_ (10.8) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - VIII / XIII

Una vez que se ha decidido qué canales de distribución van a emplearse y cómo se les va a retribuir, se impone examinar otros dos aspectos de las relaciones con el estamento distribuidor que se encuentran estrechamente relacionados aún cuando la distinción entre ambos sea notoria. Nos referimos a: 

1. El tipo de atención que debe prestarse a las necesidades prácticas del sector comercial, esto es, servicios, asistencia, apoyo y supervisión.
2. La medida en que el esfuerzo de promoción activa de las ventas entre los distribuidores es necesario y económico. 

Ambos puntos están interrelacionados en el sentido de que con frecuencia mediante la misma visita o actividad se cubren ambos propósitos a la vez, por lo que no es difícil confundir ambos objetivos. Si se proporciona un servicio práctico a los distribuidores, por ejemplo, enviar un vendedor a comprobar las existencias, calibrar las futuras necesidades y dictar las líneas maestras de un posible pedido de reposición, al mismo tiempo se está promoviendo la venta de los productos; las visitas regulares cuyo fin es aumentar la presión sobre las ventas constituyen un servicio en sí mismas: el distribuidor se ve liberado de vigilar esa porción de sus existencias, pues sabe que el proveedor se encargará de ello.

Con todo, la mayor parte de los proveedores se encuentran en la necesidad de decidir qué tipo de funciones pudieran ser útiles para fortalecer las relaciones con el sector comercial. Estas acciones se encuadran en tres categorías principales, todas ellas interconectadas: 

a)      vender a los distribuidores.

b)      Prestarles ciertos servicios.

c)      Apoyarles en sus propias ventas. 

La función primaria es ciertamente la venta de los productos a los distribuidores, aun cuando no por ello es siempre la de mayor trascendencia. Hay que distinguir, de nuevo, diversos niveles, cada uno de los cuales exige la intervención de un tipo de personal concreto: 

-la negociación principal: la esencia de esta cuestión reside en que las negociaciones de esta índole exigen la participación de una persona de rango más alto que el de mero vendedor y que, por otra parte, no se desarrollan con regularidad (a no ser que se esté en vigor un plan de suplementos anuales) 

-la venta de introducción: en términos comparativos, la situación no es en absoluto frecuente, pues solo tiene lugar cuando ha de convencerse por primera vez a un distribuidor de que adquiera el producto, lo que sucede bien cuando se está intentando captar un nuevo cliente distribuidor, bien cuando se intenta vender una nueva línea de productos a un distribuidor ya conocido. En cualquiera de ambos casos, el vendedor habrá de echar mano de sus mejores recursos, entre otros, su capacidad de descubrir las necesidades del posible cliente y el modo de satisfacerlas mediante el nuevo producto. 

-la venta de mantenimiento: se trata, sin duda, de la actividad más importante que ha de realizar el equipo de ventas encargado de la distribución de los productos. Para este momento, los distribuidores han aceptado el producto, y el eje gira en torno a la cuestión de la cantidad. Naturalmente, ocurre con frecuencia que los distribuidores se ven desbordados por la competencia y dejan de comprar, y es entonces cuando hay que recurrir de nuevo a las técnicas que propiciaron su primera decisión de adquirir los artículos para que reconsideren su postura. 

-la recepción rutinaria de pedidos: en este punto nos ocupamos de aquellos casos en que el proveedor está absolutamente seguro de contar con la confianza del distribuidor y tan solo ha de preocuparse de dirigirse a él, en caso de olvido por su parte o si está ocupado con otros asuntos, para obtener sus pedidos de manera que no tenga que molestarse en hacérselos llegar. 

Por lo general, tanto la recepción rutinaria de pedidos como las ventas de mantenimiento pueden planificarse, pues se trata de tareas repetitivas, aun cuando la frecuencia con la que hayan de realizarse merezca un análisis cuidadoso. En esencia todo depende de cuestiones logísticas: la cantidad de existencias que vaya a solicitar el distribuidor y, por ende, la frecuencia con que deban reponerse, asimismo, el número de pedidos que vayan a recibirse y, por último, la medida en que puede dejarse encargado de todo ello a un mero receptor de pedidos en lugar de a un vendedor.

Uno de los principales servicios que ha de prestarse a los distribuidores es el de enviar físicamente los productos. Esta tarea ha de organizarse de forma tal que permita mantener una frecuencia aceptable de suministros y una buena capacidad de respuesta a las solicitudes, todo ello al mínimo coste posible.

Parece existir cierta tendencia a dejar las cuestiones de la distribución física en manos de especialistas en la materia, que se hacen responsables de decidir qué debe hacerse y cómo debe hacerse. En todo caso, resulta imprescindible que la dirección de marketing comercial mantenga un férreo control de los objetivos perseguidos, y el tipo de servicio requerido, y que informe de los mismos a quien sea menester, se trate de un contratista ajeno o de los colegas del departamento correspondiente de la empresa.

En la obtención del nivel de servicio participan todas las funciones de la empresa de fabricación: producción, compras, personal y finanzas. Los dos aspectos esenciales son: en primer lugar, que los procesos conjuntos de planificación comercial y de productos establezcan las cantidades que cabe prever se soliciten y, en segundo lugar, que la dirección de marketing comercial fije los objetivos de rendimiento. En este sentido, se hace responsable del nivel de costes que se alcance. La capacidad de satisfacer todos los pedidos poco después de la recepción de los mismos depende de las inversiones que se efectúen en las existencias para cubrir toda posible fluctuación en la demanda. 

Suponiendo que el producto está disponible cuando se recibe el pedido, el tiempo total que tarde en encontrarse en manos del cliente es función de: 

1. El tiempo real del transporte
2. La frecuencia con que se lleve a cabo el transporte al destino correspondiente. 

La dirección de marketing comercial habrá de estudiar con detenimiento la oportunidad de programar las entregas a sus clientes y, por consiguiente, decidir cuál es el plazo de retraso máximo admisible.

Como regla general, puede señalarse que el último pedido ha de estar entregado antes de que el distribuidor realice el siguiente: tanto para el vendedor como para el cliente es imposible, dejando a un lado el tema de la credibilidad de la empresa, conseguir un nuevo pedido si en anterior aún no ha salido de los almacenes.

Cuando el problema es de mayor complejidad, la solución quizá radique en la comparación de los costes reales de los viajantes con los de los servicios de entrega, adoptándose después una decisión sobre cuál de ellos ha de optimizarse aún en detrimento del otro. De ahí que los especialistas en distribución física hayan de establecer cuál es la mejor forma de prestar el servicio en términos de necesidades de almacén, depósitos locales, rutas de los vehículos, etc.

Entre las actividades más directamente relacionadas con la asistencia al distribuidor para que este venda la gama de productos a sus clientes, mencionaremos: 

1. La instalación de material publicitario y de exhibición, los consejos relativos a normas éticas publicitarias, la supervisión de promociones y, en los establecimientos de autoservicio, la realización del “merchandising”, esto es, asegurarse de que las existencias se ponen a la venta correctamente etiquetadas, con el precio debido y aspecto limpio y con suficiente espacio para evitar que se las pase por alto.
2. La realización de demostraciones del producto o el regalo de muestras a prueba a los clientes del distribuidor.
3. El apoyo a sus esfuerzos de venta acompañando a sus vendedores, impartiendo formación sobre la marcha o visitando por cuenta propia a los clientes para reforzar las visitas ya realizadas. 

Por último, hay una serie de actividades más bien oscuras que la organización de ventas debe emprender por cuenta propia. Se trata de las materias relativas a los informes sobre la competencia y las actividades del mercado, sobre los resultados de las promociones, las estadísticas de ventas y clientes e incluso, a veces, el cobro de las ventas. 

Una vez contemplados los diversos noveles y formas de venta y servicio a los distribuidores, el siguiente paso que ha de darse es determinar qué tipo de recursos humanos se necesitan para conseguir los resultados pretendidos. Los servicios de entrega constituyen un paso aparte, pues con frecuencia corren a cargo de un contratista ajeno a la empresa o, al menos, de otro departamento. Sin embargo, todas las demás necesidades las ha de cubrir la propia organización de ventas. Surge inmediatamente, como era de prever, el problema de la especialización: ¿Cuántos grupos diferentes de especialistas se precisarán para las diversas tareas que han de realizarse?

Uno de los motivos que con mayor frecuencia da lugar a la división por especialidades en las organizaciones de ventas es la existencia de una diversidad tal de la gama de productos que no puede estar a cargo en su totalidad de un solo grupo de vendedores no especializados. Se dice, por otra parte, que cada uno de los grupos de productos exige una perspectiva muy concreta a la hora de discutir sus posibles ventajas con los futuros clientes.

Si los diferentes productos se venden a grupos de clientes asimismo diversos, los vendedores especializados de cada grupo deben programar sus visitas para que no se produzcan innecesarias duplicaciones y se acuda dos veces al mismo cliente. El volumen total de trabajo que ha de realizarse no es inferior al que efectuaría un solo equipo de vendedores que visitase a todos los clientes; la diferencia estriba en que el tiempo de desplazamiento será mayor..

En ocasiones, los problemas que suscitan las gamas de productos diversificadas encuentran solución merced a un sistema que consiste en negociar determinados productos en momentos concretos, siguiendo siempre una pauta cíclica, de manera que cada uno reciba el mismo volumen de atención en intervalos iguales. Este procedimiento puede combinarse con la designación de especialistas dispuestos a intervenir en las cuestiones técnicas cuando las circunstancias así lo exijan.

La segunda causa que lleva a la especialización es la contraria a la precedente, esto es, que los clientes de un mismo grupo de productos sean tan diferentes entre sí que las negociaciones deban orientarse desde un punto de vista particular en cada caso, por lo que se impone hacer uso de distintos grupos de vendedores especializados para tratar con ellos. Ciertamente, si se clasifica y separa a los vendedores conforme al tipo de establecimiento que han de visitar, se elimina el riesgo de duplicación de visitas y, en consecuencia, cualquier gasto adicional por este capítulo; sin embargo, cualquier incremento en la eficacia conseguido mediante la especialización de vendedores según tipos de cliente tendrá que ser plenamente comprobado a fin de justificar los costes extraordinarios que indudablemente provocará.