(11.7) Un proceso de readaptación... - VII / VIII

En una situación teórica de información perfecta los mandos dispondrían de todos los datos necesarios para tomar las decisiones. En el mundo real, hay sin embargo factores desconocidos que pueden influir sobre los resultados, por lo que los mandos averiguan el mayor número posible de datos para reducir la incertidumbre. No obstante, la exactitud, rapidez y coste de la información son factores a tener en cuenta para lograr un equilibrio satisfactorio. La certidumbre se produce cuando el decisor dispone de todos los datos que necesita. En esta situación el objetivo es muy explícito y se tienen datos muy exactos sobre las condiciones operativas, inversión, costes y resultados. 

Supongamos que un fabricante de azulejos quiere sustituir una máquina de clasificar anticuada y con muchos gastos de mantenimiento. Se pone en contacto con diversos suministradores de maquinaria, pidiendo características y precios. Observa que todas las máquinas ofertadas tienen características parecidas. La misma vida estimada y garantías similares. En tal caso, el objetivo del decisor será minimizar el coste, y la decisión se toma bajo condiciones de certidumbre porque: 

• Es absolutamente necesario sustituir la máquina anticuada.
• Todas las máquinas ofrecidas tienen las mismas características técnicas.
• Todas cumplen las exigencias del comprador.
• El precio de cada máquina es diferente, pero conocido. 

Por lo tanto, el decisor tiene un conocimiento completo de todas las alternativas y puede elegir la más conveniente. Este tipo de decisiones no es muy frecuente en la empresa.

En una situación de riesgo el decisor tiene unos objetivos bien definidos, pero pueden producirse cambios en los sucesos asociados con cada alternativa. A pesar de ello se dispone de información suficiente para conocer las probabilidades asociadas a un resultado satisfactorio en cada alternativa. Al no estar sometidas las decisiones empresariales a las leyes de los grandes números, el decisor debe fijar probabilidades subjetivas o bayesianas. 

La incertidumbre tiene lugar cuando el decisor conoce el objetivo que desea alcanzar, pero los datos sobre las diversas alternativas y los sucesos futuros son incompletos, por lo que no pueden calcularse los riesgos. Se da este caso cuando es difícil pronosticar variables tales como el volumen de ventas, precios y gastos de producción. En tal circunstancia se hacen diversos supuestos para tomar la decisión, aunque si aquellos fueran equivocados la decisión sería poco afortunada. Un caso de incertidumbre claro se da en el lanzamiento de un nuevo producto, como puede ser un modelo de automóvil. 

La ambigüedad es la situación más difícil para la toma de decisiones. Se produce cuando no están bien definidos los objetivos a cumplir o el problema a resolver y no se dispone de información sobre los resultados, la situación de ambigüedad, como señala R. L. Daft, ha sido llamada un problema de decisión “perverso”, porque va asociada a discusiones entre los mandos sobre los objetivos y las alternativas para lograrlas, a un entorno muy turbulento, a informaciones confusas y a relaciones poco claras entre los factores importantes para la decisión. Por suerte, no hay muchas situaciones caracterizadas por la ambigüedad, porque aunque los mandos fijen objetivos y alternativas razonables el riesgo es muy elevado. 

Los planteamientos de los mandos en la toma de decisiones suelen seguir dos modelos distintos: el modelo clásico y el modelo administrativo:

En el modelo clásico, la decisión está basada en supuestos económicos y los mandos toman las decisiones más beneficiosas desde el punto de vista económico. En este modelo: 

a)    El decisor conoce los objetivos y los problemas a resolver también se conocen con precisión.

b)    El decisor trabaja en condiciones de certidumbre o riesgo. Todas las alternativas son conocidas, así como los resultados de cada una.

c)    Los criterios para valorar las alternativas son conocidos y el decisor elige la que le ofrece mayor rendimiento económico.

d)    El decisor es racional y utiliza la lógica para tomar la decisión que maximice los beneficios. 

El modelo clásico de decisión es normativo, es decir, señala cómo deben tomarse las decisiones. Las técnicas de decisión cuantitativas (como las matrices o los árboles de decisión) han favorecido a un mayor empleo del modelo clásico.

Este modelo clásico es útil para las decisiones programadas y caracterizadas por la certidumbre o el riesgo, ya que se dispone de información satisfactoria y pueden determinarse los resultados. El  uso de estos métodos se ha ido extendiendo a medida que se han desarrollado los programas informáticos. Sin embargo, el problema que se plantea en el uso de los modelos matemáticos es la formación de los responsables, bien en el empleo de programas o en la capacidad para solicitar las ayudas de los expertos cuando lo necesiten.

Aún así, los métodos cuantitativos no van a solucionar por sí solos todos los problemas de la empresa. Los modelos cerrados de este tipo tienen que trabajar con variables cuantificables, y todos sabemos que muchas variables de la gestión no lo son, por lo que no pueden ser recogidas en el modelo. Hay que procurar evitar la creencia de que los modelos matemáticos ofrecen seguridad en la gestión: si el modelo matemático es inapropiado, también lo serán los resultados obtenidos. 

El modelo administrativo sirve para tomar decisiones en situaciones difíciles, no programadas, caracterizadas por la incertidumbre o la ambigüedad. Este modelo, propio de la escuela behaviorista y en particular de los trabajos de H. A. Simon, a diferencia de los métodos cuantitativos propuestos por la “ciencia de la gestión” tiene en cuenta las distintas influencias del entorno y también que la capacidad de quien toma las decisiones es limitada. Por ello no puede aspirarse a maximizar algo –eligiendo la mejor alternativa- sino a lograr un nivel de aspiración satisfactorio después de una búsqueda limitada de alternativas. 

El operar bajo condiciones de racionalidad limitada supone juzgar una situación compleja de forma simplificada, teniendo en cuenta solamente ciertas variables que conoce bien el decisor y estima importantes. R. M. Cyert y J. G. March señalan que los mandos investigan las alternativas para la solución de un problema basándose en otras alternativas que les resultan familiares porque las emplearon anteriormente. Sólo si estas alternativas no les parecen acertadas es cuando exploran otras menos conocidas. 

El nivel de aspiración satisfactorio significa que los decisores escogen una solución alternativa que satisface las condiciones mínimas exigidas para tomar la decisión. Puesto que el decisor no puede disponer de bastante información para subir al máximo los resultados económicos, o no podría justificar su coste, optará por la primera solución que le permita resolver el problema, aunque piense que pueden existir soluciones mejores. 

Los supuestos en los que se basa el modelo administrativo –que es descriptivo- son diferentes a los del modelo clásico y más realistas para la toma de decisiones complejas no programadas. Estos supuestos son: 

• Los objetivos de la decisión son con frecuencia vagos y conflictivos. Los mandos suelen ignorar los problemas y oportunidades que tiene la empresa.
  
• Los procedimientos racionales no se aplican siempre, y cuando se hacen simplifican el problema, lo que impide captar la complejidad de las situaciones empresariales.
  
• La búsqueda de alternativas por los mandos es limitada debido a la falta de recursos humanos, financieros y de información.
  
• La mayoría de los mandos persiguen soluciones satisfactorias y no óptimas, debido en parte a que disponen de una información limitada ya que tienen criterios poco definidos sobre lo que constituye la solución óptima.
  

En las decisiones alcanzadas según el modelo administrativo es importante la intuición. Gracias a esta pueden tomarse decisiones basadas en la experiencia pasada y sin seguir vías complejas. La toma de decisiones intuitiva no es irracional, porque se basa en unos modelos mentales del decisor logrados después de largo tiempo de trabajo profesional.

Muchos mandos aprovechan su intuición para examinar los resultados alcanzados con métodos más racionales y si no les satisfacen plenamente exploran nuevas alternativas. Parece confirmarse que los procedimientos clásicos son más satisfactorios en las empresas con entornos estables, mientras que los administrativos dan mejores resultados con entornos inestables, donde las decisiones se toman con mayor rapidez y en condiciones más difíciles. La intuición ayuda a los mandos en la toma de decisiones caracterizadas por la incertidumbre y la ambigüedad, difíciles o imposibles de alcanzar por métodos racionales. 

----------------------------------------------------------------------- 

Mientras saboreaba el nuevo queso, Kof pensó en todo lo que había aprendido. Se percató de que, mientras había tenido miedo del cambio, se había aferrado a la ilusión de un queso viejo que ya no existía. ¿Qué lo había hecho cambiar? ¿Había sido el miedo a morir de hambre?

"Bueno, eso también ha contribuido", se dijo Kof. Entonces se echó a reír y se dio cuenta de que había empezado a cambiar cuando había aprendido a reírse de sí mismo y de lo mal que estaba actuando. Advirtió que la manera más rápida de cambiar es reírse de la propia estupidez. Después de hacerlo, uno ya es libre y puede seguir avanzando.

Supo que había aprendido algo muy útil de Oli y Corri, sus amigos los ratones, sobre el hecho de avanzar. Los ratones llevaban una vida simple. No analizaban en exceso ni complicaban demasiado las cosas. Cuando la situación cambió y el queso se movió de sitio, ellos hicieron lo mismo. Kof prometió no olvidar eso. Entonces utilizó su maravilloso cerebro para hacer algo que las personitas pueden hacer mejor que los ratones: reflexionó sobre los errores cometidos en el pasado y los utilizó para tratar un plan para su futuro. Supo que uno podía aprender a convivir con el cambio. Uno podía ser más consciente de la necesidad de conservar las cosas sencillas, ser más flexible y moverse más deprisa. No servía de nada complicar las cosas o confundirse a uno mismo con creencias que dan miedo. Si uno advertía cuándo empezaban a producirse los cambios pequeños, estaría más preparado para el gran cambio que antes o después seguramente se produciría.

Kof se dio cuenta de que era necesario adaptarse deprisa, porque si uno no lo hacía, tal vez no podría adaptarse jamás. Tuvo que admitir que el inhibidor más grande de los cambios está dentro de uno mismo y que la cosas no mejoran para uno mientras uno no cambia. Pero lo más importante de todo era que, cuando te quedabas sin el queso viejo, en otro lugar siempre había un queso nuevo, aunque en el momento de la pérdida no lo vieras. Y que te veías recompensado con ese queso nuevo tan pronto como dejabas atrás los miedos y disfrutabas con la aventura de la búsqueda.

Supo que el miedo es algo que uno debe respetar, ya que te aparta del peligro verdadero, pero advirtió que casi todos sus miedos eran irracionales y que lo habían apartado del cambio, cuando lo que él necesitaba verdaderamente era cambiar. Cuando se produjo el cambio, no le había gustado, pero ahora comprendía que había sido una bendición, ya que lo había llevado a encontrar un queso mejor. Incluso había encontrado una parte mejor de sí mismo.

Mientras Kof pasaba revista a lo que había aprendido, se acordó de su amigo Kif. Se preguntó si habría leído algunas de las frases que había escrito en la pared de la Central Quesera "Q" y las del laberinto. ¿Habría decidido liberarse del miedo y salir de la Central Quesera? ¿Habría entrado en el laberinto y descubierto que su vida podía ser mejor?

Kof pensó en la posibilidad de volver a la Central Quesera "Q" y tratar de encontrar a Kif, suponiendo que diera con el camino de vuelta hacia allí. Si encontraba a su amigo, tal vez podría enseñarle la manera de salir del apuro. Pero después se dio cuenta de que ya había intentado que su amigo cambiara. Kif tenía que encontrar su propio camino, prescindiendo de las comodidades y dejando sus miedos atrás. Nadie podía hacerlo por él, ni convencerlo de que lo hiciera. De una manera u otra, tenía que ver por sí mismo las ventajas de cambiar. Kof sabía que había dejado un buen rastro por el camino para que Kif lo siguiera. Lo único que este tenía que hacer era leer las frases que él había escrito en la pared.

Se dirigió a la pared más grande de la Central Quesera "N" y escribió un resumen de todo lo que había aprendido. A continuación dibujó un gran trozo de queso alrededor de todos los pensamientos que se le habían hecho evidentes, y sonrió al contemplar el conjunto. 

"EL CAMBIO ES UN HECHO"

El queso se mueve constantemente

 

"PREVÉ EL CAMBIO"

Permanece alerta a los movimientos del queso

 

"CONTROLA EL CAMBIO"

Huele el queso a menudo para saber si se está enmoheciendo

 

"ADÁPTATE RÁPIDAMENTE AL CAMBIO"

Cuanto antes se olvida el queso viejo, antes de disfruta del nuevo

 

"¡CAMBIA!"

Muévete cuando se mueva el queso

 

"DISFRUTA DEL CAMBIO"

Saborea la aventura y disfruta del nuevo queso

 

"PREPÁRATE PARA CAMBIAR RÁPIDAMENTE Y DISFRUTAR OTRA VEZ"

El queso se mueve constantemente 

-----------------------------------------------------------------------