_ (16.4) sobre EL SERVICIO AL CLIENTE - IV / VIII

Debe evitarse a todo trance tipificar a los clientes con la calificación de "difícil" otorgándoles, en cambio, el beneficio de todas las dudas posibles. Lo que parezca descortesía, interprétese como un chiste malo. Al lenguaje grosero se prestarán oídos sordos. La falta de colaboración se considerará simplemente como un malentendido. La piel del personal que trata con el cliente debe ser razonablemente gruesa: no es un trabajo para flores sensibles y delicadas. Cuando la dificultad es por un motivo temporal, podría en cierto modo asimilarse a lo que Aristóteles denominaba "locura temporal". Dentro de esta calificación se pueden incluir situaciones como: 

• muestras aparentes de torpeza:  puede estar sugerida por la observación de algún tipo de tic nervioso o por una incapacidad para explicarse coherentemente. En cualquier caso, la única forma de seguir adelante es la de asumir que el fallo es nuestro, intentando reanudar el contacto con una sonrisa amistosa y autocrítica.

• irritabilidad y enojo ya previos: puede estar originada por causas bastante alejadas de nuestro control (o del otro) y no debemos presuponer automáticamente que sea por nuestra causa, si es que no hay evidencia de ello. Normalmente, la mejor forma de tratar estas situaciones es hacer como que no se ha advertido.

• impaciencia: los clientes que han tenido que esperar demasiado (aunque sea porque nosotros hayamos estado verdaderamente ocupados) tienen razón para mostrarse impacientes. En estos casos, una excusa sincera o una explicación normalmente diluyen el enfado. 

Entre los problemas de carácter permanente en los clientes hay que citar: 

• falta de honradez: por ser el peor de los problemas, siempre hay que pensar en él. Sin embargo, como en los otros casos, debemos precavernos para no dar lugar a que se genere esta reacción. Es más importante evitar hacer una acusación, e incluso soslayarla, hasta que no se posea la mayor certeza posible. Las empresas que tengan que contar con estos riesgos deben disponer de normativas propias muy claras sobre la actuación en cada caso de sospechas de robo que deberían ser explicadas periódicamente a todos los empleados.

• motivaciones políticas: no hay nada para remediar esta postura aunque los que la adoptan puede que, a base de sonrisas, comportamientos impecables y servicios eficaces, remitan temporalmente de una actitud influenciada por dichas motivaciones.

• "diarrea verbal": esta es una dificultad especialmente incómoda que generan los clientes. En estos casos, lo que hay que hacer es interponer alguna excusa adecuada pero irrecusable, mientras se aguanta el chaparrón, sonriendo lo que se pueda. Para eso, habrá que coger al vuelo la oportunidad de una parada para respirar (hasta los que presentan este problema necesitan pararse, aunque sea momentáneamente).

• paternalismo: suelen hacerlo esas personas que se sienten superiores a las que les están intentando servir como a sus clientes (son personas que, si no fueran clientes, las llamaríamos pretenciosas). En estos casos, la tentación de iniciar una confrontación verbal con ellas es irresistible, especialmente porque el que padece este defecto es incapaz de calibrar su situación real.. Sin embargo, el consejo es el de resistirse a esa tentación. Los pretenciosos siguen siendo clientes, y en algún caso puede ser que realmente conozcan al director (cosa que no debería marcar ninguna diferencia, pero, generalmente, sí).

• el "protestón" habitual: indudablemente, hay clientes que protestan demasiado. Resultan muy molestos, pero es mejor considerarlos como la prueba de fuego, esto es, algo por lo que tenemos que pasar continuamente para estar seguros de que nos mantenemos en el nivel correcto. Enfocándolos de esta manera pueden resultar más útiles que la asistencia a un cursillo de formación después del trabajo. 

Al final de todo, puede haber empleados que tienen trato directo con el cliente que lleguen a la conclusión correcta de que se sienten incapaces de atender a determinados clientes. Sea porque la empresa se haya equivocado o porque el cliente es excesivamente exigente, lo cierto es que la relación se ha ido irrevocablemente a pique. Estas situaciones pueden ser raras, pero se dan. "El cliente siempre tiene razón" conlleva el significado de que si no le gusta lo que se le ofrece, tiene el inalienable derecho a dejar de ser cliente. Pero precisamente, alguna que otra vez, también una empresa puede, con buenas razones, ejercer su derecho a no continuar actuando como proveedor. Cuando hay probabilidad de que estas situaciones se produzcan, lo mejor es disponer de unos reglamentos y procurar que se conozcan bien. Las normas legales probablemente se aceptan de mejor grado, por su imparcialidad. 

Las reclamaciones son una buena cosa y deberían aquilatarse como oro en paño. Del mismo modo que las personas adultas tienen que aprender a aceptar las críticas y extraer los aspectos positivos de ellas, igualmente las empresas tienen que aprender a beneficiarse de las quejas. Pero así como a muchas personas les cuesta aprender esa lección, también hay muchas empresas y empleados a los que les pasa lo mismo. Una empresa que crea que puede satisfacer siempre a todos sus clientes se está auto-engañando. Si no recibimos quejas, es improbable que se deba a que nuestro servicio es perfecto. Lo más probable es que nuestros clientes crean, por alguna razón, que es inútil quejarse y dirigen sus intereses hacia otro lugar. Las quejas ofrecen a una empresa la oportunidad de enmendar las cosas. Cada reclamación supone una oportunidad por varias razones: 

• para evitar el daño que pueden originar los clientes descontentos: una pérdida en las ventas puede ser el resultado de un cliente que no se ha quejado, o cuya queja no ha sido bien tratada. La pérdida de las ventas en sí misma es un efecto directo, pero también hay un efecto indirecto por la pérdida de posibles ventas a aquellos otros a los que el primero les cuente su descontento.

• para mejorar los planes futuros, mediante remedios rápidos y acciones preventivas que mejoren el atractivo conjunto de todos los servicios.

• para complementar de una manera permanente la información de mercados, que se recibe por otras vías.

• para saber qué es lo importante para cada cliente en particular.

• para aumentar la confianza del reclamante en la empresa: una reclamación bien atendida tiene frecuentemente el efecto de aproximar al cliente más de lo que estaba antes a la empresa y a su producto o servicio. 

Para atender las reclamaciones eficazmente necesitamos: 

1. Una política para reclamaciones
2. Una estructura dentro de la empresa
3. Procedimientos para tratar las reclamaciones
4. El factor personal. 

1.- Política para reclamaciones: lo mejor es que la estrategia y los procedimientos a seguir queden expresados por escrito, de forma que puedan ser transmitidos a todos. Debe ser útil y estar exenta de burocracia. 

2.- Estructura dentro de la empresa: la mayoría de los expertos están de acuerdo en que un departamento excesivamente centralizado no funciona bien. La exigencia de flexibilidad y de contacto directo con los reclamantes, así como la máxima rapidez en la acción, son requisitos que parecen exigir que la dirección de ese departamento delegue en el personal de las sucursales. Esto quiere decir que, excepto en el caso de las empresas muy grandes (como las cadenas de supermercados), ese personal puede no pertenecer, de hecho, al propio departamento de reclamaciones. Será necesario especificar muy claramente el nivel de autoridad delegado, y de qué forma se deben recoger, investigar e informar las reclamaciones al departamento correspondiente. Si la empresa cuenta con un departamento específico de servicio al cliente, será este la ubicación natural para el departamento de reclamaciones. Sea donde sea su localización, deberá contar con la suficiente autoridad para tratar con los directores de los otros departamentos principales y con el suficiente ámbito de conocimientos para atender las reclamaciones de todo tipo. Sin tales condiciones, no se podrán obtener enseñanzas del potencial educativo que tienen las reclamaciones. 

3.- Procedimientos para tratar las reclamaciones: los procedimientos a seguir tienen que servir para atender reclamaciones que se reciben por cartas, cara a cara o por teléfono. Deben tener en cuenta aspectos como: 

• a quién deben dirigirse las reclamaciones, teniendo en cuenta las diversas circunstancias, el contenido y la importancia.
• qué datos deben solicitarse del reclamante para dar curso a la reclamación. La cuantía de información que se necesite variará en función de la potencial gravedad de la reclamación.
• qué es lo que debe anotarse de una reclamación. Unos formularios que estén bien diseñados pueden facilitar el trabajo, incluso desde el inicio de la reclamación, al introducir en un marco aséptico y metódico lo que, de otra forma, podría acabar en una acalorada discusión.
• cómo se debe clasificar la importancia de una reclamación. Puede haber, por ejemplo, cuatro categorías: muy graves, intermedias, menores –tratamiento a nivel local– o de naturaleza general –no vinculadas a una transacción específica–.
• cómo identificar y dar curso a las reclamaciones muy graves. Esta categoría de quejas normalmente son aquellas que implican o pueden implicar) daños personales, quiebra de la legalidad o implicaciones económicas por encima de un determinado nivel.
• qué acciones deben emprenderse para investigar las reclamaciones intermedias. Estas pueden ir directamente al departamento de reclamaciones –o de servicio al cliente– que será el que efectúe las investigaciones necesarias y asegure una contestación completa y apropiada.
• cómo tratar las reclamaciones menores. Hay una contundente evidencia de que la rapidez en el tratamiento de las reclamaciones es de una importancia suprema para retener la confianza del cliente.
• reclamaciones generales. Puede ser que algunas reclamaciones no se refieran a una transacción específica, sino a algunos aspectos generales de la empresa o de su imagen. Es cierto que algunas pueden ser bastante banales, propuestas por gentes con ideas fijas. Pero, por otra parte, tal vez en algunos casos sean el resultado de un verdadero interés y suponga una auténtica oportunidad de hacer la voluntad del cliente.
• qué se debe hacer cuando se rechazan las reclamaciones. Algo hay que hacer, porque no se las puede dejar pendientes esperando a que desaparezcan. Una vez más, la rapidez de la respuesta es vital. Incluso estos casos, si están bien tratados, pueden ofrecer oportunidades para ganarse la confianza. Un rechazo efectuado de forma rápida, cortés y razonada puede ser más favorable que una aceptación hecha de mala gana y con retraso.
• qué debe hacerse con los formularios de las reclamaciones. Estos registros pueden ser una mina de oro de información sobre la opinión que los clientes tienen de nuestro servicio. Hay que aprovecharlos al máximo, estudiándolos regularmente. Se pueden estudiar de dos formas: 

-          primero, un examen inmediato, caso por caso, por alguien que tenga la suficiente experiencia para discernir cuál es el que nos indica fallos, cuál puede volver a repetirse o es indicio de otras cosas más graves.

-          segundo, un análisis estadístico posterior para determinar si las reclamaciones indican alguna tendencia significativa que haga sospechar en problemas a más largo plazo con los productos, los procesos o el personal. 

En ambos casos, debe hacerlo alguien con la suficiente autoridad para asegurarse de que los demás departamentos de la empresa o las personas involucradas ejecutan las acciones que sean necesarias. 

4.- El factor personal: quizás el mayor obstáculo para obtener esas ventajas es el sentimiento de culpa y las actitudes a la defensiva que fácilmente se pueden originar en los empleados al tener que tratar con las reclamaciones. Estar en un puesto en donde se reciban las reclamaciones puede gravar nuestra capacidad de relación interpersonal más allá del límite. Además de hacer una selección correcta del personal, la solución es darle una buena formación. Hay cuatro grupos que necesitan formación: 

1. todo el personal
2. el personal de trato directo con el cliente
3. los especializados en reclamaciones
4. los clientes 

a)  Todo el personal: cualquiera que sea su puesto, debe ser advertido durante su etapa inicial en la empresa sobre la política y los procedimientos en relación con las reclamaciones. Cada persona debe tener claro en todo momento qué debe y qué no debe hacer si recibe una reclamación. Los encargados deben controlar y apoyar a sus subordinados para que eso sea así.

b)  El personal de trato directo con el cliente: deberá recibir las mismas orientaciones básicas que se den a todo el personal. Asimismo se requiere que hayan recibido una formación que les ayude a enfrentarse con las presiones psicológicas originadas al atender las reclamaciones cara a cara, por teléfono o por carta (existen algunas técnicas que se han comprobado ya útiles para este fin, como los ejercicios de dramatización, la utilización de circuito cerrado de televisión o algunas buenas películas que tratan de este tema)

c)  Los especializados en reclamaciones: tendrán que recibir la formación que se da al personal en general y al de trato directo con el cliente. Y en muchos casos se les seleccionará de entre los que tengan experiencia en estas facetas. Además, deben ser los expertos en cada uno de los aspectos relativos a los procedimientos de la empresa y saber qué grado de autoridad pueden detentar tanto ellos como los demás, bajo diferentes circunstancias. Habrán de estar familiarizados con la utilización de todo tipo de documentación. Deben conocer las funciones y poderes de las organizaciones de protección al consumidor y cómo se relacionan con las específicas reclamaciones que la empresa pueda tener. Han de poseer buenos conocimientos de la legislación referente a temas del consumidor en su aspecto organizativo, venta de los productos, descripción y etiquetado de mercancías, controles, responsabilidad directa o indirecta, etc.

d) Los clientes: muchos clientes se ponen sumamente nerviosos con las reclamaciones. Pero, sin embargo, si aceptamos que es bueno estimular las reclamaciones (dentro de una cuantía razonable) saldremos ganando, si a los clientes les ayudamos algo más cuando reclaman. Si a ellos se les han proporcionado los consejos oportunos, es probable que sus quejas sean menos emocionales y exentas de animosidad personal y que sientan que la empresa espera y agradece su actuación. Sabrán señalar más rápida y exactamente lo que no esté bien, ahorrando así tiempo y esfuerzo. Algunas veces se puede objetar que este tipo de facilidades puedan sugerir a los clientes que la empresa tiene un mal servicio. De hecho, lo que realmente se sugiere es que la empresa tiene una firma disposición a ofrecer el mejor servicio posible.