociador son importantes.

A continuación se presenta una serie de afirmaciones que tienen que ver con las actitudes con las que encaramos los conflictos. Cuanto mayor es la actitud de la persona de acuerdo a los mencionados criterios, más predisposición se tiene a encarar las negociaciones a buen fin: 

-          No me cuesta plantear sugerencias o ideas nuevas en mi trabajo.

-          Negociar las condiciones de trabajo no es difícil si se guardan las formas.

-          Cuando uno es respetuoso, los conflictos pueden mejorar las relaciones con los demás.

-          Cuando veo un conflicto me siento motivado y dispuesto a arreglar las cosas.

-          Lo bueno de los conflictos es que te hacen pensar sobre tus propios planteamientos.

-          Los conflictos te ayudan a ver los problemas con más realismo.

-          En general, creo que llegar a compromisos no es señal de debilidad.

-          El conflicto es una manera de poner a prueba la inteligencia de cada cual.

-          Los conflictos son inevitables, así que hay que acostumbrarse y encararlos.

-          Cuando no hay conflictos, las organizaciones suelen caer en la rutina. 

Cada persona tiene su propio estilo de negociar. Sin embargo, el objetivo de la negociación es idéntico para todo el mundo. Se trata de crear un área de intercambio, es decir, una zona de toma y daca dentro de las posibilidades de ambas partes. A esta manera de plantearse las cosas la llamamos negociación integrativa.

De modo general, en las negociaciones establecemos unos objetivos máximos, lo que nos gustaría pero sabemos que es difícil conseguir. Por eso, nuestro plan de negociación incluye unas metas más realistas, aquello que pretendemos y sabemos que podemos conseguir. En todo caso, hay unos mínimos por debajo de los cuales no merece la pena seguir negociando, es decir, aquello que tenemos que conseguir. Si la otra parte funciona igual y sus metas no son exageradas, habrá una zona de intercambio donde es posible el regateo. En esta zona tiene lugar el toma y daca de la negociación.

La persona experta  es capaz de encontrar  esos puntos comunes a partir de las señales que le envía la otra parte, y se basa en el supuesto de que “todos pueden ganar”. No se trata de un planteamiento ingenuo: si el resultado satisface a las dos partes, estas se sentirán más comprometidas con los acuerdos y querrán seguir trabajando juntas en el futuro. En la negociación integrativa el negociador tiende a lograr sus objetivos y querrá acercarse a su posición más favorable (lo que a uno le gustaría conseguir). Sin embargo, nunca se olvida de que la otra parte también tiene sus objetivos y de que algunos de estos son más importantes que otros.

En toda negociación hay que dar y recibir. Por eso es importante saber en qué vamos a ceder, qué áreas son críticas para nosotros y en qué momento queremos iniciar el intercambio. La siguiente lista le ayudará a saber hasta qué punto coincide su perfil con las características de este modelo: 

-          Mi actitud básica ante una negociación es que todos podemos ganar.

-          Tengo muy claro que una cosa es lo que me gustaría y otra lo que de verdad puedo sacar en la negociación.

-          Cuando negocio  con otra persona me planteo cuáles  son las necesidades que tiene.

-          En las situaciones de la vida cotidiana presto mucha atención cuando me hablan los demás.

-          En la vida diaria yo sé que para conseguir lo que quiero siempre hay que ceder en alguna cosa. 

En el siguiente caso existen dos negociadores, A y B, con un cargo parecido como jefe de relaciones laborales, cuyos clima y relaciones de trabajo son similares. La pregunta es: ¿por qué el negociador B tiene menos posibilidades de mantenerse en su cargo que el negociador A? 

-          Estilo del negociador A: este entiende la negociación como un conjunto de asuntos entrelazados donde el salario es un aspecto más. En los últimos años los problemas del sector han limitado mucho las subidas salariales. Cuando se llega a este punto del convenio, A se esfuerza por aclarar las razones de la política actual de la empresa en materia de salarios e incentivos. Además, escucha los argumentos de los sindicatos y tiende a hacer concesiones limitadas en puntos como la jornada, los horarios, formación, rotaciones, etc. A no siempre consigue hacer valer sus opiniones. En ocasiones, los directivos piensan que es demasiado flexible y los sindicatos opinan que trata de desviar el tema. Lo cierto es que todos los años se llega a un acuerdo que, como es obvio, no satisface al cien por cien a todas las partes. 

-          Estilo del negociador B: para B, el tema salarial es el eje de la negociación con los sindicatos. B prepara a conciencia la negociación del convenio. Durante semanas busca razones, datos y argumentos objetivos (cifras, evolución del sector...) para mantener congelados los salarios para todos sin excepciones. Su idea es ceder un poco al final y ajustar las bandas al IPC. B se documenta de forma exhaustiva y, al inicio de la negociación, deja caer que la dirección entiende que no se pueden cambiar las cosas. Eso encrespa a los sindicatos y B les acusa de “inflexibles”. Finalmente, B se sale con la suya y la otra parte se despide con un ya nos veremos más adelante. B opina que la insatisfacción es el precio a pagar si se desea mantener una postura coherente en el asunto de los salarios. 

Comentario: B no hará carrera en ese puesto ya que sus habilidades son mínimas. De hecho, B está obsesionado con un solo tema y eso le lleva a posiciones muy rígidas que producen hostilidad. Además, no ve la negociación como un todo, mantiene posturas cerradas y no es capaz de encontrar zonas de intercambio. Finalmente, B cierra la negociación en falso y contribuye a deteriorar el clima de la empresa. A largo plazo eso trae más problemas que beneficios. En esas condiciones, B se convierte a sí mismo en moneda de cambio y lo más probable es que al final la dirección prescinda de sus servicios. 

Los negociadores expertos saben que siempre hay que hacer concesiones porque, de lo contrario, la negociación se bloquea. Lo importante es saber cómo y cuándo hacer concesiones. Se trata de hacer las concesiones necesarias para que el conflicto no se enquiste, pero no llegar al extremo de que el acuerdo nos perjudique. Existen tres opiniones sobre el tema: 

-          Opinión 1: Nada a cambio de nada. 

Los partidarios del “nada a cambio de nada” suponen que hay que ser inflexibles y no hacer concesiones a la otra parte. Al negociar se empieza mostrando dureza y se mantienen las exigencias hasta el final. En general, los defensores de esta idea piensan que las concesiones son señal de debilidad y tienen el efecto contrario al que se pretende, es decir, invitan a la otra parte a adoptar posiciones cada vez más duras. Si no cedemos en nada, el adversario no tendrá más remedio que soltar amarras y al final las concesiones las hará él. 

-          Opinión 2: Suavizar tensiones 

Otros negociadores prefieren romper el círculo de la desconfianza y la enemistad mutua. Si dos partes desconfían, todo lo que se haga parecerá una amenaza y se actuará en consecuencia. Por eso se opta por las concesiones unilaterales, en un intento de rebajar la tensión y hacer que la relación sea menos agresiva. Estos negociadores piensan que las concesiones de una parte estimulan a la otra parte a hacer concesiones también. 

-          Opinión 3: Concesiones flexibles 

Algunas personas están convencidas de que el “nada a cambio de nada” acaba por empeorar el conflicto. Si todos adoptan posiciones de dureza no es posible avanzar y la ruptura es inminente. Por otra parte, se ha comprobado que cuando una de las dos partes mantiene una actitud abierta eso no supone el endurecimiento de la postura de la otra parte, siempre y cuando se trate de una dinámica de “concesiones flexibles. Las concesiones calculadas pueden estimular un clima de cooperación. Sin embargo, no se trata de hacer concesiones a ciegas. No es realista ni recomendable ceder en los asuntos clave, y el mensaje que transmitimos es el siguiente: nuestra actitud flexible es una invitación para que la otra parte adopte una actitud semejante.

En general, parece que esta fórmula funciona bien. Las dos partes están dispuestas a dar para conseguir lo que desean y la negociación se abre con planteamientos constructivos. En cada caso hay que determinar cuánto hay que ceder y en qué momento. En el ámbito de las relaciones laborales este es el modelo que permite llegar a cuerdos que benefician a ambas partes. 

Un ejemplo de las tres estrategias: 

ACCIÓN	ESTRATEGIA
El director de personal echa un vistazo a las propuestas del comité encargado de la promoción interna y responde: “lo que ustedes proponen sobre un tribunal mixto de exámenes es inviable; los encargados no lo admitirían y la dirección nunca pasaría por algo así. Más vale que se olviden del tema”.	NADA A CAMBIO DE NADA. Los comités funcionan en muchas empresas para puestos no directivos. Posiblemente, el director de personal está ganando tiempo o se reserva cartas para irlas jugando más adelante, de acuerdo con las posiciones de la otra parte y sin hacer concesiones de entrada.
El seleccionador se dirige al candidato al puesto de ingeniero, cuando empiezan a hablar de los beneficios, para decirle: “Naturalmente, estamos dispuestos a negociar casi todo. Las primas son un tema abierto y nos gustaría escuchar sus puntos de vista. ¿Cuánto había pensado para el primer año?	SUAVIZAR TENSIONES. El seleccionador está haciendo mal su trabajo: un enfoque tan “abierto” aumenta las expectativas del candidato y no garantiza que vaya a funcionar adecuadamente. Haría mejor en definir su oferta y luego negociarla punto por punto, sin mostrarse “liberal” de entrada.
El mismo seleccionador hace el siguiente planteamiento: “El primer año calculamos las primas según nuestro coeficiente de productividad. Eso viene a ser un 23% del salario base con posibilidades de aumentar en años siguientes. ¿Coincide eso con sus planteamientos?	CONCESIONES FLEXIBLES. La pregunta final abre la posibilidad de dialogar sobre el tema. Sin embargo, al establecer la oferta de entrada, el seleccionador define el marco en el que podrá llegarse a un acuerdo y evita ir más allá de lo que permite la política salarial de la empresa.