(5.2) sobre POLÍTICAS DE PRECIOS - II / VIII

La determinación de precios sigue siendo un arte. En mercados pequeños en que la oferta y la demanda son estables, en que la evolución de los precios está bien documentada, en que las diferencias en los servicios son mínimas y los productos son homogéneos, se puede calcular con bastante exactitud la variación de la demanda ante precios deferentes. Vivimos en situaciones de oferta y demanda inestables y es preciso alterar deliberadamente el funcionamiento del mercado para nuestro beneficio, mediante un sistema de comercialización o propaganda más efectivo que el de los competidores, pero no es posible predecir lo que el mercado dará a cambio de ello. Las decisiones críticas concernientes a la determinación de los precios deben realizarse en función de las reacciones del mercado. ¿Qué volumen de ventas se espera alcanzar con un precio determinado? ¿Qué nivel de calidad debe poseer el producto para, con ese precio, poder competir? ¿Cómo se puede obtener el producto a un coste que permita obtener un margen de beneficios? Esta es la secuencia correcta que se debe seguir a la hora de determinar los precios, y está de acuerdo tanto con las leyes de la economía como con las del comportamiento humano. 

Antes de desarrollar un plan empresarial razonable, se debe estudiar el mercado teniendo en cuenta si hay cabida en él y bajo qué condiciones. Para ello podrían examinarse en primer lugar fuentes de información secundarias sobre el mismo, tales como los datos publicados o la información existente. A la hora de comercializar un producto se prescinde de esta etapa más que de ninguna otra, pero no por ello deja de ser importante. El autor ha descubierto que la forma más rápida y barata de evitar errores comerciales es cubrir esta etapa a conciencia. Posteriormente, se debe llevar a cabo una investigación particular del mercado, centrada en los factores relacionados con la idea que se quiere poner en práctica. Una vez estudiado el mercado, se efectúa una comparación entre el producto que se pretende ofrecer y los de la competencia. Se le compara con el producto de mayor venta en el mercado y con el que presente características más similares al propio, destacando las ventajas y desventajas en cada caso. También se deben comparar las aplicaciones del producto y el servicio que la empresa ofrece. Es preciso estudiar las exigencias del mercado y el grado en el que se satisfacen por la empresa y por los competidores. Conviene considerar también la posibilidad de introducir alguna característica distinta que los productos de los competidores no posean. Esto resulta vital, ya que esa característica exclusiva del producto es lo que más tarde permite ofrecer el producto a un precio determinado y resistir frente a los competidores. Es muy importante buscar, en la medida de lo posible, diferencias que se vean por sí solas, que sean tangibles o de fácil demostración. También es necesario calcular la amplitud de los diferentes segmentos del mercado, esas "zonas" de demanda que comparten características similares y que originan los diferentes submercados, y analizar cómo están compuestos en cuanto a volumen de ventas e ingresos. Todos estos cálculos exigen una tarea ardua, ya que los datos necesarios no son fáciles de obtener, pero resulta muy beneficioso realizarlos a conciencia. Posteriormente, se estudia en qué segmento del mercado encaja el producto ideado, calculando los objetivos a modo de cuota de participación en el mismo en un periodo de tiempo extenso, de tres a cinco años vista. Asimismo, se calculan los efectos de la irrupción del producto propio sobre el resto de la competencia. Aunque se irrumpa en el mercado con buen éxito no conviene permanecer pasivo, puesto que los competidores contraatacarán tratando de defender los sectores principales, y copiarán las nuevas ideas o sistemas utilizados. Puede que incluso sea necesario diseñar una segunda versión del producto, que reemplace a la original y se enfrente a la acción de los competidores. 

Entonces es posible confeccionar un pronóstico de ventas que determine los presupuestos de la empresa. Este pronóstico deberá incluir una estimación del precio de venta tras realizar los descuentos, y del número concreto de unidades que será preciso producir, así como de los objetivos de fabricación y distribución del producto. La próxima tarea corresponde a los departamentos de diseño, investigación y desarrollo, que deben tener en cuenta los objetivos de costes trazados a la hora de diseñar el producto. Podría resultar que los objetivos de costes fijados fueran imposibles de cumplir; por lo general, así ocurre. De este modo, se reconsideran los objetivos y los planes hasta establecer un equilibrio entre lo ideal y lo posible. Esta fase suele resultar bastante exasperante, ya que implica largas discusiones y constantes roces. Es necesario ceder y modificar las opiniones personales. Sin embargo, lo que no debe modificarse es el cálculo inicial del volumen de ventas estimado a un determinado precio por unidad, pues es esencial. Es corriente que haya presiones para elevar el precio de venta calculado y mantener el volumen de ventas estimado en orden a producir el margen necesario, lo cual carece de toda lógica (ya se han estudiado los precios en función de un estudio de mercado).

Partiendo de un punto de acuerdo entre las partes interesadas, se puede diseñar un plan detallado de fabricación. Este plan deberá someterse a revisiones periódicas, para comprobar su funcionamiento y realizar los ajustes necesarios a la luz de los resultados obtenidos. También es necesario reajustar el precio durante esas fases posteriores. En este punto, la empresa se encuentra "tocada" por la demanda, siendo el propio mercado quien ejerce la principal influencia sobre ella.

En definitiva, el proceso de planificación empresarial sitúa en el origen de los cálculos los precios de venta y los objetivos de márgenes de beneficios. Con estos cálculos y con el pronóstico del volumen de ventas se puede programar toda la operación comercial. 

Una de las primeras premisas que debe tener en cuenta: los costes de producción deben quedar cubiertos a largo plazo, si bien nunca son fáciles de determinar.

Los productos de precio más bajo raras veces venden más que el resto. Si los fabricantes de productos más baratos pudieran encontrar un modo de mejorar los precios y la calidad de los mismos (así como el sistema de distribución), venderían más. Esto resulta cierto especialmente en los mercados dependientes de la moda y del gusto personal. Lo que se espera influye extraordinariamente en lo que se percibe, y un producto del que se sabe que es caro se apreciará invariablemente mejor. 

El método de fijación de precios según costes estándar es un método perfectamente lógico utilizado por la mayoría de las empresas; no funciona bien casi nunca, pero nadie se da cuenta casi nunca. Según este método, la empresa utiliza costes estándar calculados a partir de la información de la contabilidad empresarial. Los costes variables de producción se calculan sumando principalmente los costes de los materiales y los costes directos de la mano de obra o de la compra de los componentes. El total de los costes se divide entre el número de unidades producidas y de este modo se obtiene el coste variable por unidad. Posteriormente, se añaden los gastos ocasionados por el funcionamiento de la empresa: gastos de fábrica, del personal directivo y administrativo y del funcionamiento de la empresa en un periodo de tiempo determinado. Estos costes se dividen entre el número de unidades que se espera vender durante ese periodo, obteniéndose el coste fijo por unidad. El beneficio que se desee obtener durante el mismo periodo se añade en forma de beneficio por unidad. Sumando el coste variable, el coste fijo y el margen de beneficio por unidad se obtiene el precio de venta. Es un método de fijación de precios sencillo, pero poco útil.

El primer error que conlleva es suponer que los costes ejercen influencia sobre los clientes a la hora de comprar; lo cierto es que el mercado no está en absoluto interesado por los costes, sino en obtener aquellos productos que desea a un precio razonable.

El segundo fallo surge ante la pregunta: ¿Quién debe beneficiarse de la competencia de una empresa? Evidentemente, la propia empresa. Sin embargo, con el método de costes estándar, contabilidad de coste completo, fijación de precios según el coste completo o de cualquier otra manera que se le llame, los costes fijos se expresan en forma de porcentaje, de manera que si se consiguen reducir dichos costes fijos, se reducen a la vez los precios de venta, no obteniéndose ninguna ventaja; al contrario, se pierde, ya que los márgenes de beneficio suelen calcularse en forma de porcentajes también. Si el precio de venta disminuye, del mismo modo lo hará el margen de beneficio por unidad... pero no el dichoso porcentaje.

Aún hay más problemas con este método: si se fabrican productos cuyos costes de producción son inferiores a los de la competencia, el mercado jamás advertirá a la empresa que sus productos son demasiado baratos. Y ya hemos visto que el ofrecer precios más baratos no implica vender más. Otro problema surge cuando se considera la mano de obra que trabaja en la empresa como un coste variable. Si se vende un 10% más de lo planeado, se debería emplear un 10% más de mano de obra (esto se realiza mediante las horas extras). Pero si las ventas resultan inferiores en un 10% al pronóstico inicial, el coste de mano de obra no puede descender un 10%.

Aún hay más: todo el método está basado en un pronóstico de ventas, pero no es posible conocer de antemano el volumen de ventas y, además, hay que tener en cuenta que el precio del producto influirá sobre dicho volumen.

La fijación de precios según el coste estándar resulta inflexible y anacrónica. Se fundamenta en una concepción histórica, ya que utiliza costes pretéritos para determinar precios futuros. Este método resulta aceptable si se utiliza para obtener unas cifras base o para calcular la rentabilidad. Sin embargo, resulta totalmente inaceptable como base única para la fijación de los precios de venta. No obstante, muchas empresas lo emplean de este modo. 

El método de fijación de precios según costes más beneficio encubre muchas deficiencias en los costes, dejando demasiados huecos a la hora de calcularlos. Como su denominación indica, consiste en aplicar un beneficio estipulado a los costes del producto o servicio. Pero, ¿cómo se pueden calcular los costes de distribución? ¿Deben añadirse los gastos de venta al cómputo de los costes, o deben incluirse en el beneficio? Las empresas que compran siguiendo esta fórmula prefieren identificar y verificar todos los costes por sí mismas, y no ven con agrado los recargos en los costes; prefieren, en todo caso, que se recarguen los beneficios. Desean asegurarse de que no están pagando los costes de otra empresa ni manteniendo un sistema de producción mal aprovechado. 

El método de fijación de precios marginal proporciona el mínimo precio posible, y resulta extremadamente peligroso si no se le mantiene bajo un control estricto. Un ejemplo: si un vendedor poco eficaz tiene que enfrentarse con un mayorista que trata de reducir el precio al mínimo, es muy probable que acuda al encargado de la sección con un argumento similar al siguiente: "El comprador no está dispuesto a pagar el precio completo por un pedido tan grande como el que necesita, ya que puede conseguirlo más barato en otro lugar. ¿Queremos el contrato o no? Si le ofrecemos una reducción en el precio, obtendremos como beneficio todo el dinero que exceda de los costes variables. ¿Qué prefiere: obtener ese beneficio o no obtener nada?"

Ante tales argumentos, el encargado agobiado accederá casi siempre a aceptar el trato con el precio reducido, antes que quedarse sin venta. Un vendedor siempre encontrará un millón de razones para realizar un negocio con una fijación de precios marginal. La única defensa ante ello es responderle: "Si la empresa realizara todos los negocios de esa manera, acabaría por desaparecer", lo cual es absolutamente cierto.

El problema radica en un error en la consideración de los costes. El coste de fabricación del producto incluye los costes de los materiales y otros costes variables, pero también incluye los costes generales de funcionamiento de la empresa, tales como salarios, rentas, costes, administración, etc. Todos estos costes se deben recuperar a largo plazo y la única manera de lograrlo es mediante los negocios que la empresa efectúa. El método de fijación de precios marginal arroja todos los costes fijos en un saco al que llaman "contribución a gastos generales y beneficio". 

Pongamos un ejemplo para la comparación de métodos de fijación según costes: imaginemos un guía alpino del área del Mont Blanc. Un cliente le pide que les lleve a él y a un amigo al pico "Col des Roches" y el guía le informa del precio por persona. En el momento de realizar la excursión aparecen tres personas y no dos como se había acordado. Ellos alegan que debe mantenerse el precio original, puesto que cuesta lo mismo llevar a tres personas que a dos. Están usando el método de fijación de precios marginal. Aquí se aprecia fácilmente el peligro que entraña este método. Si el guía cobrara todas las excursiones de este modo, de cada grupo de gente sólo estaría recibiendo el precio completo de la primera persona, y el resto participaría en la excursión casi gratuitamente. El guía alpino debe explicar que los costes para él son los ingresos totales de la temporada, divididos entre el número de personas que espera guiar durante dicha temporada. Todos deben pagar la misma tarifa; algunas excursiones son muy rentables (las de grupos numerosos), pero sirven para compensar aquellas en las que se pierde dinero (las individuales). El coste global no es el coste de una excursión particular, sino los costes de todas las excursiones. Este es el método de coste global o coste estándar. 

Después de todo lo expuesto, sería absurdo sin embargo sugerir el abandono de los métodos de determinación de costes en la empresa. Lo que se trata es de hacer comprender la idea de que los costes por sí solos no deben ser determinantes de los precios de venta. En la práctica, pueden encontrarse grandes huecos en todos los métodos de fijación de precios según costes. Bastará con un ejemplo práctico: dos rodamientos similares tienen costes de mano de obra diferentes, gastos generales marcadamente diferentes y costes de transporte totalmente diferentes. Se fabrican en fábricas diferentes, pero del mismo grupo empresarial. Además, cada fábrica recibe sus ingresos en la moneda local y, por lo tanto, el sistema de transferencia de precios entre las diferentes divisiones de la empresa debe incluir el cambio de moneda. No es posible aplicar un método estándar de fijación de precios según costes más beneficio a cada rodamiento. El resultado sería una lista de precios sin sentido. Lo que sucede en la práctica es que el mercado reemplaza a los costes y se convierte en el factor determinante del precio de venta. Sin embargo, la empresa precisa del cálculo de costes para averiguar con qué productos se obtiene dinero y con cuáles no. El cálculo de costes es necesario para evaluar la rentabilidad de producción: en las oficinas de venta se fomentan los productos que resultan rentables, o que las factorías necesitan fabricar para llenar las cadenas de producción; del mismo modo, las oficinas de venta necesitan conocer qué productos resultan menos rentables a la empresa, para frenar su venta. Este es el papel propio que deben jugar los costes en el mecanismo de fijación de precios: mostrar qué beneficio se está obteniendo, qué productos resultan rentables y cuáles no. 

El peligro que presentan los sistemas que se basan en los costes es la utilización de porcentajes para indicar la rentabilidad. Solamente porque un artículo produzca un "beneficio" del 45% no significa que sea más rentable que otro que produzca un "beneficio" del 35%. Tras deducir los costes de los ingresos se obtiene la cantidad total de dinero que la empresa ha ganado en cada sector de negocio. Esa cantidad total (no el porcentaje) es el beneficio.