_ (8.6) sobre INICIACIÓN AL MARKETING - VI / VI

Dentro de las específicas características que presenta cada mercado en particular, podemos generalizar una serie de tendencias del mercado actual desde un enfoque vital para el marketing. Una primera característica sería la pérdida de importancia del factor precio: la competencia está tan arraigada que no podemos, ni siquiera con sustanciosas diferencias de precios, decantar hacia nosotros parte de su demanda (sin embargo, la política de precios sigue siendo muy importante, pero de una manera más solapada: no alterando el precio visible de nuestro producto en el mercado, sino concediendo numerosos descuentos, rappeles, bonificaciones...).

La importancia de una buena imagen social de nuestro producto es actualmente un importante factor en una sociedad cada día más concienciada acercad e los problemas ecológicos, la contaminación, los alimentos naturales... Asimismo destaca la necesidad de crear ventajas diferenciales entre nuestros productos y los de la competencia. Para ello es preciso una innovación constante en todas las facetas y factores del marketing. Pero la innovación no es la única estrategia para el crecimiento competitivo de nuestra empresa: la imitación es otra opción muy generalizada. Innovar no es tan importante como adoptar rápidamente tal o cual mejora descubierta por otros. Innovación no en el sentido exclusivo de aplicación tecnológica, sino en sentido amplio como nueva presentación del producto, nueva segmentación del mercado, acuerdo de distribución... 

Hay que considerar que la estrategia innovadora no se reduce a una única ventaja diferencial, sino que se consigue ajustando las distintas acciones, en una mezcla de marketing (marketing mix) que ofrezcan al consumidor un único conjunto de atributos deseables que es lo que constituye nuestra ventaja diferencial que anima el mercado y amplía nuestra clientela. 

Como el resto de los determinantes, la competencia debe ser conocida. Su análisis y control conviene realizarlo tanto globalmente como de una forma detallada y particularizada por competidores.

La investigación de la competencia precisa de: 

a)      un análisis global de la situación.

b)      una información detallada por competidores.

c)      un control periódico.

d)     una información continuada. 

a)  En el análisis global destaca en primer lugar el grado de concentración o atomización del sector. El examen de este aspecto revelará que el estado del sector es parecido a alguna de las siguientes situaciones: 

-          mercado atomizado, constituido por un gran número de competidores de reducida dimensión en comparación con la totalidad del sector y con bajos porcentajes individuales de participación en el mercado.

-          mercado concentrado, formado por un reducido número de competidores, cada uno con un porcentaje de participación importante.

-          mercado atomizado, con algunas marcas destacadas.

-          mercado concentrado, con uno o dos concurrentes a considerable distancia del resto. 

El segundo aspecto a considerar en el análisis global de la situación es la estructura de la distribución en el sector. Con todas las excepciones que confirman la regla, cuando la distribución es concentrada existe una tendencia en general a disminuir el número de fabricantes o proveedores y viceversa.

Un tercer aspecto no debe faltar en el análisis global de una situación de competencia: el ámbito de extensión de las empresas o de las marcas (ya que es muy distinto un mercado según exista un predominio de marcas nacionales, regionales o de carácter local). 

b)  En lo que hace referencia a "información detallada por competidores", conviene tener un conocimiento lo más exhaustivo posible de cada empresa competidora: su importancia, sus productos, sus instalaciones, personal, etc. Periódicamente además se deben controlar las variables permanentes: política comercial, estructuras y capacidad; y de forma continua es preciso conocer en cambio sus actividades y los resultados de las mismas. Esta es probablemente la parte más importante de las acciones de control de la competencia. Interesa también conocer el volumen de ventas de cada competidor, el porcentaje de participación en el consumo total del mercado y la evolución de ambas magnitudes, los precios reales, los descuentos, "rappeles" y condiciones de venta, las retribuciones al personal –sobre todo a los directivos y componentes del equipo de ventas–, los nuevos productos y los cambios introducidos en los antiguos, las variaciones en calidad, presentación, envase y embalajes, las acciones de marketing –a ser posible cuantificando sus costes y midiendo sus efectos–, etc. Esta enumeración no es limitativa toda vez que el criterio general a adoptar no puede ser otro que el de cuanto más se conozca de la competencia, mejor podrá ser el planteamiento y la aplicación de nuestras acciones de marketing.

Más difícil que saber lo que nos interesa conocer de la competencia es el "cómo" lograr estos conocimientos. No existen reglas fijas que a modo de manual de procedimientos sirvan para dar la clave sobre la forma de conseguir toda la información precisa. 

c)  Como base de partida, es aconsejable la creación de un servicio de alto nivel, dentro de la estructura de marketing, que con carácter de staff se ocupe exclusivamente del control de la competencia. Una de sus funciones ha de consistir en crear los mecanismos adecuados de recepción, comprobación y comunicación de noticias e informaciones sobre la competencia procedentes de nuestro personal, especialmente el de ventas. En su contacto diario con el mercado de los vendedores son capaces de aportar, si se les motiva, gran cantidad de información. El servicio de control de la competencia puede aprovechar o sugerir estudios de los que se obtengan datos o cifras relativas a la competencia como finalidad principal, o bien, como consecuencia de otro estudio de mercado destinado en principio a un objetivo distinto del de investigar a la competencia. 

d)  Otra de las fórmulas es el montaje de una red de informadores integrada por clientes adictos a quienes se concede un trato especial, a cambio del cual se comprometen a transmitir toda la información que reciban o capten sobre nuestros competidores. Han proliferado sistemas faltos de ética para conseguir datos confidenciales o reservados de la competencia (introducción de una persona de confianza en la organización de un competidor, compra de información a un empleado desleal, visitas con personalidad simulada, etc.). Bueno es conocer estas prácticas y pensar que podemos ser sus víctimas, a fin de organizar adecuadamente lo que se podría denominar "contraespionaje industrial" (dar conocimiento de los secretos sólo a las personas indispensables y fragmentar la información interna de forma tal que sea difícil su reconstrucción). 

Finalmente puede ser instructivo dar a conocer el resultado de un estudio en el que se trataba de analizar qué situación de competencia podría ser más favorable para el lanzamiento de un nuevo producto en el mercado: la existencia de un gran número de competidores de pequeña dimensión o la de muy pocos competidores con altos porcentajes de participación. A nivel teórico pueden discutirse ampliamente las ventajas y los inconvenientes de ambas situaciones. En la práctica, el estudio de unos 50 casos de lanzamiento de productos demostró que la balanza se inclina decisivamente, a igualdad de otras circunstancias, por la competencia nutrida de pequeños competidores como situación mucho más favorable que la de pocos y grandes. 

Si se analiza superficialmente el concepto de determinantes del marketing puede llegarse a la errónea conclusión de que todos ellos deben ser necesariamente externos. Podría, pues, parecer a primera vista que todas las variables internas son manejables.

La verdad es que las distintas características de la empresa son un verdadero determinante del marketing y como tal conviene analizarlas y tenerlas en cuenta. No pueden aplicarse las mismas técnicas de marketing ni los resultados serán los mismos en una gran firma de ámbito internacional que en una pequeña empresa de índole local o regional.

La empresa, en sus facetas de dimensión, recursos, objetivos, etc. es un auténtico determinante de las acciones mercadológicas. Toda empresa tiene unos rasgos que la distinguen de otras. Entre ellos vamos a examinar: 

1)      dimensión.

2)      márgenes de los productos.

3)      objetivos estratégicos.

4)      estructura de la clientela.

5)      nivel de planificación.

6)      recursos disponibles.

7)      creencias básicas de la alta dirección. 

                  y en cada uno encontraremos "condicionantes que influyen en los resultados de las actividades de marketing", que es precisamente la definición de lo que se entiende por "determinante de marketing". 

1.-  Tradicionalmente se clasifican las empresas, de acuerdo con su dimensión, en tres grandes categorías: gran empresa, mediana y pequeña.

Si existe una verdad incuestionable en esta materia es la de que los límites son absolutamente imprecisos. Varias son las notas diferenciales por las que puede intentarse una clasificación de las empresas por sus dimensiones, pero ninguna es de aplicación universal ni generalizable a todos los sectores. La cuestión principal estriba en la repercusión que en el marketing pueda tener la dimensión de la empresa. Puede ser útil al respecto transcribir unos párrafos del tema "El marketing y la pequeña y mediana empresa" que en su día se expuso en las Segundas Jornadas de Integración Comercial: 

       "Son evidentes dos situaciones: 

a)      De una parte el marketing supone una inversión importante para la empresa. Frecuentemente, la fuerza de captación de las técnicas de marketing crean un mercado cuya dimensión es superior al que puedan atender la pequeña o mediana empresa. En efecto, las técnicas de marketing, al conseguir que el consumidor exija la presencia de una marca en toda la extensión de un mercado, precisan que la producción sea realizada a nivel de grandes series, bajos costos y con amplitud. En esta forma las técnicas de marketing favorecen a la gran empresa.

b)      De otra parte, el marketing actúa despertando necesidades diferentes en el mercado. La aparición de dichas necesidades y el cubrir estas nuevas satisfacciones del consumidor está más al alcance de la pequeña o mediana empresa que las de gran tamaño. Por lo que el marketing, en tanto que descubridor y promotor de nuevas formas de servicio al consumidor, independientes de la marca del producto, nos lleva a una especialización de la empresa que favorece a la pequeña o mediana dimensión. 

En resumen, el marketing será una técnica favorecedora de la pequeña y mediana empresa, en cuanto esta sepa diferenciar su producto o servicio a través de una especialización que cubra una nueva satisfacción del consumidor, al margen de la marca. Por el contrario, el marketing no será económicamente soportable para la pequeña y mediana empresa, cuando trata de diferenciar su producción frente a la competencia apoyándose exclusivamente en la marca". 

Aunque algunos de los conceptos vertidos en la cita anterior admiten numerosas excepciones en la práctica, en realidad tanto la gran empresa como la mediana o pequeña disfrutan de ventajas relativas indudables, así como deben hacer frente a las correspondientes desventajas. Lo importante es conocerlas, para actuar en marketing maximizando las primeras y tratando de contrarrestar las segundas. 

Caracterizan a la gran empresa, como ventajas inherentes a la misma, las siguientes: 

-          Recursos en general superiores.

-          Profesionalidad más acusada a todos los niveles.

-          División de funciones, que permite obtener mejores frutos de la especialización.

-          Nivel de salarios normalmente más alto, con posibilidad de incorporar a  personal más cualificado.

-          Medios operativos de mayor amplitud.

-          Entorno formativo.

-          Técnicas en general más modernas y puestas al día continuamente.

-          Imagen de mayor garantía, seguridad y prestigio.

-          Facilidad de introducción de nuevos productos por la confianza difundida. 

En contrapartida, la empresa pequeña o mediana ofrece distintos aspectos positivos de indudable valor: 

-          Dinamismo más acentuado.

-          Coordinación más amplia y fácil a todos los niveles.

-          Visión global de los asuntos.

-          Más acusada motivación del personal.

-          Facilidad de decisión, sin entorpecimientos de tipo burocrático.

-          Rapidez de reacción y ajuste a nuevas situaciones.

-          Mayor sentido de responsabilidad en el personal.

-          Posibilidad de un mejor control por inspección directa.

-          Estructura menos cargada. 

De todos modos, aunque la tendencia secular parece indudablemente que se declina en favor de la gran empresa, tanto la mediana como la pequeña continuarán teniendo en el futuro su puesto en el mercado y posiblemente con más categoría que en la actualidad. Si imaginamos al mundo empresarial como una gigantesca caja llena de balones, cuanto más grandes sean estos, mayor será también el espacio que quede entre ellos. Lo esencial es utilizar las técnicas del marketing con pleno conocimiento de los determinantes y tener siempre presente que uno de ellos es la dimensión de la empresa. Para cada dimensión sólo se empleará el equipo técnico más adecuado a sus posibilidades y circunstancias. 

2.-  Uno de los que principalmente afectan a la totalidad de los planteamientos de marketing es el de la contribución marginal de los productos que se comercializan. El porcentaje sobre la cifra de ventas que pueda destinarse a las actividades de marketing vendrá normalmente expresado en función directa del porcentaje de su contribución marginal, que acostumbra a estar ligado al grado de diferenciación del producto y al sector de actividad. Cuanto mayor es el grado de diferenciación, tanto menor resulta la influencia del precio en la venta de un producto, lo que permite precios más altos y como consecuencia márgenes más rentables.

En cuanto al sector de actividad, las variaciones son enormes. Según la Asociación para el Progreso de la Dirección, "en los países más desarrollados el promedio del coste del marketing de un producto se sitúa alrededor de un 55% del precio de venta al público". Pero dicho promedio no debe esconder que los extremos llegan a ser del 15 al 85%. 

3.-  Otro de los determinantes internos del marketing son los objetivos estratégicos de la empresa. Cuando una empresa afirma: 

"Estamos en el negocio de vender tintas a los industriales de artes gráficas –o, lo que es lo mismo, en el negocio de satisfacer las necesidades de impresión de los industriales de artes gráficas–. Nuestra clientela principal está en el sector de impresos comerciales y nuestros principales competidores son X e Y. Frente a ellos, nuestra principal ventaja competitiva está en un rápido servicio de los pedidos y en un buen servicio técnico que prestamos a los pequeños impresores. Nuestro objetivo de rentabilidad es conseguir un 15% sobre el capital con un crecimiento del 10% anual para el próximo trienio", 

está difundiendo muchas cosas que condicionarán su posible marketing.

Por lo pronto, ya habrá decidido –o deberá decidir– su objetivo de marketing de permanecer en el mercado consiguiendo una posición líder o bien de segunda o tercera marca. En el caso de que sus objetivos de crecimiento sean superiores al crecimiento esperado del segmento del mercado en que opera, deberá recurrir a la ampliación de la variedad de servicio que presta o al incremento de su porcentaje de participación en dicho segmento de mercado. Habrá hecho una selección entre beneficios a corto plazo y rentabilidad a largo plazo. Aumentar el beneficio a corto plazo muchas veces supone renuncia al crecimiento del volumen de las ventas a largo plazo y al revés. Tal decisión supone que, tomando en cuneta sus recursos disponibles, capacidades tecnológicas, expectativas del sector, etc., la empresa ha hecho un balance entre recuperar al inversión lo más rápidamente posible o ir a una expansión de la cifra de ventas en el futuro, y que ya ha tomado partido.

Ante un mercado con pocas posibilidades de crecer, cabe la estrategia de buscar productos o servicios nuevos, lo que presupone un objetivo de innovación.

Estas decisiones estratégicas, recogidas –implícita o explícitamente– en la expresión de sus objetivos, constituyen un marco legal dentro del cual habrá de moverse en el marketing, y el especialista encontrará en él no pocos condicionantes.

Hemos de significar, sin embargo, que una dirección de marketing implicada en el proceso de planificación estratégica, puede y debe contribuir a la definición de estos objetivos globales de empresa, que por tanto resultarán a la larga menos "determinantes". 

4.-  La estructura de la clientela puede actuar también como un nuevo determinante. Es posible que uno de los objetivos de un industrial sea fabricar en gran escala para clientes que distribuyen los productos bajo su propia marca. Evidentemente, la labor de marketing a desarrollar será mucho menos amplia que la del fabricante que intente con su marca alcanzar el mayor número de posibles clientes. 

5.-  El nivel de planificación también ejerce su influencia. Existen empresas en las que un buen nivel de planificación permite llegar a una definición de sus objetivos generales, edificada sobre una buena evaluación de sus puntos fuertes y débiles, con objetivos a niveles distintos, negociados y aceptados a través de un proceso en el que los distintos responsables de la compañía participan activamente, definiendo sus responsabilidades y su compromiso y apoyando una estrategia general de la empresa. Tal proceso permite llegar a unos objetivos que están muy de acuerdo con las posibilidades reales de la empresa, dentro del entorno en que se mueve, y consigue el compromiso del equipo, asegura la coordinación entre funciones y pone, con anticipación, el acento en las futuras dificultades que los programas de acción podrían encontrar. El proceso de planificar a que nos referimos encuentra su soporte en programas de acción detallados y en los presupuestos correspondientes. Hacemos referencia al término "nivel" de planificación, como definición del grado de implicación con que los distintos responsables en una empresa participan en el proceso de planificar.

Indudablemente, según sea dicho nivel así será el grado de sintonía y en definitiva el apoyo, por parte de toda la empresa, que recibirán las acciones de marketing incluidas en la planificación. Y los resultados variarán en función de la intensidad y sinceridad de tal apoyo. 

6.-  Los recursos disponibles constituyen otro determinante interno importantísimo. En principio los recursos están en la empresa, pero siempre en cantidad y calidad limitadas, inferiores a nuestros deseos y en muchas ocasiones insuficientes para alcanzar los objetivos perseguidos. Por ejemplo, la imposibilidad de crear, implantar y desarrollar una fuerza de ventas propia, en el momento adecuado, puede impedir la mejor estrategia de marketing imaginada y limitarnos a una segunda alternativa menos buena.

Al hablar de recursos nos referimos a los tradicionalmente definidos como tales: hombres, bienes, dinero. Especialmente hemos de mencionar los recursos directivos: aquellas habilidades y capacidades directivas de que se dispone en cantidad y calidad y que permiten a la empresa trazar objetivos, organizar, programar, motivar y controlar para alcanzar los resultados. Este es un gran recurso, o una gran limitación si falta. La decisión tomada o no a tiempo, saber o no saber motivar, ser o no capaz de reorganizar, disponer o no de la persona capacitada para asumir una nueva responsabilidad, etc., en resumen, la existencia o falta de recursos de todo tipo influye en la realización de todos los planes, incluido –cómo no– el de marketing. 

7.-  Analicemos, por último, un determinante interno cuya importancia es indudable: las creencias básicas de los integrantes de la más alta dirección, sea unipersonal, dueños o gerentes, sea colectiva, consejo o comité. Cuando en la cumbre de la empresa encontramos una mentalidad orientada a producción, que al mismo tiempo cree, por ejemplo, que la publicidad es un despilfarro de recursos, difícilmente puede progresar un marketing agresivo.

Si una acción de marketing no goza de auténtico beneplácito superior, es decir, si desde las cimas de la empresa no se apoya esta política con absoluto convencimiento, encontraremos entonces un determinante negativo. De ahí el alto interés, la necesidad de utilizar sabiamente todas las armas de conquista de la voluntad aplicables al cliente y al consumidor, para convencer previamente a la propia dirección. Una simple conformidad no basta; es preferible suspender una acción que no realizarla sin el apoyo superior; las probabilidades de fracaso en tal circunstancia son demasiado elevadas y se obtendría como resultado un incremento del escepticismo. Las técnicas de marketing no son válidas solamente hacia el exterior de la empresa. Su primera utilidad ha de revelarse en el seno de la misma. La posesión de una sincera mentalidad de marketing a todos los niveles es uno de los mejores activos de una empresa moderna.

Y a crearla o conservarla deben dirigirse las mejores técnicas y las más sinceras intenciones.