_ (10.7) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - VII / XIII

Cuando un fabricante trata directamente con un solo nivel de distribución, el sistema de precios y descuentos ha de ser función de las diferencias de tamaño entre ambos, y no de las diferencias en sus funciones. Tal es el caso, por ejemplo, del proveedor que vende toda su producción directamente a los minoristas, que a su vez la venden al público, o a los distribuidores especializados que se encargan de ponerla a disposición de los usuarios industriales. Por el contrario, cuando interviene más de un nivel de distribución y el fabricante desea tratar directamente con los clientes de ambas categorías, ha de establecerse algún mecanismo para fijarse precios diferenciados de compra entre ellos. Si el fabricante vende sobre todo a mayoristas, pero también directamente a algunos minoristas, no deberá rebajar los precios de los primeros cuando trate con el resto del mercado al por menor. A fin de que el sistema de distribución funcione correctamente, deberán protegerse los márgenes de los mayoristas permitiéndoles comprar de los proveedores a un precio inferior al que pagarían los minoristas en las operaciones directas.

En algunos mercados industriales con niveles de distribución y operación muy complejos, los fabricantes proveedores a veces tratan de establecer una serie de descuentos diferenciados basados por completo en el status del cliente comercial (si cabe considerar a este como uno de los principales distribuidores, se le aplica la escala de descuentos número 1; si se trata tan sólo de un distribuidor secundario, accede entonces a la número 2, y así sucesivamente).

Si se implanta un sistema de descuentos por cantidad o tamaño de entrega, el problema se resuelve, al menos en parte, de modo automático. El mayorista principal compra más que el de menor tamaño o el minorista y, por tanto, obtiene un descuento proporcionalmente mayor. Sin embargo, en la práctica no es probable que los descuentos por cantidad garanticen siempre por sí solos el nivel correcto de diferencia de precios entre mayoristas y minoristas. Por ejemplo, en el campo del comercio minorista de la alimentación europeo, cualquiera de las grandes cadenas de supermercados, en su faceta minorista, supera con mucho en cuanto a cantidades adquiridas a cualquier mayorista del ramo. Esta superioridad cuantitativa ha terminado por borrar la diferencia que tradicionalmente existía en los precios a los mayoristas, de modo que en general a los pequeños minoristas les resulta imposible comprar a unos precios que les permitan competir con los grandes establecimientos. Dado que en virtud de las cantidades que precisan, los fabricantes se niegan a suministrarles directamente los productos, los minoristas se encuentran en un callejón sin salida.

A fin de examinar en profundidad las posibles soluciones a estos problemas, es imprescindible volver a la cuestión del objetivo de canalizar las operaciones a través de los mayoristas o de otros distribuidores de alto rango. Es preciso conceder a estos distribuidores unas condiciones preferentes para proteger sus márgenes, no tanto por lo que son, sino por la supuesta naturaleza de su función. En otras palabras, lo que se pretende es que el gran mayorista cumpla una función activa en la redistribución del producto, para que el fabricante no tenga que llevar a cabo un proceso que, en su opinión, le resultaría más costoso.

El descuento por cooperación es uno de los procedimientos de motivación más poderosos con que puede estimularse a los distribuidores para que cumplan con las funciones requeridas. En lugar de calcular la cantidad de descuento que se precisaría para permitir a los mayoristas revender sus productos a los minoristas de forma rentable para ambos, y pagar dicho descuento a quien asegure estar en condiciones de llevar a cabo la tarea, la cantidad sólo se ofrecerá a aquellos que realicen realmente el trabajo. Ello proporciona un procedimiento de distinción inmediata de los “mayoristas” que a la vez son vendedores y promotores activos de una gama de productos y aquellos que se limitan a ejercer de proveedores pasivos. También soluciona todos los problemas de distinción de mayoristas y minoristas o de aparente discriminación entre los diversos clientes. Como sucede con los descuentos por tamaño de entrega, esta forma de descuento por cooperación se encuentra en estrecha relación con los costes reales que se evitan las empresas cuando no han de realizar estas funciones por sí mismas. Por tanto, la práctica de implantar descuentos funcionales que se conceden a los mayoristas en función de su papel concreto se ve reemplazada por un sistema de descuentos por cooperación a los que tendrán derecho todos aquellos que efectúen en servicio o gama de servicios que se les ha requerido. 

Existe un último tipo de descuento o rebaja que puede hacerse a los distribuidores: el descuento por pronto pago. El propósito de los descuentos por pronto pago es disuadir a los clientes de que incumplan el plazo de pago acordado y penalizar a aquellos que lo hagan. Existe, sin embargo, la tendencia a creer que este descuento va “incluido” en el precio normal de la venta y que, por consiguiente, no ha de especificarse. Si cabe la posibilidad de conceder un descuento por pronto pago, la cantidad ha de ser, obviamente, mayor que la tasa a la que los clientes comerciales podrían obtener un préstamo para ese periodo durante el que pretenden postergar el pago. De lo contrario, si se ofrece un descuento inferior a esa cifra se está invitando a que se obtenga un préstamo del proveedor a un interés favorable.

Dejando a un lado los restantes factores que intervienen en el cálculo de los descuentos, resulta particularmente útil emplear una sola escala para todos los productos de la empresa (tipos uniformes) siempre que esto sea posible; esto significa que se puede calcular de una sola vez el descuento correspondiente a la cantidad total o valor de la factura (si se aplican varios tipos, las facturas han de desglosarse en diferentes grupos de productos para efectuar los pertinentes cálculos. Este procedimiento complica sobremanera la labor del departamento de contabilidad).

La constante reducción del valor del dinero implica que el valor monetario de las compras de los clientes crece inevitablemente respecto a la misma cantidad de productos. Si la escala de descuento se aplica sobre dicho valor monetario de las ventas, la cantidad real desembolsada aumenta aunque no se produzca un incremento equivalente en el volumen de negocios. Por otro lado, si la escala se aplica sobre la cantidad suministrada, la inflación no produce sus efectos e incluso puede provocar una reducción de la suma devengada. 

*Descuentos porcentuales sobre el valor suministrado.

Por ejemplo,

1% de descuento en las facturas superiores a 600 €.

2% de descuento en las facturas superiores a 1.200 €.

• Con la inflación, podrán englobarse un número mayor de facturas en la categorías de valor más altas y el tipo de descuento general se incrementará. 

*Descuentos porcentuales sobre la cantidad suministrada.

Por ejemplo,

1% de descuento en las facturas superiores a 100 cajas.

2% de descuento en las facturas superiores a 200 cajas.

• Dado que el tipo de descuento no depende de valores monetarios, no se vé afectado de modo alguno por la inflación. 

Los descuentos expresados sobre una escala cuantitativa protegen contra la inflación; ahora bien, si la gama de productos presenta unos valores o márgenes unitarios que fluctúan considerablemente puede resultar imposible ofrecer el mismo tipo de descuento para todos los productos. En este caso, conviene establecer una escala de “unidades” proporcionales al valor o margen de cada uno de los productos, y pagar el descuento sobre el total de unidades. Así, por ejemplo: 

Escala de unidades:

1 tonelada del producto A = 1 unidad

10 cajas del producto B = 2’5 unidades, etc. 

Escala de descuentos:

1% de descuento sobre 10 unidades

2% de descuento sobre 20 unidades, etc. 

Los equivalentes unitarios han de reflejarse en las facturas y agregarse para llevar a cabo el cálculo de descuento; nótese que esto siempre resultará más sencillo que fijar un tipo distinto para cada producto.

Cuando se ofrecen descuentos en función de los ahorros reales de costes sobre, por ejemplo, las grandes cantidades entregadas, no debiera existir dificultad alguna a la hora de decidir qué escala emplear. Debe construirse un “modelo” minucioso de todos los costes a partir del cual se pueden fijar los costes reales de suministro de una cantidad determinada.

Cuando los descuentos no están en relación con ningún ahorro concreto en los costes sino que constituyen una respuesta a la producción total u otros factores intangibles, los efectos de su escala han de ser cuidadosamente determinados. En un primer momento, se tratará de averiguar cuál va a ser la máxima venta anual. Debe fijarse el límite superior de la escala tanto en lo concerniente al tipo máximo como al punto en que debe aplicarse este. Así, 7’5% de descuento para 750-999 toneladas, 10% de descuento para 1000 toneladas o más, etc. Este límite, junto con el inferior, en el que da comienzo el descuento, determinará la inclinación de la escala de descuentos y, por tanto, el grado de incentivo al cliente que se precisa para alcanzar el siguiente nivel. La inclinación puede ser uniforme, disminuir o aumentar; si el tipo de descuento experimenta un crecimiento mayor en cada fase, se le denomina “progresivo”; en caso contrario, se le califica de “regresivo”. Las escalas regresivas y las uniformes son las más frecuentes y las que más se acomodan a los comportamientos más prudentes; por su parte, las progresivas representan la filosofía del “no hay límites para mí”: ningún descuento es lo bastante generoso para el cliente que puede encargar cantidades colosales. Sin embargo, incluso las escalas progresivas han de contar con un límite superior en el que desaparece el margen sobre el producto.