(15.3) sobre ARGUMENTOS DE VENTA - III / IV

Para una eficiente planificación de la negociación con los clientes, el vendedor debería plantearse las siguientes cuestiones: 

1. ¿CUÁLES SON LAS POLÍTICAS DE MARKETING DEL CLIENTE?  Por ejemplo,

§ ¿En qué mercados opera?

§ ¿Qué métodos de distribución prefiere para sus productos (venta a mayoristas o a minoristas)?

§ ¿Utiliza agentes? 

2. ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE MARKETING?  Por ejemplo,

§ ¿En qué sectores del mercado se centra fundamentalmente?

§ ¿A cuáles de sus productos dirige el grueso de su apoyo promocional y de marketing?

§ ¿En qué puntos de distribución concentra sus esfuerzos de marketing?

§ ¿Cómo posiciona en el mercado los productos de su empresa?

§ ¿Se orienta esencialmente a los productos nuevos?

§ ¿Cuáles son sus prioridades en el desarrollo de nuevos productos?

§ ¿Cuál es su política de precios?

§ ¿Qué importancia concede a las exportaciones?

§ ¿Cuáles son los límites geográficos de sus actividades de distribución? 

3. ¿QUÉ TÁCTICAS DE MARKETING UTILIZA?  Por ejemplo,

§ ¿Qué importancia concede a las actividades de promoción?

§ ¿Muestra predilección por la publicidad?

§ ¿Cuál es el nivel de profesionalidad de sus vendedores/personal de venta?

§ ¿Promociona de forma eficaz sus nuevos productos?

§ ¿Utiliza técnicas de marketing al máximo de sus posibilidades con el fin de vender sus productos a los consumidores finales?

§ ¿Se siente atraído por los incentivos para él mismo? 

4. ¿QUÉ CLASE DE CLIENTES TIENE?  Por ejemplo,

§ ¿Se trata de mayoristas, de minoristas o de consumidores finales?

§ ¿Son sus clientes los más "progresivos" del mercado?

§ ¿A qué grupos de edad/clase/ingresos pertenecen sus consumidores finales? 

5. ¿CUÁLES SON LAS TENDENCIAS DEL MERCADO EN EL QUE OPERA?  Por ejemplo,

§ ¿Cómo se ve afectado su mercado por las condiciones económicas nacionales o internacionales?

§ ¿Cómo afectan a su negocio los competidores?

§ ¿De cuánto espacio dispone realmente para el almacenamiento de los productos del vendedor?

§ ¿A qué competidores nuestros favorece y a cuáles otros trata de perjudicar? 

6. ¿QUÉ NECESIDADES COMERCIALES TIENE EL COMPRADOR?  Por ejemplo,

§ ¿En qué medida afecta a su negocio la compra o no compra de los productos del vendedor?

§ ¿Con qué problemas se enfrenta?

§ ¿Con qué alternativas cuenta?

§ ¿Cuáles son sus necesidades subjetivas?

§ ¿Hasta qué punto son estas importantes? 

7. PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN.   Por ejemplo,

§ ¿Qué es importante para el comprador a la hora de tomar sus decisiones?

§ ¿En qué campos tratará de negociar con más interés?

§ ¿Qué combinación de, por ejemplo, coste, precio, volumen, asistencia técnica, condiciones de entrega, crédito, disponibilidad, existencias o formación entrarán en juego?

§ Condiciones exclusivas: especificación.

§ Servicio postventa.

§ Ampliación de garantías. 

8. COSTE Y VALOR DE LAS CONCESIONES.   Por ejemplo,

§ ¿Qué concesiones ofrece o puede ofrecer el comprador?

§ ¿Qué espera obtener a cambio?

§ ¿Cuál será para ambas partes el coste en relación con los rendimientos en cada campo?

§ ¿Qué concesiones que apenas cuesten al vendedor tendrán un considerable valor para el comprador?

§ ¿Qué concesiones son más caras?

§ ¿Dentro de qué márgenes operarán probablemente el comprador y el vendedor? 

9. VALORACIÓN DE LA POSTURA DEL COMPRADOR.    Por ejemplo:

§ ¿Cuál es la intensidad real de la necesidad del comprador?

§ ¿Cómo declarará la mayor o menor intensidad de su necesidad en la postura que presente al comienzo de l negociación?

§ ¿Qué medios empleará para arrastrar al vendedor hacia esa postura?

§ En opinión del vendedor, ¿cuál será la postura final que adoptará el comprador tras la negociación? 

10. RELACIÓN ENTRE LAS POSTURAS DEL COMPRADOR Y LOS OBJETIVOS DEL VENDEDOR.   Por ejemplo,

§ ¿Qué necesita conseguir el vendedor?

§ ¿En qué medida las necesidades del comprador concuerdan o entran el conflicto con los objetivos del vendedor?

§ ¿Puede resolverse cualquier diferencia fundamental a través de la negociación? 

11. FIJACIÓN DE LA POSTURA DEL VENDEDOR Y PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN.   Por ejemplo,

§ ¿Con qué bazas cuenta el vendedor para la negociación?

§ ¿Cómo puede aumentarse el valor de estas para el comprador, en relación con su coste para el vendedor?

§ ¿Qué concesiones pueden esperarse del comprador y de qué modo concuerdan estas con las bazas negociadoras del vendedor?

§ ¿Dónde debería tener lugar la negociación?

§ ¿Quiénes deberían participar en ella?

§ Los diversos puntos de la negociación, ¿deben tratarse uno por uno o globalmente?

§ ¿Cómo puede planificarse la entrevista de modo que el vendedor tenga oportunidad de buscar un acuerdo en cada una de las fases de aquella? 

Por muy sólidas que sean las bases de sus estrategias, el vendedor fracasará si no lleva a cabo un cuidadoso control de la negociación. Si no lo hace así, es probable que se desemboque en una "capitulación empresarial" (cesión de intereses de la empresa) que, a largo plazo, no beneficiará a nadie. Debe tratar de establecer un equilibrio entre las necesidades de su empresa y las de sus clientes y de garantizar que, en último extremo, ambos se benefician. 

Sobre el CONTROL DE LOS COSTES EN LA PLANIFICACIÓN, los elementos de la negociación representan un coste en forma de concesiones. Es necesario conocer cuáles son. Por ejemplo, 

1. ¿Cuál es el coste de una concesión en materia de precios?
2. ¿Cuál es el coste de facilitar servicios técnicos y financieros?
3. ¿Cuál es el coste de una concesión en cuanto a la entrega?
4. ¿Cuál es el coste de fabricar productos exclusivos para el cliente?
5. ¿Cuál es el coste de ofrecer facilidades de diseño?
6. ¿Cuál es el coste de los servicios de consultoría/postventa?
7. ¿Cuál es el coste de la concesión de créditos?
8. ¿Cuál es el coste de que el volumen de ventas supere a la capacidad de producción teniendo, por tanto, que cumplir un plazo determinado a base de horas extraordinarias?
9. ¿Cuál es el coste de almacenaje de existencias de los clientes en almacenes del proveedor?
10. Y en definitiva..., ¿cuál es el coste de cualquier promesa? 

Ahora bien, el vendedor no debe atender exclusivamente a los costes sino, más bien, relacionarlos con el valor que pueda representar en términos de volumen y de beneficios. En este sentido, es muy probable que el vendedor llegue a erosionar la rentabilidad, sin añadir nada al valor que los clientes  concedan a sus productos o servicios (y de hecho, despreciando ese valor a los ojos de aquellos) en el caso de que, en su calidad como negociador, carezca del conocimiento o percepción adecuados de los costes y de que lleve a cabo un control negligente del uso de las concesiones.