Quizá la primera pregunta que debe formularse a un candidato a director comercial debe ser: "¿Desea usted ascender a director?" Porque los responsables de una promoción dan por supuesto que, al ser este tan buen vendedor, automáticamente se convertirá en un buen director... ¡Y esta suposición puede ser una verdadera majadería!
Queremos decir, sencillamente, que es un error promocionar al "supervendedor" a puestos de dirección de ventas partiendo únicamente de la base de que, al ser bueno para una actividad, ha de serlo también para la otra. ¿Es que usted considera, por ejemplo, que ha de promocionarse a director financiero a un empleado administrativo únicamente por lo bien que lleva la contabilidad por partida doble? ¿Cree usted que se debería nombrar director técnico a un ingeniero sólo porque sea un buen proyectista de herramientas? ¿No? Entonces, ¿por qué han de existir diferencias a la hora de seleccionar a un hombre o a una mujer para la importante función de director de ventas? Así pues... ¿quiere usted ser director?
Para tener alguna probabilidad de éxito en este campo tan competitivo de la dirección de ventas, el candidato debe:
- Desear el puesto de director.
- Tener capacidad para dirigir y motivar a los demás.
- Ser un buen organizador y planificador.
- Ser capaz de controlar y administrar.
- Entender perfectamente las consecuencias de las acciones económico-financieras.
- Poseer la información necesaria para reclutar, formar, motivar y perfeccionar a los que van a componer su equipo.
Además sería de gran ayuda que tuviera:
- el temple necesario para trabajar más tiempo y más arduamente que cuando era vendedor
- una buena salud
- un alto grado de entusiasmo natural e integridad
- el apoyo incondicional de su cónyuge y de toda la familia, a los que verá menos que antes de haber sido promocionado
- la firma determinación de alcanzar el éxito como director.
Ser un gran director significa haber creado un equipo de vendedores profesionales altamente motivados y totalmente entregados. Usted tiene que hacer funcionar al equipo, y no pretender vender más y mejor que ellos. Promocionar a alguien dentro del propio equipo de ventas ha sido, con demasiada frecuencia, una decisión puramente subjetiva tomada por un directivo que a su vez había sido elegido "del montón" por un seleccionador que creía en el nefasto "olfato personal". A la hora de seleccionar una persona para un puesto de tan crítica importancia como es el de director de ventas, es vital cumplimentar una lista de comprobación valorando de distinta manera sus apartados:
- Historial en ventas: debe ser uniformemente bueno más que esporádicamente brillante.
- Aspecto: profesional y práctico; ni ostentoso ni "chic".
- Lealtad: a la empresa, los compañeros, la dirección, los productos, a las cosas en las que cree.
- Dotes de organización: observar cómo lleva su administración, informes, documentación, archivo, planificación.
- Humor: no es indispensable que tenga dotes de comediante o que pertenezca a la brigada de los que pretenden estimular con una ocurrencia fantástica. La capacidad para infundir ánimo ante una adversidad es importante.
- Inteligencia: más importante que una capacidad sobresaliente como vendedor.
- Resistencia: tiene arrestos para seguir apretando cuando los demás abandonan.
- Integridad: honrado, de fiar, conoce la diferencia entre contar mentiras y esconder la verdad. ¡Cuidado con el que continuamente está haciendo alarde de su honradez!
- Buena salud: no es necesario que siga una dieta de yogur y pulpa de zanahoria, pero sí que sopese los efectos de fumar en exceso, comer y beber en demasía y la falta de ejercicio físico. Mens sana in corpore sano.
- Capacidad de liderazgo: obsérvele en la presencia de sus coetáneos. ¿Parece y se comporta como un líder, hace que se hagan las cosas o se retira a verlas venir?
- Enseñanza: la formación académica no es tan importante como la agilidad mental y el sentido común.
- Comunicación: ¿le ha visto alguna vez ante un auditorio? Recuerde que deberá estimular con su capacidad de palabra y capacidad de presentación; no es suficiente poseer el don de la locuacidad.
- Ambición: es fundamental que el candidato quiera que se le promocione y acaricie la idea de una mayor responsabilidad. No se fíe del que le diga irreflexivamente: "¡Quiero el puesto!"
- Motivación: debe ser capaz de autoimpulsarse, de seguir adelante cuando los demás languidecen o abandonan. Debe poseer esa valiosa habilidad de "hacer que se hagan las cosas".
La influencia del director de ventas sobre el equipo de vendedores es más directa y ciertamente más personal que la del presidente o el director general. Por consiguiente, es vital asegurarse de que el director de ventas, que desempeña un papel tan crucial en el éxito del equipo, sea la persona adecuada. En esencia, la tarea del director de ventas es generar ingresos para su empresa mediante las operaciones que realiza el equipo de ventas del que es responsable. La cuantía de estos ingresos y las ganancias que deben producir, normalmente se han predeterminado para alcanzar las metas que persigue la política de la empresa. Es evidente que los objetivos que marque a las diversas actividades necesarias para llevar a cabo su cometido deben derivarse de –y ser compatibles con– objetivos de la empresa tales como el rendimiento del capital empleado (RCE), el cash-flow, el posicionamiento en el mercado, la tasa de crecimiento, etc.
El puesto de director de ventas presenta las siguientes características:
- Muchos de los factores que influyen en su éxito están fuera de su control (por ejemplo, los competidores y la legislación estatal) y puede que se conozcan de forma imperfecta.
- Sin embargo, se le pide que pronostique las ventas futuras y que planifique sus acciones de acuerdo con ellas, utilizando su criterio y experiencia.
- Tiene que depender de otros departamentos en lo que concierne al diseño, producción, calidad y suministro de los productos para los que consigue pedidos, al igual que estos departamentos dependen de él para conseguir dichos pedidos.
- El personal de ventas en que se apoya para conseguir los resultados que h planificado, trabaja sólo la mayor parte del tiempo y no bajo su control inmediato.
- Está empeñado en una lucha constante para conseguir mayores ventas frente a unos competidores que tienen el mismo objetivo.
Al igual que otros directores, el de ventas depende de los que trabajan para él a la hora de conseguir los resultados por los que será juzgado. Por tanto, hay que tratar a los vendedores como un recurso escaso, y utilizarlos tan eficientemente como sea posible.
La venta es un proceso de persuasión que pasa por las siguientes fases:
a) despertar la conciencia de una necesidad o un problema.
b) determinar que la necesidad puede satisfacerse con un tipo concreto de producto.
c) convencer al posible usuario de que el producto del vendedor le proporcionará un mayor grado de satisfacción.
Sin embargo, todo el personal de ventas ha de utilizar parte de su tiempo en hacer otras cosas (por ejemplo, viajes e informes). Además, muchos vendedores tienen que:
- proporcionar información técnica, distinta de la estrictamente necesaria para realizar una venta.
- dar algún tipo de servicio posventa.
- realizar investigaciones de mercado (más allá del normal y esencial suministro de datos de mercado sobre clientes, competencia, etc.
- comprobar el estado financiero de los clientes potenciales.
La condición de recurso escaso, caro y previsto para lograr pedidos del vendedor hace que deba compararse la relación coste/beneficio de su utilización para los mencionados propósitos con la de otras maneras de conseguirlos. Pero tengamos en cuenta que hoy en día, una buena parte del análisis de mercado y la correspondiente planificación –que en esencia entran dentro de la responsabilidad del director– a menudo se realiza con la participación de los agentes de venta que, en este sentido, son los responsables de su propio territorio.
A continuación presentamos siete funciones clave para triunfar en la dirección de ventas:
1. Planificación: establecimiento de objetivos para el equipo de ventas. El director de ventas dispone de una serie de recursos, humanos y económicos. Conociendo a su personal y comprendiendo la naturaleza y el comportamiento de los costes es como obtendrá la mayor eficacia de combinaciones para alcanzar los resultados preestablecidos. Un estudio previo del mercado y de las aptitudes y experiencia de sus vendedores aportará la mejor forma de desplegar al equipo.
2. Organización: la estrategia para lograr los objetivos de todo vendedor. Cuatro son los factores básicos que han de medirse:
§ Cuántos clientes reales y potenciales ha de visitar cada vendedor.
§ Con qué frecuencia se debe visitar a cada tipo de cliente.
§ Cuál es la media de visitas por vendedor.
§ Cuántos días de venta/trabajo hay por año.
A partir de aquí puede calcularse el tamaño del equipo de ventas total mediante esta fórmula:
Número de clientes reales y potenciales x Frecuencia de visitas necesaria
Tasa media diaria de visitas x Número de días laborables al año
§ Poner por escrito la descripción del puesto.
§ Construir el perfil de la persona idónea.
§ Reclutar posibles candidatos.
§ Valorar los formularios de solicitudes.
§ Comprobar las referencias.
§ Mantener entrevistas.
§ Valorar y colocar a los candidatos satisfactorios.
- Formación: perfeccionamiento de los conocimientos prácticos necesarios para conseguir que se hagan las cosas. Al planificar el perfeccionamiento de los miembros del equipo de ventas, se han de tener en cuenta los siguientes puntos:
a) Qué debe enseñarse, es decir, los conocimientos y aptitudes relacionados con:
§ la empresa y sus actividades.
§ los productos y las técnicas de venta de sus competidores.
§ la organización del trabajo.
§ la preparación de informes.
b) Dónde debe impartirse la formación, por ejemplo:
§ en la fábrica y oficinas de la empresa.
§ en un hotel.
§ mediante cursos externos.
c) Quién debe impartir la enseñanza:
§ los directivos.
§ el departamento de personal de la empresa.
§ consultores externos que acudan a la empresa.
§ consultores externos, fuera de la empresa.
d) Cómo debe impartirse esta formación.
- Motivación: conseguir los mejores resultados del equipo de ventas. El director de ventas debe comprender adecuadamente las cinco fuerzas motivadoras principales y la importancia que a cada una de ellas le dan los integrantes de su equipo:
§ remuneración.
§ incentivos directos.
§ satisfacción en el puesto.
§ seguridad.
§ categoría.
La motivación produce dos efectos en el personal de ventas: la correcta actitud hacia su puesto de trabajo y la complacencia en desempeñar, de la mejor manera que les permitan sus propias aptitudes, el papel que les corresponda en el logro de los objetivos acordados con el director. Se consigue en parte gracias a la formación que se les proporciona, en parte mediante los incentivos (económicos y de otros tipos) y, quizá más que nada, con el liderazgo que ejerce el director. La valoración periódica del comportamiento, logros y actitudes mediante comentarios con cada componente del equipo, y la observación minuciosa de su trabajo tienen particular importancia en este sentido.
- Control: asegurarse de que los resultados concuerdan con el plan. El establecimiento de objetivos, la planificación para alcanzarlos y el control sistemático de los acontecimientos para hacer que se adapten al plan forman un proceso continuado. El director de ventas necesita información precisa, actualizada y del tipo adecuado para que pueda comparar los resultados obtenidos con los estándares preestablecidos. Para establecer estándares de control de los vendedores, el director deberá decidid lo que constituye un éxito y qué cosas afectan al logro del éxito: ¿se están alcanzando, o no, los objetivos de venta? ¿A cuántas personas visita el vendedor? ¿Con qué frecuencia necesitan que se los visite? ¿Qué tipo de personas son? ¿Qué debe hacer el vendedor durante la visita?
- Seguimiento: establecer un "sistema de reinformación". Como parte fundamental del plan de actuación global del director de ventas, debe haber un sistema de información y actividad. Recordemos que delegar sin supervisar significa abdicar.
En resumen, ya no es suficiente que el director de ventas, real o potencial, sea sólo un vendedor superlativo: debe ser todo un hombre de empresa por derecho propio. Hay que seleccionarlo basándose no en sus anteriores éxitos en la venta, sino en las posibilidades de que llegue a ser un candidato para el puesto de consejero comercial o de marketing (o incluso de consejero delegado).
El liderazgo y la capacidad para motivar están íntimamente relacionados, ya que el liderazgo pujante es capaz de motivar y la motivación vivaz demuestra un buen liderazgo.
La posición en el organigrama o el título, por sí solos, no hacen de nadie un líder genuino. Debe poseer ciertos rasgos y dotes, o de lo contrario fracasará. El aprendizaje de dotes y perfeccionamiento de los rasgos lo consigue cualquier individuo que esté dispuesto a realizar un esfuerzo basado en un deseo acuciante y unas verdaderas ganas de triunfar. En general, un líder o un maestro no "perfecciona" realmente a otras personas. Les anima y les induce a que se desarrollen a sí mismos desde su propio interior. Por tanto, el liderazgo, en su sentido más amplio, se genera por autoiniciación. Podemos analizarnos –con honradez, imparcialidad y objetividad– y decidir cuáles son las características que debemos adquirir o mejorar (y de cuáles debemos prescindir). El líder perfecto aún está por nacer. Todos tenemos motivos y ocasión de automejorarnos y, si nos ponemos de acuerdo en lo que hace falta para ser un buen líder –cualidades y dotes–, por lo menos habremos dado un gran paso adelante.
Las cualidades del líder
§ Entusiasmo: ningún hombre o mujer será capaz de instilar mucho entusiasmo en los demás por algo de lo que él mismo no se siente entusiasmado. El entusiasmo genuino no significa el tipo de actitud que definiríamos como de sonrisa plástica, fácil y de palmadita en la espalda. Más frecuentemente, el entusiasmo del líder genuino resulta ser de naturaleza más tranquila, ¡pero que ahí está! Se demuestra por la manera en que realiza su trabajo. Su manera de desempeñar su cometido parece decirle a todo el mundo: "¡Esto es importante! Hay que hacerlo bien. Tiene que salir redondo y tú puedes hacerlo". A menos que una persona sienta en lo más profundo de su ser que el trabajo que está haciendo es valioso, no podrá actuar de forma continuada –día tras día– considerándolo así. Por tanto, si tiene alguna duda de la importancia de su trabajo y no es capaz de sentirse entusiasmado por él, el problema estará en la propia persona. Su actitud acaba demostrándolo.
§ Valor: cuando la situación se pone difícil, el verdadero líder tiene la capacidad de "sufrimiento". El líder debe ser capaz de afrontar nuevos problemas constantemente. De hecho, muchos líderes triunfantes aceptan todo tipo de dificultades por el puro placer de superarlas. El verdadero líder se enfrenta a cada nuevo día con una especie de "alegría por la batalla". El valor puede significar tener carácter para mantenerse firme en lo que uno cree, sin componendas ni transigencias. Puede significar adoptar un enfoque arriesgado con una nueva idea, jugarse el cuello en apoyo de algo que se piensa merece la pena intentar. Significa lealtad a las propias convicciones.
§ Confianza en sí mismo: al tomar decisiones relativas a su personal, el líder nunca se sentirá completamente seguro de que acierta. Lo mejor que puede hacer es llegar a una "suposición fundamentada" a partir de los hechos que ha reunido, y luego apoyarse en su pasada experiencia y conocimiento para interpretarlos. Sin embargo, el líder acostumbra a tener plena confianza en sí mismo. Pero sabe lo que es capaz de hacer personalmente y lo que no es capaz de hacer. Está dispuesto a escuchar y valorar otras opiniones y a ser lo suficientemente maduro para adoptar las meritorias aunque no concuerden con su pensamiento original. Puede hacer pequeñas "marchas atrás" en su rápido avance. El líder que confía en sí mismo nunca está satisfecho con sus logros actuales.
§ Integridad: un líder mantiene sus promesas. Mantiene las que hace a sus compañeros con la misma meticulosidad que las hechas a sus superiores. Mantiene las que se ha hecho a sí mismo, que son las más difíciles de mantener. Y es capaz de mantener todas sus promesas porque nunca se compromete temerariamente, sino que se mantiene dentro de los límites de la realidad y de su capacidad actual en lo que a actitudes se refiere. Por otro lado, nunca se permitirá que él u otros de su grupo ridiculicen o menosprecien a otros líderes o personas del sector, puesto que es un signo de envidia, y este es un rasgo que no puede darse en un verdadero líder.
§ Interés: el líder tiene un interés genuino y empático por, y un respeto hacia, la gente como personas. Pero no hay que extralimitarse. Aquí podría haber una señal de peligro. La amigabilidad, ciertamente, puede exagerarse. Aunque demuestra interés y empatía, el verdadero líder se mantiene firme. nunca se involucra tanto en la vida de los demás como para olvidarse de las exigencias de su papel de líder. Nunca se pliega a favoritismos, y jamás deberá contraponer una personalidad a otra.
§ Humor: aunque no abogamos porque el líder sea el "animador de la fiesta", es fundamental que tenga un fino sentido del humor. Habrá ocasiones en que un chiste apropiado o un comentario jocoso ayudarán mucho más a relajar y motivar a quienes lo escuchen que todas las arengas del mundo.
Dotes de liderazgo
§ Cooperación: un líder genuino comprende fácilmente que la cooperación es un concepto bidireccional. Reconoce que cada persona, sea superior o subordinado, tiene determinadas responsabilidades y contribuye en cierta medida al éxito del grupo. Se da cuenta de que todos ellos son importantes. Solicita sugerencias a otros y presta a cada uno la más cuidadosa y cortés consideración. Se preocupa de que el iniciador reciba todo el mérito que le corresponde. Sabe que pedir la opinión de otro es la forma más sincera de elogio. Comprende que cuando sus colaboradores han participado en la formulación de cualquier plan o programa o en la toma de una decisión que les afecta, trabajarán más y mejor para que dicho plan, tal programa o aquella decisión resulten un éxito.
§ Organización y planificación: el líder debe poseer capacidad de ver y valorar la totalidad de un asunto, desglosarlo en las partes que lo componen y determinar lo que hay que hacer y en qué secuencia. Sabe que siempre alguna nueva situación requerirá la alteración o modificación de los planes, por lo que no se permite que tales situaciones le confundan cuando hacen su aparición.
§ Normas de conducta y actuación: no pueden hacerse mediciones sin un base de la que partir y un patrón de comparación. Una de las mejores oportunidades del líder para guiar a otros a altas cotas de actuación son los estándares que establezca para sí mismo, y la forma en que su actuación personal cuadra con aquellos. Debe guiar a los demás tanto con su ejemplo como con su estímulo.
§ Toma de decisiones: un buen líder no evita las decisiones. La actitud dilatoria hacia la toma de decisiones ha sido la ruina de más de una carrera que empezó siendo muy prometedora. El líder toma decisiones cuando es necesario y en el momento preciso.
§ Perfeccionamiento del personal: los líderes más eficientes tratan de hacer juicios de carácter bien meditados. No permiten que sus simpatías o antipatías personales (o sus emociones) interfieran con un juicio justo y razonable. Por eso enseñan a sus colaboradores a aprender y a crecer –y su momento de mayor orgullo es cuando uno de sus colaboradores logra un éxito–.
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