_ (16.8) sobre EL SERVICIO AL CLIENTE - VIII / VIII

Si estamos decididos a elevar al máximo la calidad de nuestro servicio al cliente necesitamos, al igual que en otros casos de grandes cambios, preparar un plan minucioso. Las mejoras parciales pueden servir, pero no es probable que cambien mucho la filosofía y las motivaciones a largo plazo de la empresa, y pueden quedarse empantanadas bruscamente por otras urgencias. En concreto, no es muy probable que un programa aislado de formación del personal que está en contacto directo con los clientes pueda dar por sí mismo resultados útiles y duraderos. Tal programa debe estar apoyado en cambios mucho más profundos. De hecho, quizás se trate de cambios que tengan que traspasar la frontera desde el área del servicio hasta del propio producto principal. Analizando el asunto a fondo, sabemos que un buen servicio no puede respaldarse indefinidamente con un mal producto (o servicio principal). 

Las soluciones no servirán de nada, si se aplican sólo a los síntomas o a las causas falsas. Al analizar un problema, resulta muy tentador pasar por alto las causas, y hay que resistirse mucho para no dejarse arrastrar por esa tentación. Muchas veces, los directivos están demasiado metidos en una situación para poder verla con perspectiva y buscar las causas. También existe, inevitablemente, la tentación de suponer que la causa que originó un problema similar en otra ocasión tiene que ser la culpable del problema actual. Cuando se piensa en las posibles causas, lo mejor es seguir un proceso riguroso de preguntas acerca de cada una de ellas: "Si la causa es esta, ¿se explican con ella estos hechos concretos?" y "¿Por qué no existen problemas en áreas similares?"

Por lo general, las soluciones se encuentran entre las siguientes opciones: 

-      Abandonar el sector del mercado o el elemento del servicio que tiene problemas.

-      Mejorar los sistemas o los procedimientos.

-      Dar formación a los empleados y quizás también a los clientes.

-      Motivar a los empleados con mejoras de su categoría, pagas extras, etc.

-      Invertir en nuevos equipamientos.

-      Cambiar el personal o los subcontratistas.

-      Reducir el servicio que sea excesivo hasta el nivel requerido por los clientes.

-      Utilizar la alta calidad del servicio como argumento para campañas importantes de promoción o de relaciones públicas. 

Aunque siempre es difícil, será necesario resistirse a la tentación de escoger las soluciones aparentemente más fáciles (como por ejemplo, abandonar sectores o servicios o invertir en nuevos equipamientos) antes de haber estudiado soluciones que posiblemente sean más rentables. Las decisiones se tomarán teniendo en cuenta los costes que suponen, aunque este no es el único criterio. En casi todas esas opciones probablemente es más fácil calcular los costes de inversión y de explotación que el retorno de la inversión. 

En todos los casos, hay que hacer la comparación entre los ingresos que se obtendrían en el futuro con y sin mejoras, pero de ninguna manera comparar los ingresos que se obtendrían en el futuro con las mejoras y los ingresos del momento actual. Según este enfoque, hay que tener en cuenta también la posible pérdida de ventas, si es que las mejoras no se hacen. Al considerar el plan en su conjunto, es posible compensar los beneficios de las distintas líneas de actuación para conseguir un resultado económico global óptimo a partir de los recursos disponibles. Puede que resulte imposible encontrar una justificación estrictamente económica para algunas de las mejoras. En particular, la formación seguramente cae en este caso. La dirección no debe basarse en criterios demasiado estrechos cuando tenga que formarse un juicio sobre la posición que se conseguirá a largo plazo en el mercado haciendo las mejoras y sin hacerlas. En cualquier caso, no convendrá tomar una decisión basándose sólo en los criterios financieros, sino en todos los aspectos de la política de servicio al cliente que se haya establecido y en los objetivos que de ella se deriven. 

Si pensamos hacer muchos cambios o los cambios van a ser grandes y complejos, tenemos que efectuar una planificación muy cuidadosa, porque las cosas no se hacen solamente por tener el deseo de hacerlas. Para que un cambio orientado hacia finalidades muy concretas se lleve a efecto, es necesario que todos sepan –y estén realmente convencidos– de que dicho cambio está totalmente apoyado por los que detentan la autoridad, ya sea de toda la empresa, los departamentos, secciones o cualquier otra unidad. Normalmente, para que el proceso resulte más eficaz es mejor considerarlo en su conjunto como un proyecto que esté controlado por una persona con la suficiente autoridad para ejecutarlo e informar sobre él a la alta dirección, o quizás al propio Consejo. Es necesario planificar meticulosamente las sucesivas etapas del proceso y fijar fechas tope para cada una de ellas. El desarrollo progresivo del proceso se irá controlando de acuerdo con los objetivos y las fechas que se hayan establecido. Muchas empresas verán en la implantación de un cambio de este tipo una buena oportunidad para desarrollar iniciativas de relaciones públicas y publicidad. Si nos estamos proponiendo dar a nuestros clientes un servicio mucho mejor, tenemos que asegurarnos de que ellos lo notan, y eso no se produce sólo porque sí. 

Para que el plan de mejora tenga éxito, es muy probable que se tengan que producir cambios en las actitudes del personal implicado. No se puede esperar un éxito real y duradero sin que se cumplan determinadas premisas, como pueden ser las siguientes: 

• que los que detentan la autoridad se comprometan con este cambio;
• saber cuáles son los comportamientos que se necesitan cambiar;
• comprender cómo deben ser los comportamientos deseados;
• dar formación;
• apoyo mutuo entre el personal;
• mantenimiento continuado de una información de control sobre los resultados y una evaluación de todo lo que se vaya realizando. 

Habiendo determinado los comportamientos a cambiar, lo que quizás quede por hacer todavía es la concienciación de cada individuo acercad el efecto que producen sus propias acciones. En tal caso, esa sería la primera tarea a realizar mediante algún cursillo de formación que esté organizado con un ambiente especialmente relajante. Algunas de las técnicas de formación de más éxito desarrolladas en los últimos años se enfocan hacia la educación de la sensibilidad con el fin de que podamos entender nuestros propios comportamientos y cómo los ven los demás. Existen muchas técnicas para la formación en grupos, de las cuales las más conocidas y quizás la más útil desde el punto de vista del servicio al cliente es la de "representación de las situaciones". Resulta particularmente valiosa debido a que proporciona una visión de las sensaciones y motivaciones de las personas implicadas en las situaciones de servicio al cliente. Especialmente es muy eficaz cuando se combina con la utilización de equipos de vídeo, con posibilidad de volver a visionar las películas en las distintas situaciones. Hay otras técnicas ya conocidas que también se han utilizado en el campo de la formación de cara al servicio al cliente. Entre ellas, destaca la del "análisis transaccional". Según esta técnica, los contactos interpersonales consisten en una serie de transacciones por las cuales cada persona adopta, generalmente desde su subconsciente, el papel de "padre", "niño" o "adulto". Así pues, cualquier relación estará dentro de alguna de las nueve variantes posibles de transacción: padre/padre, padre/niño, padre/adulto, niño/padre, niño/niño, niño/adulto, adulto/padre, adulto/niño, adulto/adulto. La variable que resulte depende de la psicología personal de cada uno de los que participan en la relación y de la naturaleza y circunstancias de la misma. La relación ideal es la de adulto/adulto pero, si esta no se produce, tenemos que saber reconocer tanto el papel que uno mismo está adoptando como el que está adoptando la otra persona, para propiciar las concesiones, ajustes e incluso "empujes" que sean necesarios para facilitar la relación.

Se deben organizar programas de formación para todos los principiantes de cualquier puesto que implique contacto con los clientes y, desde luego, cualquier empresa que tenga firmes propósitos de mejorar la calidad de su servicio al cliente debe considerar que la formación es una de las más importantes y retributivas actuaciones que pueda emprender. 

Nadie debe ser asignado a un puesto de contacto con los clientes, sea del nivel que sea, si no ha recibido una formación adecuada para el mismo. 

Las empresas que por ser pequeñas no pueden organizar este tipo de programas periódicamente, pueden servirse de los cursos públicos ofrecidos por las organizaciones especializadas en este tipo de actividades. la formación tampoco es un hecho que se dé de una vez para siempre. la formación permanente es esencial. Sirve para refrescar la memoria de la gente, da la oportunidad de poder comentar los problemas y los hechos con los que se hayan enfrentado después de su formación inicial. Se facilita también la actualización de las técnicas, porque las necesidades se van modificando y las ideas se perfeccionan. Lo más fácil es organizar sesiones breves de formación continuada a los que, por su trabajo real, estén ya agrupados, con lo que se consiguen así los buenos efectos que se producen con la formación y la actuación en grupos.

Para todo esto es necesario el apoyo mutuo entre el personal. No se puede conseguir un cambio duradero en los comportamientos individuales, si los compañeros no se apoyan mutuamente para cambiar. En algunos casos, ese apoyo se puede intensificar con la creación ad hoc de grupos de empleados bajo la denominación, por ejemplo, de "círculos de servicio al cliente". Esto es una copia de la ya conocida técnica de los "círculos de calidad": los grupos se reúnen con regularidad en horas de trabajo y llevan un control del cumplimiento de la calidad o del servicio al cliente de acuerdo con los objetivos previamente fijados; analizan las causas de los fracasos y éxitos y mantienen permanentemente informado al departamento correspondiente de los progresos que se hacen (o no se hacen). Estos grupos pueden ser origen de una experiencia práctica, una creatividad y un empuje social verdaderamente importante. Si todo lo que se ha dicho ya está hecho, ahora el plan está listo para funcionar.

Si el plan se ha implantado con la idea de llevar un control completo de todo el proyecto –incluyendo la definición de los objetivos, las fechas de su realización y las responsabilidades individuales–, su desarrollo puede ser controlado por el director del proyecto o por un grupo de trabajo elegido al efecto. Una parte esencial de las técnicas para conseguir su buena dirección la constituye el mantenimiento de una información de control de los resultados permanente y la evaluación personal. Si se han establecido los objetivos y metas claras, estas siguen siendo la base de valoración, ya sea a nivel de toda la empresa, por departamentos o individualmente. 

El servicio dado por la competencia mejorará y las enseñanzas que hayamos dado en nuestras empresas las aprovecharán otras. Por desgracia, nuestro personal puede ser despedido, o se jubila... o se muere. Y –menos dramáticamente– puede ser ascendido o se va a otras empresas. Cuando no ocurra nada de eso, es muy probable que nos estemos quedando anticuados y que necesitemos nuevos estímulos y ayudas. En este campo, no hay nada estático y nadie se puede quedar dormido en los laureles y decir: "esto ya lo hemos arreglado". Quien desee tener éxito en el servicio al cliente debe estar permanentemente alerta para enfrentarse con nuevos retos; no es un campo donde uno pueda quedarse dormido. Incluso para mantenernos en el nivel que hayamos alcanzado, tendremos que esforzarnos...

En realidad, para avanzar tenemos que correr. 

La siguiente es una lista de puntos de actuación, recopilados de este módulo, con los que se pueden alcanzar más rápidamente las mejoras en el servicio al cliente: 

1. Nombrar un director o un ejecutivo de alto nivel para que informe al director gerente y que tenga responsabilidad funcional total sobre todos los aspectos del servicio al cliente.
2. Definir y publicar una declaración de política de servicio al cliente, y de política sobre el tratamiento de las reclamaciones.
3. Realizar un mini-sondeo del servicio al cliente.
4. Dar formación a todo el personal que está en contacto directo con los clientes.
5. Mejorar el vestuario de los empleados que están en contacto directo con el cliente.
6. Dictar normas en el departamento de ventas para asegurarse de que no se comprometen en plazos de entrega que no sean realistas.
7. Dar autoridad expresa al personal de sucursales para solucionar las reclamaciones.
8. Examinar si en el funcionamiento de los sistemas se producen "cuellos de botella" y, en su caso, tomar medidas para eliminarlos.
9. Instalar líneas telefónicas directas para el personal clave de contacto con los clientes.
10. Establecer una línea telefónica especial para los pedidos y un procedimiento para avisar a los clientes tan pronto se sepa que se va a producir un retraso.
11. Comprobar las condiciones comerciales de las exportaciones y, si es preciso, cambiarlas por los términos equivalentes de la moneda del cliente.
12. Hacer y utilizar etiquetas de embalaje personalizadas.
13. Establecer intercambios de visitas con los clientes habituales para todo el personal que está en contacto con los clientes.
14. Comprobar y revisar todos los manuales de instrucciones y folletos destinados a los usuarios.
15. Instalar y dar a conocer un teléfono especial de consejos inmediatos al cliente.
16. Establecer un buzón de sugerencias de los clientes.
17. Revisar, desde el punto de vista de los clientes, las señalizaciones, los rótulos, la distribución del edificio y el mobiliario de todos los locales en donde se tanga contacto con ellos.
18. Organizar un día de puertas abiertas para los clientes.
19. Prever un plan de contingencias para las situaciones de emergencia.
20. Elaborar y ejecutar un plan de mejora con objetivos, fechas, presupuesto y asignación de responsabilidades sobre los resultados.

Tenga en cuenta que estructurar una política de servicio al cliente es inherente al establecimiento de un sistema de calidad y mejora continuada en la empresa o la organización. Los planes de viabilidad, la dirección por objetivos, las implantaciones de cuadros de mandos integrales en las empresas... pasan por definir una política adecuada orientada al cliente. Los mercados cambian constantemente, así como las estructuras empresariales y sociales. Por ello y en definitiva, toda empresa debe estar orientada siempre hacia el establecimiento de unos planes flexibles y coordinados que se alinean con las necesidades cambiantes de su mercado objetivo y potencial.