_ (4.2) sobre DIRECCIÓN DE VENTAS - II / VII

No pretenda nunca parecer una autoridad en materias de las que no esté muy seguro. No se aparte de sus temas conocidos, cíñase a los que domine. Manténgase siempre al tanto de las ideas, citas, datos, beneficios, cualquier cosa que oiga, lea, vea o piense que puede ser valiosa como munición para sus batallas. Los líderes de valía están de acuerdo en que cuanto más estudio y preparación se realiza, menor es la necesidad de utilizar trucos. Conozca bien el terreno que va a pisar. Prepárese con cuidado y antelación, para que luego tenga confianza en sus rasgos y dotes de liderazgo, naturales y adquiridos.

El tiempo es, probablemente, el mayor en sí de los problemas en una carrera de dirección. El tiempo es un recurso único. No puede acumularse como el dinero ni almacenarse como las materias primas. Estamos obligados a consumirlo a una velocidad constante de 60 segundos por minuto. Pero aunque no podemos controlar su paso, podemos en cambio determinar cómo lo gastamos.

Su actual problema de tiempo probablemente ha surgido por culpa de una lenta e ininterrumpida adquisición de malos hábitos –dejar los informes para el último minuto, hacer las cosas uno mismo en vez de delegar, dar largas a las decisiones, etc.–. Muchos directores se resisten a planificar porque afirman que no tienen tiempo. Pero la planificación hará que se dedique el tiempo a hacer las cosas importantes, las cosas que sólo usted puede hacer y que deben hacerse para una fecha tope. Dirija por excepción, no analice todas y cada una de las situaciones que van bien, examínelas sólo cuando vayan mal. Aprenda a decir que no, deje que alguien más lo haga. Deshágase de la bandeja de cosas pendientes porque es una trampa para el amigo de dar largas a las cosas. Regule las visitas y los visitantes. Deje que alguien se cuide de organizar sus citas y siempre que sea posible reciba sólo a quienes tuvieran cita previa. Alternar: no, por lo menos en horas de trabajo. Reuniones: celebre sólo aquellas que sean la forma más eficaz de comunicación con los demás. 

La delegación es una herramienta esencial que ha de utilizar si desea administrar correctamente su tiempo. Sin embargo, hay un buen número de barreras críticas para la delegación: 

-   Barreras del delegante: 

1. Preferencia por actuar más que por dirigir.
2. Exigencia de que todo el mundo "conozca todos los detalles".
3. La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo".
4. Falta de experiencia en el trabajo o en delegar.
5. Inseguridad.
6. Temor de no ser aceptado.
7. Rehusar la aceptación de errores.
8. Falta de confianza en los subordinados.
9. Perfeccionismo, que conduce al exceso de control.
10. Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas del trabajo.
11. No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad.
12. Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse.
13. Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados.
14. Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento. 

-   Barreras del delegado: 

1.    Falta de experiencia.

2.    Incompetencia.

3.    Evitación de responsabilidades.

4.    Sobredependencia del jefe.

5.    Desorganización.

6.    Sobrecarga de trabajo.

7.    Inmersión en trivialidades. 

-   Barreras de la situación:   

1.    Política de "el gran hombre lo hace todo".

2.    Intolerancia de errores.

3.    Criticidad de las decisiones.

4.    Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis).

5.    Confusión en responsabilidades y autoridad.

6.    Falta de personal. 

¿Cómo sabe lo bien o mal que delega usted? 

• ¿Se lleva trabajo a casa con regularidad?
• ¿Trabaja más horas que sus colaboradores?
• ¿Dedica parte de su tiempo a hacer para otros lo que podrían hacer ellos mismos?
• Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, ¿se encuentra la bandeja de entrada demasiado llena?
• ¿Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tenía antes de su última promoción?
• ¿Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha o trabajos ya asignados?
• ¿Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podrían resolver?
• ¿Le gusta meter un dedo en todos los pasteles?
• ¿Anda siempre con prisas para cumplir las fechas tope?
• ¿Es incapaz de atenerse a las prioridades? 

La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que han de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera que se derive de ello. 

En el pasado, muchas organizaciones de ventas se pusieron en marcha de una forma casual, sin ton ni son. Al transcurrir los años, una reacción casi de pánico ante las actuales necesidades han hecho nacer una estructura diseñada para superar una situación concreta: en muchas ocasiones un caso clásico de dirección por crisis. Para empeorar las cosas, tales estructuras han sido modificadas por sucesivas gerencias, las cuales sin aparente "qué" ni "para qué" han introducido modificaciones casi por el gusto de hacerlas. Pero hoy en día, los directores eficientes saben que los cambios, cuando se introducen, se diseñan para aumentar la rentabilidad, reducir los costes, mejorar la eficiencia o poner en práctica una combinación de los tros conceptos. Por tanto, el director de ventas bien preparado, adecuadamente informado e inteligente sólo procede a reorganizar o modificar parte o todos los componentes del equipo si considera que con ello conseguirá que este sea más eficiente y por ende más rentable para la empresa. Aquellos que estén pensando en algún cambio deberían tener en cuenta algunas pautas: 

1. Conviene considerar las actividades y no las personas actualmente empleadas.
2. La responsabilidad y la autoridad debe asignarse a cada puesto/tarea y no a las personas que las ocupan/realizan.
3. Cada función/puesto debe estar coordinada con todas y cada una de las demás, para impedir cualquier superposición, intrusión o incluso creación de "camarillas".
4. El campo de control, supervisión y responsabilidad de cada puesto debe quedar dentro de las facultades de un ejecutivo.
5. La organización o estructura debe ser estable, pero adaptable al cambio. 

El primer principio de organización es que son las actividades o funciones, no las personas, las que deben ser organizadas: 

• Investigación de mercado (¿qué quiere el cliente?).
• El producto (¿cuál y cuántos?).
• La distribución (¿dónde y a través de quién?).
• La promoción (publicidad, venta, exhibiciones, relaciones públicas, etc.).
• Dirección del equipo de ventas. 

La organización debe modificarse alrededor de cada una de estas actividades y no en torno de las personas que ya participan en ellas (si las personas tienen un potencial limitado, la actividad no crecerá; por otra parte, una estructura bien montada es mucho más estable y permanente). Naturalmente, las personas realizan las actividades, pero idealmente estas personas deben seleccionarse y colocarse después de haber definido los deberes básicos. 

El segundo principio de organización es que debe existir una correcta relación entre responsabilidad y autoridad. La responsabilidad de cada actividad individual debe estar clara y específicamente definida por escrito y asignada al ejecutivo adecuado. Sin esta atención a los detalles básicos es muy probable que se produzcan desavenencias, brotes de mal humor, caídas de productividad y "politiqueos", todo porque alguien no sabía lo que tenía que hacer en un puesto concreto. De ello pueden derivarse a menudo esfuerzos baldíos y fricciones entre el personal. 

El tercer principio de organización es que no hay que confundir la responsabilidad con la autoridad, y no dar una sin la otra. Se puede asignar a una persona la responsabilidad de llevar a cabo una determinada tarea pero sin conferirle la autoridad para tomar decisiones que entrañen cambios de dirección de la tarea, es decir, cambio de las reglas. Puede que esto funcione adecuadamente con el empleado de un aparcamiento de coches, pero no servirá de mucho en una organización de ventas. 

El cuarto principio de organización es que ningún trabajador que ocupe un puesto concreto debe tener más de un jefe. La venta es un buen ejemplo de una actividad donde este principio puede violarse con demasiada facilidad. Cuando exista una cadena de mando reconocida y clara, debe utilizarse. Nadie de la dirección debe dar órdenes a un subordinado, salvo que lo haga a través del supervisor inmediato. 

Una buena organización es estable, pero flexible. Y el concepto de flexibilidad de una organización se refiere más a las situaciones comparativamente a corto plazo. Pero una organización estable también será capaz de aceptar en su andadura cambios a largo plazo, tales como la expansión o contracción de su actividad comercial. Las empresas han de evitar cambios frecuentes de su estructura previendo las necesidades en tal sentido. No han de ser necesarios cambios de organización cada vez que el departamento de ventas se haga cargo de un nuevo producto, demarcación o actividad. Pero cuidado: también es probable que la política de "seguir un sendero trillado" engendre una situación en la que en vez de proceder a un cambio, por mucho tiempo que haga que es necesario, se deje de hacer por no correr el riesgo de soliviantar al personal. Recordemos que "la única diferencia entre un sendero trillado y una tumba es la profundidad". 

En nuestros días, "marketing" es una palabra extremadamente popular en las empresas de todo el mundo, aunque muy pocas se preocupan de definírsela a su personal. Si examinamos la relación entre una empresa y sus mercados, podemos apreciar por qué a menudo es tan difícil para una empresa practicar este concepto aparentemente tan sencillo, porque no sólo hay un inevitable conflicto entre la empresa y sus clientes, sino que hay una fricción dentro de la propia empresa que es imposible evitar. Los elementos del sistema de marketing son: 

• el mercado y sus segmentos;
• la empresa y sus funciones;
• la combinación de marketing;
• el entorno. 

Mercado y segmentos:  no es cierto que exista un mercado masivo, que pueda explotarse con métodos masivos de marketing y publicidad, para un producto. Dentro de cada mercado hay un cierto número de segmentos, cada uno de los cuales representa un grupo de clientes reales o potenciales que satisfacen la misma necesidad con las prestaciones del mismo producto. Cada segmento puede a su vez diferenciarse por el grado de lealtad del comprador, variable de la forma total a la nula. A menudo estos segmentos deben abordarse de forma selectiva para generar un mínimo conflicto con la imagen y un máximo de rentabilidad. 

Empresa y funciones:  toda empresa tiene tres funciones básicas: 

a)    producción y/o compras;

b)    finanzas;

c)    marketing; 

y dos recursos principales:  capital y trabajo.

Cada función tiene un objetivo diferente, y a pesar de que todas ellas contribuyen a los objetivos de la política de la empresa, inevitablemente hay un conflicto interno entre, por ejemplo, marketing y producción y finanzas y marketing. 

Combinación de marketing:  esta expresión, que se emplea para describir la oferta de la empresa al mercado, consta de tres elementos: 

• la gama de productos;
• el precio y los descuentos;
• los medios de comunicación (es decir, la presentación). 

En un mercado en el que la empresa debe equilibrar sus objetivos con los de los consumidores, el elemento de presentación (esto es, la forma en que se comunican producto y precio a través de las "herramientas" del marketing –investigación, embalaje, publicidad, promociones, merchandising, etc.–) se está convirtiendo en crucial. Tanto es así que en muchos mercados es la única característica diferenciadora entre empresas. 

Entorno:  el ambiente restrictivo en el sistema global de marketing viene influido por diversos factores: 

-          la demanda total;

-          el mercado de capital y trabajo;

-          la competencia;

-          las exigencias legales;

-          el suministro de materias primas;

-          los canales de distribución. 

El equipo de ventas es una de las armas prácticas que el ejecutivo jefe de marketing, que puede ser el director general o el gerente de la empresa, tiene en su mano para conseguir sus objetivos. En una situación en la que productos y precios son cada vez más parecidos y el equipo de ventas es un arma táctica principal, su eficacia es absolutamente crítica para el éxito de toda la empresa.

Examinemos los factores que influyen en la elección del equipo de ventas. Habiendo examinado los mercados, debemos tener una orientación hacia cuál de ellos dirigiremos nuestros esfuerzos. En cuanto al tamaño del equipo, pregúntese cuántas personas/empresas hay que sean clientes en ciernes a los que vender. Tal vez no pueda soportar de manera inmediata el total de los vendedores necesarios. De ser así, céntrese inicialmente en las áreas de máximo potencial para sus productos o servicios. En relación con la estructura y a medida que el equipo de ventas crezca en número, será prudente empezar a pensar en quién es la persona más apropiada para ser su primer director regional. Se dicen muchas tonterías sobre calificaciones, antecedentes y experiencia, la necesidad de que el vendedor tenga una titulación superior, sólidos conocimientos del sector y una dilatada experiencia con productos similares al de usted. En realidad, nada de esto es absolutamente necesario y muy a menudo un conocimiento detallado del producto puede representar una desventaja. Reclutar un vendedor experimentado con un profundo conocimiento del tipo de producto del suyo, muy probablemente entrañará una, o las dos, desventajas siguientes: 

• Habrá sido formado –si lo ha sido– por otras personas y probablemente tendrá ideas en conflicto con las de usted.
• Al haber trabajado previamente con un competidos, puede carecer de la necesaria lealtad hacia su nueva empresa. 

De ser posible, debe tratar de crear su propio equipo de ventas partiendo de personas no experimentadas, sin conocimientos previos del producto o mercado. Serán más leales y normalmente más productivas. Tales personas le darán también un mayor beneficio a su inversión en ellos, por cuanto probablemente permanecerán más tiempo con usted antes de buscar otra hierba más crecida que segar.

Tal como ya se ha dicho, hay varias formas diferentes en que se puede organizar su equipo de ventas: por zonas, por productos, por mercado/cliente, etc. 

-      Organizar por zonas:  la forma más habitual y sencilla de organizar el quipo de ventas. Se trata sólo de dividir el mercado potencial en un cierto número de zonas y asignar un vendedor a cada una de ellas, que venderá todos los productos/servicios de la empresa a cualquiera que desee adquirirlos..

-      Organizar por productos:  cada producto o grupo de productos se subdivide de manera tal que se le dedique especial atención a fin de asegurar una muy buena penetración en el mercado para aquel producto en particular. El equipo se suele organizar de forma autosuficiente, encabezado por un jefe de producto.

-      Organizar por mercados/clientes:  aquí, en vez de actuarse sobre un grupo de productos, se actúa sobre una división particular del público comprador. De esta manera se alcanza un alto grado de especialización sobre los sectores a los que se atiende. La venta "por mercados" difiere de la venta "por productos" en que en aquella no hay posibilidad de que distintos vendedores de la misma organización visiten al mismo comprador, puesto que cada "especialista" tendrá una clara definición del sector al que precisamente debe vender. 

El empleo de un vendedor es un negocio caro y es responsabilidad del director de ventas asegurarse de que despliega sus tropas de manera tal que obtenga las máximas ventajas de las oportunidades que brinda el mercado. En muchas ocasiones, es improbable que el director de ventas sea capaz de atender personalmente las necesidades prácticas de formación sobre el terreno de más de seis vendedores. En este caso, pasa a ser fundamental el papel del supervisor o delegado, que es quien lleva el control directo de las actividades cotidianas del grupo de ventas que se le asigna por parte del director comercial. Conviene evitar la práctica de ciertos directores de ventas que llaman a los vendedores "jefes de zona". En el peor de los casos, esto se hace para inflar la vanidad del vendedor y confundir al comprador, que puede pensar que esa persona no está allí para vender, sino para realizar algún otro cometido. Lo único que están haciendo es apoyar la opinión ampliamente difundida de que los vendedores están casi avergonzados de que se sepa que venden para ganarse la vida. 

Un delegado o supervisor es, ante todo, un "director de hombres" y sólo secundariamente un vendedor. Por consiguiente, los atributos de un delegado no son necesariamente los de un vendedor. Estas son algunas de las cualidades más importantes que deben contemplar: 

a)    El supervisor debe saber el trabajo que hay que hacer y ha de comprender que el "liderazgo", en su mejor sentido, es lo que se espera de él. Deben asimilar rápidamente las ideas y comunicarlas de manera eficaz.

b)    El candidato debe ser íntegro, honrado y sincero.

c)    Él o ella deben ser francos, empáticos y comprensivos.

d)    La capacidad de liderazgo y animación y de prestar ayuda constructiva es importante, como lo es el entusiasmo.

e)    Debe ser capaz de vender, no de exagerar.

f)     Por último, la persona elegida debe tener capacidad suficiente para perfeccionar a los vendedores hasta el nivel de promoción. 

Debe darse la necesaria importancia al hecho de que no es misión del delegado el correr para conseguir rápidamente buenas operaciones, sino que debe formar y motivar a sus vendedores para que hagan esto ellos mismos. Porque la comunicación eficaz de ideas induce a la acción. Esta comunicación no sólo comprende la presentación de las ideas, sino también el entusiasmar al receptor y despertar en él el deseo de poner en práctica estas ideas, que deben ser "vendidas" y requieren un deseo de "comprarlas" por parte del receptor. Las siguientes notas indican muy sucintamente los procesos de la práctica de la supervisión: 

1.  Comprensión de la política:  el delegado o supervisor debe saber exactamente cuáles son las implicaciones de la política de ventas de la empresa en términos de actuación en el mercado.

2.  Valoración del problema:  el delegado coteja la valoración efectuada por el vendedor, la información de control reunida, y el conocimiento de la idiosincrasia local para formarse una idea lo más completa posible.

3.  Orientación del vendedor:  el delegado debe procurar para que el vendedor se muestre receptivo a la solución que se sugiera. Debe tener gran cuidado de no incurrir en exageraciones por demasiado entusiasmo ni abrumar al vendedor con ideas superbrillantes. Desplegará todo su tacto y habilidad para adaptar cuidadosamente su método de forma que se amolde a cada vendedor.

4.  Presentación del problema:  debe hacerse de tal manera que el vendedor se percate de su importancia para él. La presentación abstracta, no relacionada con la persona, no puede estimular actuación alguna.

5.  Resolución del problema:  si este se ha definido y se ha presentado de manera correcta, encontrará la solución el mismo vendedor guiado por el delegado, que a su vez tendrá mucho cuidado para que la sola actuación del vendedor sea capaz de resolverlo. Al guiar al vendedor hacia la solución, el delegado/supervisor debe estar alerta para que sus indicaciones no se tomen como una crítica personal: ha de estar en guardia para evitar "dominar" al vendedor, pues el respeto a sí mismo es uno de los valores fundamentales de este último.

6.  Actuación:  puede que el vendedor no logre el objetivo al primer intento y se desanime, perdiendo confianza en sí mismo. El "seguimiento" es vital para el éxito del proceso, en especial en los primeros momentos en los que se ayuda al vendedor a corregir los fallos. Estimulará aún más al vendedor y demostrará el interés del supervisor por la persona. En ocasiones es bueno que cuando se haya ejecutado la nueva idea, se redacte un informe de modo que el vendedor pueda tener ante sí todas las mejoras que ha conseguido.

7.  Motivación por disciplina:  las acciones disciplinarias pueden ser negativas y represivas, aunque también pueden emplearse para provocar estímulo. El vendedor complaciente y satisfecho pero ineficaz, puede que necesite un recordatorio de que se le paga para que cumpla con su trabajo (aunque conviene valorar previamente los procedimientos empleados, pues siempre existe la posibilidad de que no sea el vendedor, sino el delegado, quien esté equivocado). 

La información requerida por un delegado –por parte del director comercial– para permitirle desarrollar su trabajo con eficiencia incluirá lo siguiente: 

a) controles de comportamiento de las ventas en cada zona y del conjunto del área supervisada;

b) los salarios, gastos y ganancias por incentivos de los vendedores;

c) planes de viaje del vendedor para el trabajo futuro;

d) detalles de nuevos clientes, clientes sin movimiento e incobrables;

e) listas de los clientes potenciales que debe visitar el vendedor;

f)  una exacta definición de la zona de cada vendedor;

g) todas las directivas generales sobre ventas, boletines, programas de conferencias, etc.

h) detalle de todas las actividades de promoción de ventas;

i)   copias de las cartas a vendedores y clientes;

j)   programas de formación práctica de los vendedores 

Hay una serie de problemas prácticos que requieren un programa de trabajo conjunto entre el delegado y el director comercial: 

1.-   El trabajo del vendedor no se aprovecha al máximo: 

a) venta escasa o nula los viernes por la tarde o a ciertas horas;

b) empieza a trabajar tarde, acaba demasiado temprano, comidas demasiado largas;

c) mala planificación de los viajes;

d) pérdida de tiempo: esperando a los compradores, conversación intrascendente, entrevistas partidas. 

2.-    Las aptitudes del vendedor no se aprovechan al máximo: 

a) enfoque negativo de la venta, sin creatividad;

b) venta a presión mal realizada, reacción adversa del cliente;

c) venta al cliente pero no de este al usuario final;

d) sin trabajo de exposición;

e) malos modos, atuendo inadecuado, mala presencia. 

3.-    Ineficacia del trabajo administrativo del vendedor: 

a) sucio, descuidado, poco sistemático, chapucero;

b) demasiado papeleo;

c) seguimiento mal realizado de pedidos y cuentas;

d) reclamaciones. 

Un plan de ocho puntos para el director de ventas: 

-      Primera etapa: estudie lo que ha ocurrido anteriormente. Qué hizo su antecesor. Si no fue bien, por qué salió mal.

-      Segunda etapa: empiece a conocer a todos los que deberán participar en la consecución de su triunfo.

-      Tercera etapa: haga visitas acompañado por los vendedores.

-      Cuarta etapa: asista a un curso de dirección de ventas.

-      Quinta etapa: consiga un buen ayudante.

-      Sexta etapa: anuncie su primera reunión de ventas y dígales lo que han estado esperando oír.

-      Séptima etapa: ahora ponga en marcha su plan, utilizando un sistema de control para supervisarlo.

-      Octava etapa: ¡empiece a pensar ya a quién promocionará a su propio puesto! 

Estas son las especificaciones que un director comercial exige para el puesto del vendedor: 

1)    Alcanzar la cuota que se le asigne tanto sobre una base mensual como anual.

2)    Vender los productos de la empresa de acuerdo con la política de esta dentro de la zona que se le haya asignado.

3)    Tener un conocimiento completo de: 

·     técnicas profesionales de venta;

·     los productos de la empresa;

·     la aplicación de estos productos;

·     su zona de actuación;

·     el mercado y su potencial;

·     los negocios de sus clientes. 

4)    Comprender perfectamente la política de su empresa.

5)    Crear, potenciar y mantener la imagen de la empresa en su zona.

6)    Ampliar la posición de la empresa en su zona mediante la reactivación de los clientes existentes y la captación de otros nuevos.

7)    Vender con beneficio para la empresa y el cliente.

8)    Aplicar los métodos de ventas impartidos por la empresa.

9)    Recoger y comunicar la información adecuada sobre la actividad de la competencia en su zona.

10) Preparar el resto de información que se solicite con claridad, brevedad y precisión.

11) Mantener un conjunto de historiales y datos según se le indique.

12) Mantener en el mejor estado el material propiedad de la empresa que se le haya suministrado.

13) Realizar, de vez en cuando y según le solicite la dirección de la empresa, los trabajos y actividades especiales que se le encarguen.