_ (14.9) sobre GESTIÓN DE ACUERDOS - IX / X

Conceder es ceder algo a alguien. La importancia de la concesión reside en dos valores: 

a)    El hecho de la concesión obtenida en sí misma.

b)    El valor de la propia concesión. En este caso, la valoración puede residir tanto en el propio valor intrínseco de la concesión en sí misma como en la percepción de valor que tenga, esencialmente para aquel que obtiene, o receptor de la concesión. Quiere ello decir que pueden existir concesiones de escaso coste para el oferente de la concesión y alto para el receptor. 

Las concesiones, por consiguiente, no tienen por qué tener un valor idéntico, ni siquiera equilibrado, para ambas partes en la negociación. Al residir el valor de la concesión esencialmente en el valor percibido por el receptor, este puede ser evaluado de diferentes formas: 

1.    Por lo que se desea en sí mismo (nuestro precio), la esencia o significado de la concesión. Lo que trasciende en tal caso es el valor subjetivo que otorgamos al deseo y no tanto su valor objetivo. Tal es el caso de los “caprichos”. En un momento dado podemos estar dispuestos a pagar valores muy superiores al precio de mercado por el significado que tiene para nosotros en ese preciso momento. 

2.    Por la satisfacción que produce. En este caso puede valorarse bien el agradecimiento, que queda como “compensación pendiente” cuando sea posible su aplicación, o bien por la “sensación de arrancar algo de alguien”, es decir, el sentimiento de triunfo, victoria o poder. 

3.    Por lo que significa para un tercero (la parte contraria). Lo que se evalúa entonces no es tanto nuestra propia satisfacción por la concesión en sí misma, sino en tanto en cuanto la renuncia que significa para alguien de quien deseamos lo obtenido. Los sentimientos de “venganza” se asientan en este tipo de situaciones. Lo que se persigue no es tanto la cosa, sino el hecho de que no la posea el otro. Es la satisfacción por el “daño causado” a quien, en nuestra opinión, es merecedor de ello. 

La pregunta de “¿Cómo conseguir una percepción de mayor valor por la parte contraria?” tiene varias soluciones, pero una muy sencilla: ¿qué es lo que más valora alguien? ¿Cómo puede alguien valorar algo si no le concede importancia intrínseca? Pues acudiendo al otro parámetro, es decir, haciendo que valore el hecho de hacernos perder la sensación de triunfo que conlleva. ¿Y cómo podemos hacerle valorar más su “hazaña”? Pues ofreciéndole resistencia. Haciéndole sentir que nos cuesta otorgar lo que está a punto de obtener. ¿Y cómo podemos conseguir que le ponga un alto precio a la concesión que pretende obtener? Pues añadiendo a la resistencia un canje por la otra contraprestación por su parte. Así la valorará al mismo nivel que el coste que concede a la suya.

La gestión de concesiones es, por consiguiente, un juego de equilibrios y compensaciones. Es un juego cuyo objeto es distensionar relaciones y suavizar el proceso relacional. El juego de las concesiones es una fábrica de lubricantes que debemos gestionar con esmero. No es frecuente contemplar cómo hay quienes acceden a una concesión desvalorizándola ante quien la obtiene. Con ello sólo consiguen un culto a su ego, pero no es propósito sustancial de limar asperezas con la parte contraria. Entregar una concesión manifestando que “no nos importa” es siempre una torpeza relacional. Ya que otorgamos algo, démosle la máxima importancia y trascendencia. De lo contrario, sólo podemos obtener dos conclusiones: 

1.    Que la parte contraria se apropie de nuestra desvalorización y pida algo más a cambio.

2.    Que se enfade por sentirse minusvalorado, dado su empeño en obtener la concesión en cuestión.

 ¡Deje que la parte contraria disfrute de la felicidad que se ha construido! Le resultará más beneficioso. Y puesto que lo ha conseguido ya, ¿en qué le estorba? Por consiguiente, la técnica de gestión de concesiones se fundamenta en: 

a)    Valorizar nuestras concesiones ante la parte contraria

b)    Construir una percepción de valor

c)    Usar la resistencia como elemento valoracional

d)    Demandar contraprestación por las concesiones demandadas

e)    Alimentar el ego de la parte contraria por la concesión obtenida 

Muchas personas que trabajan para grandes corporaciones multinacionales, generalmente caracterizadas por su “dureza negociadora”, son aleccionadas sobre el comportamiento a seguir frente a los vendedores con los que mantienen relaciones. No hay que olvidar que estas corporaciones hacen contar como uno de sus principales aliados a nuestra propia codicia y ambición por el volumen de ventas y prestigio que ofrecen.

Algunas de las claves de estos comportamientos frente a los vendedores son las que a continuación relacionamos:

 

1.    Afrontar el encuentro. Se trata de un posicionamiento personal previo, una mentalización anterior al “combate” (puesto que así conciben generalmente las relaciones de acuerdos). 

a)    Preséntese como un subalterno. Es una medida que pretende facilitar la no asunción de compromisos, poder elevar consultas, meditar, efectuar comparaciones y demás artimañas que le puedan resultar favorables. Es una maniobra para desestabilizar el poder de la parte contraria obligándole a asumir compromisos sin que por su parte exista más que el de “elevar la propuesta” al decisor si es que le resulta atractiva. Obliga al vendedor a pasar dos filtros: por un lado el suyo personal, para sentirse con fuerza de elevar la propuesta a sus superiores y, por otro, el de la opinión posterior -real o ficticia- de estos”. No se trata de ser subalternos, sino de “actuar como si lo fueran”. Es una táctica teatral, un elemento de ficción que se construye a modo de “farol” con el fin de forzar a la parte contraria. Demostrar que se tiene carta blanca para cerrar un trato es arriesgarse a posibles compromisos que no son deseables ni necesarios. Una “segunda vuelta” le puede permitir jugar el papel de “hombre bueno” ante la presión de “sus jefes” que le exigen mejores condiciones. Incluso la posibilidad de crear un vuelco total en sus pretensiones sin sentir comprometida su imagen personal. 

b)    Sea inteligente: ¡hágase el idiota! Hacer preguntas para pedir explicaciones y más explicaciones produce un doble efecto: por una parte, incrementa el interés del vendedor y eleva sus expectativas de logro; por otra, permite exasperarle al ver que nunca llega el momento de la ansiada firma. Permite al comprador en este caso situarse en posición de demostrar la “presión” a la que es sometido por los procedimientos internos que le obligan a un conocimiento profundo y exhaustivo antes de proponer su sugerencia. En definitiva, le aplica la táctica lastimera y trata de conmoverle para que le ayude a cerrar la propuesta interna. En este último sentido, remueve el juego de poderes, lo trastoca totalmente frente a los que preveía y le enfrenta al poder de la debilidad. No será infrecuente que le conmueva y desate un “sentimiento de ayuda” que aprovechará para obtener más concesiones sin contraprestación alguna por su parte. 

2.    Inicio del encuentro.  Son técnicas para el inicio relacional con el vendedor que viene a proponerle un negocio. 

a)    Deje que la parte contraria exponga en primer lugar. Que haga su primera propuesta. No le demuestre interés y oblíguele a hacerla sometido a la “tensión de la falta de tiempo”. Es él quien le ha solicitado la entrevista y quien tiene la oportunidad de hacer negocio. Usted bastante ha hecho con “gastar su tiempo en escucharle”. 

b)    Reaccione negativamente a una primera propuesta. Utilice su lenguaje no verbal para transmitirle “frialdad” y hasta “desinterés”. Usted siempre tiene muchas otras propuestas y ofertas de competidores (reales o ficticios). Por principio, diga NO a su propuesta. Si el vendedor percibe algún signo de interés, le refuerza su poder. Si percibe que el precio pudiera ser adecuado, ya sólo le quedarán parámetros complementarios –como el servicio postventa, logística, etc.- para poder obtener beneficios complementarios. 

c)    No conteste con entusiasmo a un vendedor. Se trata de una táctica que persigue situarse frente al vendedor con el mayor poder posible e incluso provocar su desmoronamiento y medir su seguridad. No facilitar el trabajo al vendedor es hacerle que trabaje en su tarea y obligación. ¡Para eso cobra! La falta de entusiasmo y el escepticismo son elementos desmoralizadores y desestabilizantes que tratan de desequilibrarle. Provocar la sensación de que “se puede perder la venta” es un excelente reactivo para que la codicia de la parte contraria trabaje a nuestro favor. Puede llegar incluso a ser un generador de desavenencias en los equipos de la parte contraria. 

d)    Pida lo imposible. Es una táctica que pretende ganar margen negociador, ampliando la banda de interacción. Muchas negociaciones acaban por convertirse en una relación de subasta en la que los acercamientos se producen “por mitades”. Cuanto más haya elevado su posición inicial más posibilidades se estará generando de pactar en posición más favorable. Por otra parte, trata de compensar también el posible impacto de posiciones elevadas adoptadas por la parte contraria con igual táctica. Cuando prevea cierto acercamiento, haga otra demanda imposible como esencial. Se trata de forzar la realización de más concesiones. Puede serle útil para centrar sobre ella su “espíritu de colaboración”. Puede serle un instrumento de tratos para el ejercicio de concesiones. 

3.    Durante el proceso de desavenencias. 

a)    Juegue al “bueno y al malo”. Si trabaja en un equipo de compradores, sitúe a unas personas en el papel de buenos y a otras en el de los malos. Aquellos serán los comprensivos con el vendedor, los que le tienden puentes y ayudas; los otros serán los que “sólo ven inconvenientes”. Si el juego lo realiza solo, convierta a sus jefes (incluso de ficción) en los malos a los que tiene que reportar una propuesta “que poder sacar adelante”. Asuma el papel de bueno. Yo quiero ayudarle, pero entienda mi papel en la organización y lo que opinan de mí… Es una táctica que trata de promover la obtención de más concesiones. 

b)    Piense que el 80% de concesiones se realizan en la última etapa. Si obtiene alguna en el momento de mayor confrontación, esa no debe ser tomada en cuenta, especialmente si la obtiene sin contraprestación alguna por su parte. En el momento de concesiones empieza de nuevo la “puesta a cero”. 

4.    El momento de acercamiento. En ese tiempo desempeña un papel relevante la sensación del vendedor de que “podemos cerrar” la operación. Sus necesidades personales ocultas pueden jugar a su favor. Es el momento de plantear el juego de concesiones. Si usted la creado exigencias ficticias, podrá echar mano de ellas para efectuar los canjes. 

a)    No haga concesiones sin contrapartida. Si efectúa la pregunta de “Si yo estuviera dispuesto a hacer esto por usted y planteo esta propuesta, ¿qué hará usted por mí?”, probablemente podrá obtener alguna concesión extra sin siquiera haber hecho el esfuerzo de pedirla, y le queda todavía la opción del canje por otras. Recuerde que puede haber concesiones de proceso que pueden ser canjeadas por otras más sustantivas de contenido. Dirija y precise siempre la concesión que desea obtener de la parte contraria.

En este tipo de organizaciones, las personas viven cotidianamente un “ambiente agresivo” y “de alta competitividad” que se trasluce incluso en sus comportamientos relacionales personales. Tienen muy asumida la “agresividad compradora” en sus comportamientos y, por consiguiente, pueden presentar con toda naturalidad planteamientos que usted probablemente no se atrevería a hacer.

No pierda nunca los papeles ni se dé por derrotado. La tranquilidad y la firmeza pueden ser sus únicos aliados. Sea consciente de que, habitualmente, la atmósfera en que se desarrollen las relaciones de acuerdos será incómoda para el visitante y promoverá su nerviosismo. Contrólese a sí mismo y a su equipo, y especialmente no de rienda suelta a su codicia. Si el comprador detecta que esta puede ser la “operación de su vida”, estará perdido.