Toda empresa debe crecer hasta hacerse fuerte, pero no a cualquier precio. Para ello, deberá ofrecer un producto nuevo que la gente quiera, antes de que lo haga la competencia, y mejorar ese producto constantemente; promocionarlo intensamente, dedicarse a su buen éxito comercial sin comprometerse personalmente y fijar el precio ligeramente por encima del precio medio del mercado. De esta manera se llegará a ocupar la cabeza del mismo... porque no es posible alcanzar tal posición si se ofrece el producto a precios mínimos.
Los costes de producción deben dar una idea base y no determinar por sí solos la fijación de los precios. Los costes no permiten predecir las reacciones del mercado. Trabajar el mercado significa encontrar los puntos en que los precios son más fáciles de imponer. Normalmente, esto se logra operando en el extremo de calidad superior y tratando directamente con los clientes, sin la intervención de intermediarios. Y ello apuntando por debajo del comprador profesional, porque este sabe cómo rebajar los precios. La oferta debe dirigirse a los técnicos, directivos y mano de obra. Si estos se entusiasman con el producto, no les preocupará de qué presupuesto vaya a salir el dinero para pagarlo, presionarán sobre el encargado de compras para que lo adquiera, y al final éste tendrá que aceptar el precio impuesto.
Los márgenes de beneficio deben protegerse cuidadosamente. No conviene establecer por principio precios unitarios elevados, ya que de esta manera difícilmente se obtendrán volúmenes de ventas suficientes. Tampoco resulta indicado procurar un gran volumen de ventas a cualquier precio. Hay que utilizar el conjunto de los artículos producidos, estableciendo un sistema de precios flexible y aprovechando los cambios de los mismos, manteniendo el coste por unidad siempre bajo control.
Es preciso asegurarse de ofrecer algo exclusivo, que la competencia no tenga, promocionar esta diferencia con fuerza y cerciorarse de que los clientes precisan esa característica del producto. Esto permite disponer de una base sólida para fijar los precios. Cuando sea necesario utilizar una política de descuentos, conviene asegurarse de que esta esté bien controlada, así como de conocer perfectamente las razones por las cuales se está realizando cada descuento. Es importante ser creativo e imponer un plazo a cada descuento. No hay que perder dinero sin obtener algo a cambio.
En cualquier mercado organizado, los precios obedecen a ciertas leyes de funcionamiento. Es perfectamente posible que un gobierno, una empresa o un comerciante particular altere el mercado simplemente practicando y obedeciendo al pie de la letra algunas teorías económicas (política monetaria), de marketing (precios de penetración) o prácticas de contabilidad (cálculo estándar de costes). Si la teoría elegida no armoniza con el proceso natural del mercado, los efectos suelen ser preocupantes y a menudo desastrosos. La imposición de una política de control de precios es casi siempre muy perjudicial para cualquier economía.
Si hubiera que examinar 150.000 ratios de 240 empresas pertenecientes a un total de siete sectores diferentes, con el propósito de hallar cuál es el valor determinante por sí sólo del triunfo en la dirección de la empresa, se llegaría a una conclusión aplastante. Observando los siguientes factores: volumen de capital empleado, rendimiento del capital empleado, índice de crecimiento, productividad por trabajador, relación de productos en existencias y relación de cantidades pendientes de pago, se concluye que todos ellos son importantes, al igual que muchos otros. Sin embargo, más del 90% de las variaciones del índice de rendimiento de todas estas empresas, medido regularmente a lo largo de tres años y medio, pueden asociarse a un sólo factor: el margen de beneficio de las ventas.
En las empresas se concede una gran importancia a los métodos de planificación y control empresariales. Se planifican presupuestos, objetivos y políticas relativas al diseño, promoción, investigación y desarrollo. La política comercial se discute en profundidad. Los departamentos de finanzas, administración y contabilidad trabajan de acuerdo con planes establecidos. las divisiones de ventas, transporte y distribución tratan de mejorar la productividad. Todas estas secciones de la empresa funcionan adecuadamente, ya que están supervisadas por el respectivo director ejecutivo del departamento.
Sin embargo, la dirección de la política de precios de la mayoría de las empresas es, en el mejor de los casos, confusa; en el peor, caótica. La dirección de contabilidad, la dirección comercial y la dirección general quieren, todas ellas, participar en el proceso. Incluso, a veces, se otorga la facultad de negociar descuentos particulares con los clientes a los propios vendedores. Si toda decisión concerniente a los precios afecta a la empresa, no cabe duda de que el conjunto de todas estas decisiones influirá enormemente en el beneficio y el crecimiento de la misma.
El peligro de dirigir una empresa con el sólo objetivo de crecer suele consistir en caer en la tentación de minimizar los precios de venta. Trabajando con márgenes escasos se reduce la posibilidad de error, pero cualquier cambio en la demanda, por pequeño que sea, puede resultar desastroso. En tales condiciones, no es posible elevar los precios, así que se debe aliviar la crisis reduciendo los gastos. Los servicios ofrecidos se reducen a los mínimos y la calidad del producto disminuye. A no ser que la empresa esté cuidadosamente dirigida, una política de reducción de precios conduce a menudo a la quiebra. Es cierto que algunas empresas funcionan muy bien con precios reducidos, pero para lograrlo deben ser extremadamente productivas, explotando los recursos al máximo y reduciendo los gastos generales al mínimo. Para las empresas que operan con precios reducidos, la línea divisoria entre el triunfo y el fracaso es demasiado fina.
Y es entonces cuando nos planteamos la siguiente cuestión: ¿cómo duplicar los beneficios?
Imaginemos al director ejecutivo de la división de productos cárnicos de una empresa multinacional de alimentación. Sus productos se distribuyen a diario en furgonetas de la empresa a supermercados, restaurantes y hoteles. Las empanadas de cerdo son excelentes, utilizándose en su fabricación chacina de la mejor calidad, con un alto contenido cárnico. La división acaba de adquirir un nuevo horno cuyo precio puede parecer exagerado. Dispone también de un almacén frigorífico, carniceros de primera y veinte muchachas en la sección de empaquetado. El volumen anual de ventas es de 10 millones. El margen de beneficio bruto, tras deducir 6 millones en costes directos de material y mano de obra, es de 4 millones. Los gastos generales que incluyen transportes y costes de venta ascienden a 3,5 millones. El beneficio neto es, por lo tanto, de 0,5 millones, beneficio perfectamente razonable. El índice de rentabilidad es del 20%, ya que el capital está valorado en 2,5 millones (índice de rentabilidad = beneficio neto (0,5) ÷ capital (2,5) = 0,2 (20%).
Supongamos ahora que el director ejecutivo de esta división desea duplicar los beneficios y que considera que una manera de hacerlo es incrementar el volumen de ventas. Quizá decida lanzar una gama de nuevos productos. Suponiendo, de momento, que el precio de venta se mantuviera igual que antes, que el horno nuevo pudiera realizar la producción extra, que hubiera espacio suficiente en el almacén frigorífico para la nueva gama de productos y que dispusiera del espacio necesario en los vehículos para transportarlos, tendría que contar con que la adquisición de los nuevos productos por los clientes ya existentes no supusiera una disminución del volumen de ventas de los productos anteriores (las suposiciones se hacen cada vez más inverosímiles). Tendría que incrementar el volumen de ventas en un 25% para lograr duplicar los beneficios, y debería realizar este incremento en el volumen de ventas sin incurrir en ningún gasto extra, excepto los referentes a la cantidad de material empleado. Tampoco le estaría permitido ampliar la sección de ventas.
Supongamos que pretenda duplicar los beneficios de otro modo; esta vez, modificando los costes. El plan consiste en reducir los costes de producción. Pero, una vez adquirido el horno nuevo ya no es posible desprenderse de él y tampoco es posible reducir el tamaño del almacén frigorífico. Por otra parte, si pretende mantener el actual volumen de ventas es necesario conservar todos los clientes y, por lo tanto, no le es posible reducir el número de vehículos de transporte o de transportistas.
Deberá conseguir, en consecuencia, el ahorro en los costes directos de producción; ahora bien, resulta muy difícil reducir la cantidad de carne utilizada, el número de carniceros o el número de muchachas empleadas en la sección de empaquetado, a no ser que no hubieran rendido adecuadamente hasta ahora. Se les podría sustituir por maquinaria que realizara las mismas labores con una mayor productividad, pero tendría entonces que añadir el gasto extra que supone la adquisición del nuevo equipo. Para obtener el ahorro en los costes, deberá utilizar forzosamente materiales más baratos o alterar la composición del producto mezclando la carne de cerdo con harina de soja, o con trucos similares que disminuyan la calidad del producto, utilizados con frecuencia por las empresas que no pueden mantener una estrategia de precios acertada.
El coste de la carne y el resto de los materiales empleados asciende a 4 millones al año. En orden a duplicar los beneficios, el director ejecutivo deberá hallar una nueva receta o encontrar un distribuidor que provea carne y otros materiales de la misma calidad al coste de 3,5 millones. De esta forma podría ahorrar un 12,5% en gastos de material y, con ello, a condición de que no disminuya el volumen de ventas, habrá duplicado los beneficios.
Este sistema esconde una dificultad: el volumen de ventas debe mantenerse. Es prácticamente imposible degradar un producto en un octavo de su calidad anterior sin que los clientes lo noten. Por el contrario, los clientes lo perciben inmediatamente y el volumen de ventas desciende. Y si esto no sucede así es porque el producto poseía una calidad excesiva, era "demasiado bueno para el mercado". Muchas empresas fabrican productos de este tipo sin saberlo.
Por supuesto, es perfectamente posible duplicar los beneficios, tanto reduciendo los costes de producción en un octavo como incrementando el volumen de ventas en un octavo, pero resulta mucho más sencillo reorganizar la política comercial. Es decir, mejorar ciertos productos y promover su venta entre aquellos clientes conscientes de la calidad de los mismos, compaginar precios de venta con descuentos promocionales y enseñar a los vendedores a negociar eficazmente los precios con los mayoristas. Es posible duplicar los beneficios tan sólo incrementando el precio de venta en un 5%. Si se logra modificar el conjunto de la producción en orden a aumentar los márgenes globales en un 5%, entonces se habrán duplicado los beneficios.
La conclusión es que solamente un factor aislado, el margen de beneficio de las ventas, ejerce una influencia fuerte y coherente sobre el índice de rentabilidad de 240 empresas analizadas a lo largo de tres años y medio de estudio. Estudio que también mostró que el segundo factor en orden de importancia era la firmeza con que se controlaba la cifra total de gastos generales. Demostró ser más importante que el índice de crecimiento de la empresa.
El crecimiento es un factor importante para la rentabilidad, sí, pero implica unos costes exorbitantes. Es imprescindible adquirir experiencia y aprender de los propios errores. Los gastos de crecimiento pueden menguar considerablemente los beneficios de una empresa; también el coste de entrada en un nuevo mercado puede resultar excesivamente alto...
El método de reducción de precios con el único propósito de crecimiento no es una alternativa real. Generalmente, conduce a resultados desastrosos, ya que los márgenes de beneficio supuestamente engrosados por el crecimiento de la empresa se ven a la vez disminuidos por la reducción de los precios. La determinación de los precios es función del poder empresarial: al gozar de una fuerte demanda, se tiene libertad para elevar los precios; si los beneficios son sustanciosos, se pueden reducir los precios; si la demanda es floja, no es posible elevar los precios; y del mismo modo, si los beneficios son escasos –quizá debido al hecho de que la demanda es débil– se carece de poder. Si se elevan los precios, los competidores se hacen con las ventas. Por el contrario, si se reducen, el riesgo de aumentar las pérdidas se incrementa enormemente. Lo realmente provechoso para una empresa es ser rentable en un mercado que goza de fuerte demanda.
El mercado y la competencia son los dos factores clave que determinan los precios. Si el mercado no paga los precios estipulados por los productores, estos continuarán sufriendo pérdidas hasta que puedan reducir los gastos de producción (la acción que la empresa debe tomar depende del mercado, la competencia y el margen de beneficios).
A menudo, durante pequeños periodos de tiempo, los precios descienden por debajo de los costes de producción, lo cual incomoda terriblemente a los empresarios, ya que si esta situación se prolonga excesivamente provoca la desaparición de la empresa. Y aunque parezca increíble a la vista de lo expuesto, las empresas se esfuerzan en mantener unos precios de venta que han sido fijados en la mayoría de los casos en función de los costes de producción. De esta forma, se obtiene el índice de recuperación de los gastos generales, normalmente expresado en forma de porcentaje sobre el margen de ventas. Este sistema estándar de determinación que utiliza porcentajes se emplea normalmente para decidir el precio de venta de los productos. Una vez que los cálculos se han realizado, es cuando se introduce la cuestión del mercado. Si con el método estándar se ha obtenido un precio de venta elevado y unos beneficios escasos, se modifican los cálculos hasta que encajen. Si, por el contrario, se ha obtenido un precio de venta bajo, se añaden algunos gastos, en cualquier parte, en concepto de calidad.
Sin embargo, lo realmente importante a la hora de decidir el precio de un producto es la situación del mercado y el precio competitivo de otros productos similares. Para evitar un precio inusual, la cifra se modifica hasta rozar una cota de precios. Lo cierto es que existen cientos de formas de calcular los precios utilizando métodos de estimación de costes, pero nadie ha desarrollado todavía un sistema universal para predecir la reacción del mercado.
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