_ (14.8) sobre GESTIÓN DE ACUERDOS - VIII / X

Nos dejó escrito Rudyard Kipling que había encontrado seis amigos que le ayudaban enormemente en sus relaciones y que tales eran: “¿por qué?”, “¿qué?”, “¿quién?”, “¿cómo?”, “¿dónde?” y “¿cuándo?” Con ellos resolvía la mayor parte de sus dificultades y problemas que debía afrontar.

Esos buenos y fieles “perros guía” de Kipling han de ser inseparables y útiles compañeros y, asimismo, de cualquier gestor de relaciones de pactos. De ellos recibiremos tanto las razones como los hechos que soportan la relación de acuerdos y en qué deben fundamentarse, su alcance y la forma de acometerla. Son, pues, útiles para determinar el objetivo, el rumbo y la guía de comportamiento. Con ellos construiremos las tácticas relacionales tanto en los momentos preparativos previos de reflexión y determinación de estrategias como en los momentos de ejecución relacional o en los posteriores al acuerdo o pacto construido. Sobre el “dónde” y el “cuándo” hemos ya apuntado en otros módulos. En cuanto a los restantes, conviene relacionar aquí algunas consideraciones. 

-¿”Por qué” la relación de pactos? ¿Cuál es la causa que la origina? ¿Es tal vez causada por nuestra parte como la consecuencia de alguna pretensión que deseamos alcanzar? ¿Quizá por una reacción u oportunidad detectada inconscientemente? ¿Es acaso un conflicto producido por una reacción instintiva ¿Es, por el contrario, provocada y conducida por la otra parte (igualmente de forma instintiva o, por el contrario, generada conscientemente como forma de obtener la satisfacción de alguno de sus intereses)?

El por qué de la relación de acuerdos está altamente vinculado a la conciencia y, en la medida en que esta sea elevada, a la fijación de unos intereses y objetivos con posibilidad de ser fijados con racionalidad. 

-¿”Qué”? ¿Cuál es el asunto de tracto en juego? ¿Qué nos interesa tratar y sobre qué asuntos no? Constituye el contenido de toda relación de pactos. Puede ser trascendente, tanto los asuntos a tratar como el orden de los mismos. El acuerdo sobre el “qué” puede constituir en sí mismo una prerrelación de acuerdos, íntimamente relacionado con la construcción argumental, es decir, con las razones que soportan nuestras pretensiones.

La construcción argumental, considerando tanto su preparación como el orden de exposición, las formas y las técnicas, constituye en sí misma sofisticadas tácticas. La exposición argumental trabaja sobre las tesis de la parte contraria (supuestas o reales) que se pretenden desmontar o reorientar.

Podemos acudir a diferentes tipos de tácticas. Unas tratarán de sobrepasar a la parte contraria, mientras que las otras tenderán a desactivarle la posibilidad de construir su planteamiento: 

Ø  El desmoronamiento previo. Una forma de desmoronarlas supone adelantarse a construir pactos o exposiciones que dinamiten por sí mismas las fundamentaciones de la parte contraria, antes incluso de que llegue a serle posible plantearlas. Ello requiere un sustancial conocimiento previo y verificado de la parte contraria. 

Ø  El razonamiento inductivo. Trata de pasar de lo concreto a lo general. Podemos construirlo exponiendo una serie de hechos contrastados que podemos sostener mediante la vía de ejemplos y de ahí ascender a la generalidad soportando nuestra argumentación. Un argumento se entiende mejor si “se visualiza y sostiene” en la proximidad de lo cotidiano. El riesgo más grave es que la parte contraria ataque al origen, es decir, las distintas situaciones entre el ejemplo y la situación que se debate, con lo que puede dar al traste con todo el ejercicio compuesto y llegar a dejarnos en ridículo. 

Ø  El razonamiento deductivo. Este es más complejo y requiere participantes de mayor cualificación. El impacto ante las masas (en general, poco cualificadas) es dudoso, pues corremos el riesgo de que si no se nos atribuye una extraordinaria cualificación podamos parecer “marisabidillos” y nos aleje de las ondas capaces de ser captadas por sus radares, con lo que nuestra capacidad persuasiva se desmorona. Se construyen en torno a las deducciones de la lógica formal y los silogismos. Una construcción argumental sólida debe considerar las posibles réplicas, bien sean argumentales, de fuerza o incluso de expresión no verbal por parte de la parte contraria. Ello dependerá no sólo de razones objetivas, sino incluso de las características personales y puntos fuertes de la parte contraria como individuo u organización. Se trata de evaluar las posibles consecuencias de un movimiento propio. El ensayo es una técnica excelente para explorar, expresar y hacer ver los contrafuegos de la parte contraria. 

-¿”Cómo”? Se corresponde a la forma en que pretendemos afrontar la relación tractal. Trata de determinar las herramientas esenciales en las que vamos a soportarnos, los modelos de actuación que nos es más conveniente escoger de entre todas las opciones posibles y en relación directa tanto con nuestra filosofía de comportamiento o tendencia natural como de las capacidades de poder que ostentemos frente a la parte contraria. Así, por ejemplo, ¿pretendemos la distancia o la relación cuerpo a cuerpo? ¿Vemos más utilidad a la confrontación o nos es más conveniente la colaboración? ¿Qué rol es el que consideramos más adecuado que debemos desempeñar o jugar?

Debe considerar entre otras todas las oportunidades que ofrece la comunicación como elemento racional. En lo relativo al orden, al momento e incluso a los personajes, debemos referirnos a la agenda como instrumento opcional (convincente o no) para determinar y controlar el desarrollo de una relación de pactos en el momento del encuentro. La cuestión es: ¿se hace conveniente o no portar una agenda? En el caso afirmativo, ¿quién nos conviene que la construya? ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de una agenda en sí misma y cuáles las de que sea construida por nosotros o por la parte contraria? 

-¿”Quién”? La trascendencia de quiénes sean los interrelacionadores de acuerdos es de tal intensidad que puede llegar a modificar sustancialmente tanto los resultados de la relación de tratos como la propia gestión del proceso relacional. Dos partes entre las que existe “empatía” pueden llegar más rápido y mejor a resultados más provechosos que si existe “aversión” entre ellas. Hasta tal punto es sustantivo el juego de los componentes relacionales que cuando se producen situaciones de “encasquillamiento” o se ha generado un nivel de “desconfianza intrínseco o grave”, la única solución factible es cambiar a los protagonistas. Por consiguiente, piense de antemano: ¿quién es la persona más adecuada? Evalúe su decisión basándose en diferentes criterios, tales como conocimiento, liderazgo, capacidad de entendimiento con otras culturas, capacidad de comunicación, ascendencia, etc. Nunca decida “porque siempre ha sido así”, o porque “es el de rango equivalente”. 

Existe una serie de principios de arte militar que pueden resultar muy interesantes de aplicar a las relaciones de acuerdos. Aunque en otro bloque de tutoriales trataremos más concretamente la similitud de las técnicas militares (“El arte de la guerra aplicado a empresas”), enumeraremos aquí algunos de ellos y trataremos de buscar la aplicación correspondiente: 

·         Concentrar las fuerzas sobre los puntos débiles del enemigo

·         Aprovechar el “efecto sorpresa”

·         Importancia vital de la preparación, la logística y la comunicación

·         Claridad y sencillez de la acción

·         Armonía cultural 

- Concentrar fuerzas sobre los puntos débiles del enemigo. En la relación de pactos, tiene una traducción inmediata. Por poderosa que se presente y aparezca la parte contraria, siempre existen puntos débiles. Esto es por propia naturaleza.

Frente al poder que nos opone la parte contraria, siempre es posible hacer actual un contrapoder que le debilite, contrarreste, limite e incluso anule. Un movimiento “clave” utilizado en la historia por los débiles frente al poderoso ha sido y es el juego de las alianzas. Una confrontación entre dos países no puede contemplarse al margen de la existencia de “terceros interesados” bien por razones estratégicas, comerciales, de interés personal, etc. En las grandes corporaciones, en que los juegos relacionales internos son constantes, el todopoderoso en apariencia medirá el hecho de ejecutar su poder absoluto si tiene que arriesgar las relaciones o buena convivencia con terceros. Las biografías de políticos considerados poderosos del máximo nivel están llenas de detalles sobre sus movimientos de alianzas internas para poder implantar sus decisiones.

A veces, la debilidad del poderoso la encontramos en su propio “ego”. Tal es la táctica empleada por los “pelotas” en las relaciones laborales. Emplean una táctica que trabaja sobre el “ser” del poderoso, sobre su propia autoevaluación. Igualmente, la prepotencia suele ser un punto débil de extremo valor. En ello se fundamente la técnica del Kung-Fú, en dejar que el oponente concentre todas sus fuerzas en una acción que se le consiente para que sus propios resultados de poder descontrolado sean los que le hagan “vencerse a sí mismo”. A veces, el propio poder es el mayor enemigo de quien lo posee. 

-Aprovechar el efecto sorpresa. A veces, las relaciones de pactos precisan “el momento oportuno” para tener éxito. El entorno puede ser decisivo. El talante social u organizativo puede resultar proclive en ciertas circunstancias, mientras que en otras puede ser de “rechazo apriorístico”: en ocasiones, el momento sorpresa es construido por el propio entorno ambiental, siendo entonces el momento de ejecutar la acción de forma contundente (un día señalado –onomástica, Navidad…- es un día proclive para que ciertos asuntos sean tratados con un grado de tolerancia inhabitual, en que el jefe puede estar predispuesto a resolver de forma no contundente o agresiva situaciones que le exasperarían en otras circunstancias). La sorpresa ha sido cualidad sustantiva de algunos de los grandes negociadores de la historia. Tiene la virtud de tomar desprevenida a la parte contraria en el momento adecuado. Suele ser táctica de gran eficacia, aunque limitada hasta el momento en que la parte contraria es capaz de reaccionar. 

-Comunicación. Aunque ya se ha hablado en otro módulo sobre este término, la comunicación a la que se refiere más este caso es a la comunicación interna, es decir, la de uno mismo o la que afecta a los miembros del propio equipo. “Con uno mismo”, pues una relación de acuerdos eficaz exige concentración. ¿No se ha dado cuenta de que después de un tiempo prolongado por vacaciones sus capacidades de reacción se encuentran más limitadas y anquilosadas? A veces, uno mismo descoordina entre lo que piensa y lo que es capaz de hacer, es decir, el diálogo con uno mismo no funciona. Más habitual es que ocurra entre los miembros de un “equipo” tanto antes de la realización del encuentro como en el momento de su desarrollo. Una comunicación clara y corta es lo más eficaz. Equipos o personas entrenadas pueden entenderse perfectamente con simples miradas, lo cual les da una eficacia notable y singular ante terceros. 

-Claridad y sencillez de la acción. Había un directivo que, aunque algo brusco en sus expresiones, solía decir: “las cosas sencillas escríbalas para tontos, o nos volvemos todos locos. Busque la máxima simplicidad para facilitarnos el trabajo”. La mayor sofisticación y relevancia lo tiene aquello que por su sencillez está al fácil alcance de cualquiera. Eso es la excelencia del ingenio. Así, las tácticas ganan valor y trascendencia si son ejecutadas con naturalidad. La complejidad no es más que el resultado de muchas cosas sencillas que hemos aprendido a enlazar correctamente mediante la práctica: la gran obra no se parió así, sino con el conocimiento acrecentado a base de muchas sumas y muchas pequeñeces. Por todo ello, huya en la relación de acuerdos de complejidades sofisticadas, concéntrese en pequeñas cosas y detalles, especialmente en la parte contraria y en su propio equipo, y las cosas rodarán. 

-Armonía cultural. No renuncie a la suya, pues de lo contrario, no se sentirá cómodo ni resultará eficaz. Pero tampoco haga que la parte contraria lo haga, pues le hará perder capacidades que probablemente le serán útiles. Muchos “personajillos” han querido llegar pisando fuerte, implantando sus métodos sin respetar a los demás. La táctica es simple: una sonrisa y “dejarles que caven su propia tumba”. La relación de acuerdos se construye al menos entre dos personas, y ambas se necesitan. Comprender es valor de los grandes personajes. En casi todos ellos podrá comprobar, además, que existe una gran dotación de sencillez.