_ (4.3) sobre DIRECCIÓN DE VENTAS - III / VII

LA DEFINICIÓN DE UN PUESTO DE VENDEDOR 

*   Conocimientos del producto y técnicos: 

1. Adquirir y mantener un conocimiento completo de lo que atañe a la gama de productos y servicios de la empresa.
2. Aplicar los conocimientos anteriores en lo que atañe a las necesidades y problemas de los clientes.
3. Adquirir y mantener información actual de lo que atañe a los productos y servicios de los competidores y sus relativas políticas de precios.
4. Adquirir y mantener información actual de lo que atañe a la tecnología de nuestro sector, y en particular mantenerse al día de todo nuevo desarrollo que a su vez afecte a nuestra gama de productos. 

*   Planificación y organización: 

1. Optimizar el tiempo disponible gracias a una planificación eficaz:

·     de las visitas a la zona con una periodicidad adecuada y establecida y los necesarios márgenes para imprevistos;

·     de las entrevistas individuales, con referencia detallada a los principales clientes reales y potenciales;

·     de la secuencia y naturaleza de las visitas, estableciendo citas para un conjunto objetivo de entrevistas y visitas, en torno de las cuales complementar la actividad cotidiana.

2.    Mantener un sistema de información y registro que cubra con detalle todos los clientes reales y potenciales, y el estado actual de las negociaciones.

3.    Mantener un sistema de registro financiero de las operaciones conseguidas.

4.    Mantener un archivo actualizado de trabajo que contenga memorandos importantes, boletines de venta e información general que incluya ventas, zonas de venta y personal.

5.    Mantener al día los textos promocionales, ayudas a la venta, muestras y listas de precios.

6.    Mantener un archivo actualizado de trabajo sobre la competencia con relación a su personal, productos, servicios y actividades.

7.    Completar y devolver la documentación que requiera la empresa, incluidas las liquidaciones de gastos, peticiones de compra/cotizaciones, informes de actividades e informes sobre situación y noticias del mercado.

8.    Analizar continuamente la actividades, haciendo uso de ratios tales como:

·     contactos/ofertas conseguidas;

·     valor medio de los pedidos conseguidos;

·     presentaciones/pedidos conseguidos;

·     kilómetros recorridos por visita y por pedido.

9. Asegurarse de que el vehículo está bien cuidado y su mantenimiento es correcto. 

*   Aptitudes para la venta: 

1. Localizar a todos y cada uno de los clientes reales y potenciales dentro de la zona.
2. Conseguir solicitudes de ofertas de los clientes existentes y potenciales a base de:

·     llevar a cabo una toma de contacto o una apertura de negociaciones, en la entrevista, que permita la posibilidad de presentar la mercancía de la empresa que satisfaga las necesidades del cliente;

·     realizar la adecuada presentación combinada con una demostración si es pertinente.

3. Alcanzar las cuotas establecidas por pedidos y tipos de pedido, a base de:

·     realizar una presentación adecuada, con un cierre positivo de las negociaciones;

·     contestar a satisfacción del cliente todas las objeciones y demás cuestiones que puedan surgir.

4. Perfeccionar continuadamente las aptitudes y las actividades de venta, lo que significa:

·     Preparar de antemano la secuencia de la actividad de venta requerida para cada tipo de entrevista que se presente;

·     analizar las entrevistas anteriores y la actuación de venta con un enfoque analítico, destinado a aprender tanto de los errores como de los aciertos.

5. Asegurar la satisfacción del cliente al establecer un enlace con los departamentos pertinentes de la empresa, con un adecuado seguimiento a base de controlar el servicio que proporcionan tales departamentos.
6. Conseguir el pago de las cuentas pendientes y, cuando sea necesario, resolver las dudas o malas interpretaciones que hayan frenado tales pagos. 

*   Investigación de mercado: 

1. Proporcionar información ex post continuada a la propia empresa, mediante informes en regla relativos a:

• la imagen que de la empresa tienen los clientes, competidores, distribuidores y el sector en general;
• la aceptación de los productos, precios y servicio en general;
• aquellos factores tecnológicos del sector que influirán en la empresa de forma inmediata o en el futuro;
• la existencia de oportunidades de venta de productos que no explota la empresa, con relación a:

Ø  gama actual en nuevos mercados

Ø  gana modificada en mercados actuales

Ø  gama modificada en nuevos mercados

Ø  gama nueva en mercados existentes

Ø  gama nueva en nuevos mercados

2. Proporcionar comentarios continuos sobre los negocios, progresos y actividades de marketing de los clientes, particularmente en lo que atañe a sus necesidades y nuestra gama actual de productos.
3. Realizar continuas "auditorias" de ventas con relación a las de los competidores.
4. Proporcionar información ex post a la central sobre el conjunto de actividades de marketing de los competidores.
5. Completar informes sobre proyectos individuales dentro del tiempo y con el detalle que se le especifique. 

Para que las personas actúen con éxito es necesario que estén perfectamente formadas en todos los aspectos de su tarea. Como dijo alguien: "Hemos de trabajar con gente normal, pero necesitamos resultados superiores a los normales". Un aspecto de ser normales es que sólo podemos asimilar una cantidad limitada de información en un momento determinado; por tanto, un programa de formación adecuadamente diseñado habrá que impartirlo a lo largo de meses, y hasta puede que años, más que en unos pocos días. Estamos, pues, tratando un elemento de coste elevado y continuado que bien puede dar lugar a la tentación de decir: "Démosles unos pocos días de formación inicial, y luego dejémosles sueltos para ver qué hacen. A los que funcionen bien, los mantenemos; a los que no, los reemplazamos".

Al considerar los aspectos que comentamos seguidamente, surge con claridad meridiana la necesidad de una formación planificada: 

1. El coste de mantener en ruta a un vendedor sigue creciendo ininterrumpidamente, y la mayor parte de este coste subsiste tanto si el individuo va bien como si va mal.
2. Reclutar personal sustitutivo es caro, requiere tiempo y cada vez resulta más difícil.
3. Casi todos los tipos de venta se están convirtiendo en más competitivos de modo que, para triunfar, los vendedores necesitan ser mucho más profesionales ahora que en cualquier otro tiempo anterior.
4. El equipo de ventas soporta en sus propias espaldas la carga del éxito de toda la empresa, puesto que poco importa que los productos sean buenos, los servicios eficaces y todos los demás departamentos eficientes. Si no logra vender, la empresa no sobrevivirá. 

Los principales elementos de una actuación acertada del vendedor 

* CAPTACIÓN DE LA CLIENTELA REAL Y POTENCIAL

Ø  Localización de clientes potenciales (en perspectiva).

Ø  Investigación de clientes.

Ø  Selección de la gama de clientes.

Ø  "Educación" de clientes reales y potenciales. 

* ORGANIZACIÓN DE LA ZONA

Ø  Planificación de viajes.

Ø  Información interna.

Ø  Información externa. 

* PRODUCCIÓN DE VENTAS

Ø  Aptitudes básicas de la venta:

-lograr la entrevista

-presentación

-comunicación en los dos sentidos

-vender ventajas

-superar objeciones

-cerrar creando compromiso

Ø  Producto / servicio:

-gama de productos

-especificaciones

-condiciones de pago/descuento

-gama de servicios

-otras informaciones

Ø  Aspectos legales y financieros. 

* APORTACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE ASPECTOS DE MARKETING

Ø  Actividades de los competidores/gama de productos

Ø  Situación del mercado/sector en general.

Ø  Tendencias y potencial del mercado.

Ø  Situación socioeconómica. 

El problema en cuanto a este recorrido en el planning del vendedor, es que muchas empresas sólo proporcionan formación en pocos de esos conceptos. Son pocas las empresas que de forma continuada ponen al día a su personal en todos los aspectos. Hay bastantes maneras de impartir, refrescar y ampliar estos conocimientos, como pueden ser los programas de formación formal (programas internos de la empresa, o impartidos por personal externo), la formación sobre el terreno, las reuniones de ventas, etc. Un programa bien diseñado entraña abundantes ventajas prácticas, por ejemplo: 

• aumento de las ventas;

• reducción de los costes individuales de venta;

• aumento de las ganancias individuales;

• disminución de la rotación del personal;

• menor necesidad de supervisión;

• aumento de la moral de los empleados;

• mejores relaciones con los clientes... 

Pero para poder medir los resultados de dicho programa, los objetivos han de ser significativos, mensurables para poder juzgar si el programa ha tenido éxito. Por ejemplo, un objetivo que señala que se pretende un incremento de las ventas mediante la reducción del ratio visitas/pedidos de 5:1 a 3:1 es más significativo y mensurable que el objetivo: "aumento de facturación en un 20%". Los objetivos deben formularse convirtiendo la inversión en personal de la compañía en un activo capaz de producir un aumento de las ganancias.

Básicamente, hay cuatro áreas fundamentales de conocimientos: 

1. Conocimiento del producto: competidores, situación en el mercado, usos, ventajas, etc.
2. Aptitudes para la venta: el papel que desempeña el "arte de vender", análisis de productos, búsqueda de nuevos clientes, preparación, toma de contacto con el cliente, presentación, tratamiento de las objeciones, cierre y servicio al cliente.
3. Conocimiento de la empresa: historial, crecimiento, estructura de la organización y procedimientos administrativos (justificantes de gastos, sistema de comisiones, etc.).
4. Organización del trabajo: planificación de los viajes, de las visitas, métodos de ahorro de tiempo, etc. 

Por ejemplo, la formación en los productos frecuentemente se enseña en forma de una lista de características, pero al menos que se expliquen al cliente qué significan tales características en términos de aplicación al cliente, los vendedores encontrarán difícil vincular tales características con ventajas que puedan ofertar a sus clientes.

Cuando el director se ha asegurado de que se impartirá una formación formal satisfactoria, existe una pregunta a la que debe contestarse: "¿Cómo voy a medir el éxito de este programa?"

Este éxito se mide de cinco maneras: 

1. Al final del programa, los asistentes siempre deben trazar un plan de actuación.
2. Antes de dejar el programa, los asistentes también deben realizar una valoración del curso                             –rellenando, por ejemplo, un impreso al efecto–.

3. El asistente debe mantener una entrevista de carácter explicativo con el director. Esto es vital si son otros los que han impartido las enseñanzas.
4. Las sesiones de formación formal en ventas deben ir seguidas de una formación práctica, tanto para valorar los cambios como para estar seguros de que empiezan a utilizarse las nuevas técnicas.
5. A más largo plazo conviene supervisar los resultados para asegurarse de que se han alcanzado los objetivos y para valorar las necesidades futuras de formación. 

Suponiendo que el vendedor ha sido capacitado mediante la formación inicial, perfeccionamiento y cursos, hay que prestar particular atención a pulir sus habilidades, perfeccionarlas y asegurarse de que adquiere buenos hábitos de trabajo. Y la mejor forma de hacerlo es mediante la formación sobre el terreno. En esta, la función primordial del instructor/supervisor de zona/delegado comercial es la de controlar. Debe ser capaz de: 

a)    desglosar la tarea en la que las aptitudes son deficientes, en unidades que queden dentro de la capacidad intelectual de la persona sometida a formación, y asegurarse de que son bien comprendidas.

b)    marcar el objetivo o estándar de actuación por demostración (atención: la demostración por sí misma no enseña una habilidad compleja).

c)    iniciar pruebas de la habilidad demostrada (explicada).

d)    expresar el éxito o el fracaso en términos concretos.

e)    sugerir mejoras específicas.

f)     mantener alta la moral durante los periodos faltos de progreso que, naturalmente, se darán.

g)    distribuir el tiempo de formación, en cuanto sea posible, de acuerdo con las pautas de aprendizaje que muestra el individuo. 

Para conseguir todo esto, el instructor de zona también debe poseer: 

a)    una habilidad y experiencia considerable en la venta.

b)    capacidad analítica.

c)    el sentido de prioridades que le ha de permitir centrarse en las necesidades reales y más graves de cada individuo.

d)    actitudes directivas que le permitan juzgar todo cuanto se observa sobre el terreno a la luz de los objetivos comerciales de la empresa.

e)    un grado extraordinario de profesionalidad, integridad, auto-disciplina y empatía, que permita al instructor establecer un estrecho lazo con la persona a quien instruye, al tiempo que tipificar la conducta responsable y disciplinada exigida por la dirección.

f)     capacidad creativa y la imaginación necesaria para experimentar con método.

g)    el sistema, tenacidad y comprensión general del concepto de formación, que permitan al instructor considerar y realizar su visita a la zona dentro del contexto de un programa de perfeccionamiento a largo plazo para el vendedor de que se trate. 

Un estudio de investigación en dirección sobre el terreno reveló los siguientes resultados: 

• La mayor parte de los directores de zona aún dedican menos del 50% de su tiempo a la actividad de formación sobre el terreno.
• Casi todos los directores dedican la mayor parte del tiempo que destinan "a la calle", cuando no todo, con el personal de ventas inexperimentado o que presenta "problemas" (si bien estos dos tipos de vendedores requieren ayuda, también la requieren los vendedores experimentados o que tienen éxito. Efectivamente, un 1% de mejora de un vendedor experimentado puede ser mucho más valioso que un 10% de un vendedor "problemático").
• La mayor parte de la formación sobre el terreno no era tal, sino "visitas dobles", en las que el instructor hacía acto de presencia como un negociador de más alto nivel o vendedor más experimentado (no es que estemos sugiriendo que la visita doble no valga la pena, sino que no es formación sobre el terreno y no debe calificarse como tal).
• Muchos días de formación sobre el terreno no eran días, sino medios días (en el mejor de los casos, los medios días de formación sólo reportarán una utilidad limitada).
• Normalmente había un vendedor que siempre recibía formación el mismo día del mes, siempre era la misma persona (la que vivía más cerca del director de zona), el día siempre era un viernes y la jornada solía terminar a la hora de comer. 

A menudo, muchas jornadas de formación sobre el terreno consisten en lo siguiente: 

a)    el director se reúne con el vendedor entre 10'30 y 11 de la mañana.

b)    se van a tomar un café.

c)    luego, antes de comer, hacen un par de visitas.

d)    la comida es particularmente "líquida" y se toma en un bar-cafetería (media hora) o en un restaurante de máxima categoría (dos horas y media).

e)    después del ágape se hace otra visita.

f)     a continuación, el director da las gracias al vendedor por el buen día que han pasado juntos y le dice que le gustaría estar un rato más, pero que debe volver a la oficina para terminar un "informe urgente". 

Y esta exposición, en muchos casos, no está demasiado alejada de la verdad. Esto no es formación sobre el terreno, sino terapia mutua. Y lo peor es que así se enseñan los malos hábitos de trabajo.

Un buen día de formación sobre el terreno debe contener lo siguiente: 

1º Pre-reunión: las cosas que el instructor ha de hacer antes de reunirse con el vendedor. Es un trabajo de antemano que consiste en: 

-          Revisión del informe de la anterior formación.

-          Revisión de las cifras de venta desde dicho día (comparación con cifras anteriores).

-          Revisión del plan de viaje.

-          Objetivos para la jornada.

-          Fijación puntual de la hora de encuentro con el vendedor.

-          Comprobación del material de ventas.

-          Automotivación: el director debe estar altamente motivado y plenamente dispuesto para un día movido y fructífero. 

2º Inicio de la jornada:  las cosas que el director ha de conseguir al encontrarse con el vendedor al empezar la jornada: 

-          Revisar con el vendedor el plan de viaje y los objetivos del día.

-          Comentario de los objetivos.

-          Comprobación de los materiales del vendedor.

-          Comentario del papel del instructor durante las visitas.

-          Comentario del problema de última hora del vendedor.

-          Conseguir que el vendedor "cargue sus baterías" para un buen día de trabajo. 

3º Pre-visita:  las cosas que hay que hacer antes de cada visita. Consta de las siguientes fases: 

-          Revisión de los datos disponibles de la persona y la empresa que se va a visitar.

-          Análisis de los objetivos del vendedor para la visita.

-          Análisis de cómo se ha previsto alcanzar dichos objetivos. El proceso de hacer preguntas abiertas es vital en este contexto:

·    ¿Cuáles son las necesidades/problemas del cliente?

·    ¿Cuál es el potencial en este caso?

·    ¿Cuáles son sus compras actuales?

·    Con qué competencia debe enfrentarse la empresa?

Una vez establecido el objetivo fundamental, el director tiene que comprobar que el vendedor está adecuadamente preparado para lograrlo.

·     ¿Cómo se abrirá el diálogo en la visita?

·     ¿Cuáles son las posibles objeciones que aparecerán?

·     ¿Qué preguntas se harán para cerciorarse de las necesidades?

·     ¿Qué ventajas resaltaremos, y cómo?

·     ¿Qué ayudas de venta serán necesarias?

·     ¿Cómo solicitaremos el pedido?

-          Establecer la presentación del director. Si el cliente no lo conoce, es mejor no mencionar su cargo evitando problemas de jerarquía.

-          Decidir el papel del director y en qué circunstancia (si se da) intervendrá. Es deseable que adopte un papel de fondo y no intervenga para "salvar" una venta. De esa situación el director no saca provecho alguno y minimizaría la disposición de superación en el vendedor. 

4º Visita:  las cosas que el instructor debe hacer durante cada visita. Tal como se ha mencionado, el instructor debe mantenerse en la sombra. Esto sucederá en las siguientes circunstancias: 

-          En el caso de que, inevitablemente, hubiera de presentársele con su cargo y el cliente comience a dirigir sus cuestiones a este, el director debe indicar inmediatamente que el vendedor puede resolver esos temas en particular (está dando poder al vendedor).

-          Debe adoptar una actitud de segundo, fuera de la línea directa entre cliente y vendedor.

-          Debe evitar el contacto visual constante con el cliente y distribuirlo entre ambas partes (cliente y vendedor). 

En el transcurso de la entrevista, lo que realmente debe hacer el instructor es: 

-          Observar y escuchar lo que está pasando (seguimiento del objetivo y plan preparado previamente).

-          Determinar razones y efecto de cualquier desviación del plan.

-          Tomar nota de puntos positivos y mejorables.

-          Valorar esa visita con otras precedentes.

-          Evitar ser el centro de atención siempre que sea posible. El consejo es que no intervenga a menos que sea absolutamente imprescindible, por ejemplo cuando se está escapando definitivamente la venta o se contravenga alguna ley relativa a la presentación de la oferta. Si es necesario intervenir, hágalo no para tomar las riendas de la venta, sino para ayudar al vendedor a que avance por la senda adecuada. 

5º Post-visita:  lo que debe ocurrir después de cada visita. Muchos instructores son partidarios de celebrar una exhaustiva "conferencia en la acera" inmediatamente después de cada visita. Nosotros estamos totalmente en desacuerdo. De hecho, a efectos de valoración debe ignorarse la primera visita, pues es muy probable que el vendedor se haya comportado mejor o peor de lo normal, debido a la presión de estar acompañado. Gradualmente, a medida que se vayan sucediendo las visitas, aparecerán unas pautas de actividad que resaltarán las necesidades de formación, alcanzando entonces un mejor nivel de validez y utilidad las consideraciones post-visita, en el que es muy efectivo el principio de alabanza, consistente en seis pasos: 

I       Alabando; diga al vendedor todas las cosas que ha hecho bien. Sea concreto.

II      Preguntando: cómo cree el vendedor que fue la actuación. La inclinación natural es señalar las áreas que se deben mejorar.

III    Animándole: a reconocer las áreas vitales omitidas o erróneas en la actuación. De no hacerlo el vendedor, es entonces cuando hay que citarlas.

IV    Buscando mejoras: ha de lograr que el vendedor le diga cómo pueden lograrse. Si no puede hacerlo, hay que darles las indicaciones específicas para alcanzar el triunfo.

V     Demostrando: cómo funcionan esas instrucciones específicas, mediante psicodrama o presentación demostrativa.

VI    Alabando: hay que terminar alabando una vez más, tanto las partes buenas de su actuación como el reconocimiento de las áreas mejorables. 

6º  Almuerzo: las cosas que deben ocurrir durante la pausa para comer. Es importante que el lugar escogido tenga una atmósfera adecuada para una buena charla de trabajo. Durante esta fase, los pasos son los siguientes: 

a)    una reunión completa de la actividad matutina, recurriendo a la utilización de la alabanza.

b)    determinar los objetivos de la actividad de la tarde.

c)    recurrir a la psicodramatización para mejorar la eficacia de la formación, si se hace necesario.

d)    dedicarse a la comida y tener un rato de relax, en el que se hable de cualquier cosa menos de trabajo.

e)    cargar las baterías del vendedor para la tarde. 

7º   Final de la jornada: lo que debe ocurrir terminada la jornada de formación. El instructor debe encontrar un     lugar con ambiente adecuado para una serie de comentarios post-jornada, que comprenderán: 

-          Revisión completa de la actividad del día, utilizando adecuadamente el método de las alabanzas.

-          Definir los objetivos a alcanzar entre hoy y el próximo día de formación sobre el terreno.

-          Organizar el próximo día de visitas conjuntas.

-          Concluir la jornada felicitando al vendedor por los buenos acontecimientos del día y dándole las gracias adecuadamente. 

El día de formación no sólo alcanzará las metas previstas, sino que también hará que su personal de ventas espere gustosamente que llegue la próxima vez.