_ (2.6) sobre TALENTOS Y APTITUDES - VI / VI

CÓMO HACER GIRAR LAS LLAVES:  UNA GUÍA PRÁCTICA.

En lo anteriormente expuesto se han descrito las cuatro llaves, su forma de operar y las razones por las que cada una es importante para el reto de convertir el talento en rendimiento. Cada llave es sencillamente una forma de pensar, una manera diferente de ver unos desafíos conocidos. No se sugiere aquí que incorpore todas y cada una de estas actuaciones en su estilo. estas técnicas representan apenas un corte transversal de las ideas obtenidas de miles de directivos diferentes. Ningún directivo las encarna todas. Sólo se sugiere que elija y escoja entre estas acciones, las pula, las mejore y las moldee de manera que se acomoden a usted. 

Los directivos ejemplares entrevistados por Gallup descubrieron diversas ideas para hacer girar las últimas tres llaves. pero su mayor reto era establecer la disciplina para poner en práctica esas ideas con cada uno de sus empleados, en medio de las presiones diarias del trabajo. Afrontaban ese reto siguiendo una rutina, una "rutina de gestión del rendimiento". Esa rutina de reuniones y conversaciones los obliga a mantenerse centrados en el progreso del rendimiento de cada uno, aunque muchas otras exigencias compitieran al mismo tiempo por acaparar su atención. La rutina de cada directivo era diferente, como reflejo de su propio estilo. Sin embargo, ocultas en medio de la diversidad, se descubrieron cuatro características comunes a las rutinas de "gestión del rendimiento" de los directivos excepcionales: 

1. La rutina es sencilla. A la mayoría de los grandes directivos les desagrada la complejidad de la mayor parte de los esquemas de evaluación auspiciados por la empresa. No desean perder su tiempo tratando de descifrar unos términos extraños y rellenando formularios burocráticos. Prefieren un formato sencillo que les permita concentrarse en el aspecto verdaderamente difícil del trabajo: qué decir a cada empleado y cómo decírselo.
2. La rutina obliga a una interacción frecuente entre el directivo y el empleado. De nada sirve reunirse una vez al año, o hasta dos veces al año, para discutir el rendimiento, el estilo y las metas del empleado. El secreto para ayudarle a sobresalir está en los detalles: los detalles de sus necesidades particulares de reconocimiento, de sus necesidades relacionales, de sus metas y de sus talentos y vacíos. Esos detalles se pierden con una reunión anual, que degenera en una charla insípida sobre "potenciales" y "oportunidades para mejorar". La única forma de capturar los detalles es reunirse como mínimo una vez por trimestre y, a veces, con más frecuencia. En esas reuniones todavía están frescos en la memoria los aspectos concretos de un triunfo o una desilusión. Los empleados pueden hablar de cómo se "sintieron" durante un determinado encuentro o interacción. El directivo puede recordar el mismo encuentro y sugerir cambios sutiles de enfoque o una manera diferente de interpretar el mismo suceso. Además, durante el tiempo entre las reuniones, el directivo y el empleado se sienten motivados a fijarse en los sucesos a medida que ocurren porque los dos saben que pronto habrá un foro para discutirlos. Otro aspecto positivo de las reuniones frecuentes es que allanan mucho más el camino para plantear el tema delicado de las áreas de mal rendimiento del empleado.
3. La rutina está enfocada al futuro.  La inclinación natural de los directivos excepcionales es concentrarse en el futuro. Prefieren hablar de los que "podría ser" en lugar de permitir que la conversación caiga en recriminaciones y autopsias que no conducen a ninguna parte. Por consiguiente, si bien utilizan los primeros diez minutos de la reunión para un repaso, el resto del tiempo lo dedican a la labor verdaderamente creativa: "¿Qué desea lograr durante los próximos meses? ¿Qué varas de medir utilizaremos? ¿Cuál es su ruta más eficiente hacia esas metas? ¿Cómo puedo ayudarte?" En opinión de ellos, esta clase de conversaciones son más dinámicas, más productivas y más satisfactorias.
4. Por último, la rutina exige al empleado seguir la pista de su propio rendimiento y aprendizaje. En muchas empresas, la "evaluación del rendimiento" es algo que le sucede al empleado, que es apenas el observador pasivo a la espera del juicio de su directivo. Si tiene suerte, quizá le pidan que se califique antes de ver la calificación que le da la empresa. Pero aún así, continúa en un papel reactivo. Sabe que el propósito de su autoevaluación es servir de contrapunto o comparación para la evaluación del directivo. Por consiguiente, su evaluación se convierte en un arma de negociación –"Me daré una calificación más alta para que terminemos en un punto intermedio"– y no en una evaluación honesta de su propio rendimiento. 

Los mejores directivos rechazan esto. Desean una rutina que exija a cada empleado llevar la pista de su propio rendimiento y de sus aprendizajes. Desean que el empleado anote por escrito sus metas, sus éxitos y sus descubrimientos. Ese registro no se hace para someterlo a la evaluación o la crítica del directivo. Su propósito es ayudar a cada empleado a  asumir la responsabilidad por su rendimiento. Hace las veces de espejo. Es una manera de mirarse desde fuera. En ese registro, el empleado verá cómo planea ejercer "un efecto sobre el mundo". Podrá sopesar la eficacia de esos planes. Podrá responderse a sí mismo. 

Esas cuatro características –simplicidad, interacción frecuente, atención al futuro y control del propio progreso– son la base de una rutina exitosa de "gestión del rendimiento". Si sigue esta rutina básica y la logra incorporar con éxito dentro de su propio estilo, tendrá la mejor oportunidad posible de definir los resultados esperados, concentrarse en las fortalezas y ayudar a cada persona a encontrar la concordancia perfecta. 

Utilizando las cuatro llaves como guía, presentamos algunas de las llaves maestras que la alta dirección de la compañía puede usar para atravesar las barricadas de la sabiduría convencional: 

a)      Mantener la atención en los resultados: el papel de la compañía es identificar la finalidad que busca. El papel del individuo es encontrar los mejores medios posibles para cumplir esa finalidad. Por consiguiente, las compañías sólidas se tor4nan expertas en destinos y dejan en manos del individuo la emoción del viaje.

 

§  Defina, en la medida de lo posible, todas las funciones a partir de los resultados.

§  Encuentre la forma de calificar, ordenar o contar tantos de esos resultados como sea posible. La medición siempre mejora el rendimiento.

§  Los resultados emocionales más importantes para un cliente son la exactitud, la disponibilidad, la alianza y la asesoría. Examine cada función dentro de la empresa e identifique lo que debe suceder a fin de crear esos resultados. En los cursos de formación, explique cómo la actividades normalizadas de la función llevan a uno o más de esos resultados emocionales. Explique también cómo y porqué se espera que los empleados utilicen su propio criterio para crear esos resultados.

§  Pida cuentas a los directivos de las respuestas a sus empleados a las doce preguntas presentadas al principio de este módulo. Esas doce preguntas constituyen un parámetro de rendimiento muy importante. Aunque no se aconseja vincular la remuneración de los directivos a las respuestas de sus empleados, los directivos deben utilizar las doce preguntas como parte de su "libreta de calificaciones".

 

b)      Valorar el rendimiento brillante en todas las funciones:  en las empresas sólidas se respetan todas y cada una de las funciones realizadas con excelencia. A fin de comprender la cultura de una empresa, identifique primero a sus "héroes".

 

§  Establezca niveles de rendimiento diferentes dentro de tantas funciones como sea posible. Identifique los criterios concretos para pasar de un nivel al siguiente. Premie el progreso de la forma más idónea –bien sea pública o privada–. Tome en serio cada nivel.

§  Establezca planes de remuneración de banda ancha  dentro de tantas funciones como sea posible. Identifique los criterios concretos  para ascender dentro de cada banda. Explique claramente las razones del recorte salarial que va unido al cambio de una banda a otra.

§  Celebre "los mejores niveles personales". A muchas personas les encanta competir consigo mismas. Diseñe un sistema que permita a cada persona seguir la pista de su rendimiento mensual o trimestralmente. Utilice ese sistema para celebrar los "mejores niveles personales" mensuales o trimestrales cuando ocurran. Un número creciente de "mejores niveles personales" equivale a una empresa en crecimiento. 

     c)      Estudiar a los mejores:  las compañías sólidas aprenden de sus mejores empleados. El descubrimiento de las mejores prácticas internas es uno de los rituales más importantes. 

§  Comience con las funciones más significativas y estudie a sus mejores empleados. Desarrolle un perfil de talento para cada función. De esta manera podrá seleccionar más personas semejantes a las mejores de su empresa.

§  Revise todos los programas de formación para incorporar lo que ha aprendido sobre la excelencia en cada función.

§  Establezca una "universidad" interna. El objetivo principal de esa "universidad" deberá ser el de crear un foro para exhibir a los mejores de cada función, independientemente de lo que hagan. En la medida de lo posible, todos los empleados deben conocer cómo piensan, actúan y se satisfacen los mejores en todas las funciones. Sus empleados podrán aprender muchas cosas en esa "universidad" –políticas, reglas, técnicas– pero el principal objetivo debe ser presentar las mejores prácticas internas. Recuerde que esta "universidad" puede ser tan flexible, informal y breve como lo exijan el tamaño y la complejidad de su organización; lo importante es aprender de los mejores de una manera disciplinada.

 

d)     Enseñar el lenguaje de los directivos excepcionales:  el lenguaje influye sobre el pensamiento. El pensamiento influye sobre el comportamiento. Las empresas deben cambiar la manera de hablar de la gente a fin de modificar su comportamiento. Las compañías sólidas convierten el lenguaje de los grandes directivos en un lenguaje común para todos.

 

§  Enseñe las cuatro llaves de los directivos excepcionales. Ponga énfasis especial en la diferencia entre destrezas, conocimientos y talentos. Asegúrese de que la gente sepa que para todas las funciones, realizadas con excelencia, se necesita talento; que un talento es cualquier patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento, y que es sumamente difícil enseñar un talento.

§  Cambie las prácticas de selección, las descripciones de los cargos y las calificaciones de los currículums para reflejar la importancia crítica y la definición más amplia del talento.

§  Revise todos los contenidos de la formación para reflejar la diferencia entre destrezas, conocimientos y talentos. Las empresas excepcionales tienen claro cuáles son las cosas que pueden enseñarse y las que no.

§  Elimine el componente remediador de la formación. Envíe a sus empleados más talentosos a aprender destrezas y conocimientos que complementen sus talentos. No envíe a las personas menos talentosas a cursos de formación diseñados para "arreglarlas".

§  Ofrezca a todos los empleados el beneficio de la retroalimentación. Reconozca que las encuestas de 360º, los perfiles de personalidad y los sistemas de evaluación del rendimiento son útiles sólo en la medida en que tengan por objeto ayudar a la persona a comprenderse mejor y a aprovechar sus fortalezas. Elimínelos si  tienen por objeto identificar las cosas que deben corregirse.

§  Ponga en marcha la rutina de la "gestión del rendimiento" de los directivos excepcionales. 

Aunque estas llaves maestras no reemplazan a los directivos excepcionales, son valiosas acompañantes. Si no se las hace girar en su cerradura, la sabiduría convencional queda en libertad para crear una atmósfera hostil para los directivos excepcionales. La sabiduría convencional, con unas políticas, sistemas y lenguajes construidos alrededor de sus supuestos medulares, acalla las pocas voces discrepantes y obliga a los directivos excepcionales a dudar hasta de sus creencias más arraigadas. En un clima como ese, los grandes directivos no prosperan. No pueden afinar su intuición a través de la práctica. Están demasiado ocupados tratando de conservar la razón y de sobrevivir. 

Sin embargo, cuando se las utiliza con éxito, estas llaves maestras alteran todo el clima de la empresa. La atmósfera se torna propicia para los directivos excepcionales, reforzando sus nociones e impulsándolos a practicar, experimentar y perfeccionar. En este clima, los grandes directivos prosperan; los empleados se destacan; la empresa mantiene su crecimiento, y la sabiduría convencional es erradicada de una vez por todas.

_ (2.5) sobre TALENTOS Y APTITUDES - V / VI

CUARTA LLAVE:  ENCONTRAR LA CONCORDANCIA PERFECTA.

 

Tarde o temprano, a todos los directivos les hacen esta pregunta: "¿Ahora hacia adónde sigo?" El empleado desea crecer. Desea ganar más dinero, adquirir más prestigio. Se siente aburrido, merece más responsabilidad. Cualesquiera que sean sus razones, desea continuar ascendiendo...

La manera correcta de afrontar esta situación es ayudar a cada uno a encontrar la concordancia adecuada. Ayude a cada persona a encontrar funciones en las que su combinación única de fortalezas –destrezas, conocimiento y talento– concuerden con las exigencias concretas del trabajo. Por amargo que sea el trago –quizá expectativas mal recibidas por el empleado–, los directivos excepcionales permanecen fieles a su meta: independientemente de lo que desee el empleado, su responsabilidad es encauzarlo hacia las funciones en las que tenga las mejores posibilidades de triunfar.

Todavía pensamos que la manera más ingeniosa de premiar la excelencia en una función es sacar a la persona de donde está. Todavía vinculamos la remuneración, los premios y los cargos a un peldaño de la escalera. Todas las señales que transmitimos piden al empleado mirar hacia adelante y hacia arriba. Estas señales, aunque bien intencionadas, ponen a cada empleado en una posición extremadamente precaria. Sabe que para ganarse el respeto de los demás debe trepar. Con cada paso, ve cómo la empresa destruye el peldaño anterior, de manera que no puede volver atrás a menos que se someta a la ignominia del fracaso... de manera que continúa con un ascenso interminable y a ciegas hasta la cima. Y tarde o temprano se pasa y queda atrapado. Reacio a regresar, incapaz de subir, se aferra a su peldaño hasta que, al final, la empresa lo empuja para que caiga. 

Los mejores directivos rechazan esta noción. Saben que un peldaño no necesariamente conduce al siguiente, porque cada uno de los peldaños se convierte en una competencia y, puesto que hay menos peldaños que empleados, cada competencia deja muchos más perdedores que ganadores. ¿Por qué no crear otras rutas de avance profesional confiriendo un prestigio significativo a todas las funciones realizadas con excelencia? ¿Por qué no crear "héroes" en cada función? Otro de los errores es suponer que la experiencia en campos variados aumenta el atractivo del empleado. Y los grandes directivos saben que la cacería de destrezas y experiencias comercializables no debe ser el motor de la carrera de un empleado. ¿por qué insistimos en suponer que el éxito alcanzado por una persona en un peldaño ha de determinar la probabilidad de que ocurra lo mismo en el peldaño siguiente? Lo más probable es que nos hayamos confundido con respecto a las cosas que se pueden enseñar y las que no. No hemos diferenciado entre destrezas, conocimientos y talentos, y nuestro lenguaje torpe nos ha facilitado decir: "Si ha demostrado ser buen vendedor, estoy seguro e que lo podremos formar para que sea también un buen directivo". Ya sabemos que se necesitan talentos específicos para sobresalir en cada función y que dichos talentos, a diferencia de las destrezas y los conocimientos, son tremendamente difíciles de enseñar. Los talentos requeridos para vender y los necesarios para dirigir, si bien no se excluyen mutuamente, son diferentes.; el hecho de sobresalir en una función no indica mucho acerca de la posibilidad de sobresalir en la otra. 

Antes de ascender a alguien, estudie atentamente los talentos requeridos para sobresalir en la función, los talentos impulsores, mentales y relacionales necesarios para el éxito. Ningún directivo logra la concordancia perfecta siempre. Pero, por lo menos, se habrá tomado el tiempo para analizar la concordancia entre las exigencias de la función y el talento de la persona. Aún así, sin importar cuál sea la conclusión a la que usted llegue, el empleado siempre querrá ascender. Todas las señales emitidas por la empresa le confirman que "estar arriba es mejor". En el siguiente peldaño de la escalera le esperan al afortunado empleado un mejor salario, un título más altisonante, unas opciones más generosas para adquirir acciones y una mesa más espaciosa. No sorprende, entonces, que el empleado quiera ascender. En efecto, dondequiera que se rinda tributo a la excelencia, uno encuentra niveles graduales de logro. Pero si no existen, significa que la empresa, deliberada o accidentalmente, no valora la excelencia en la función en cuestión. Y de acuerdo con este criterio, podría decirse que las compañías no valoran la excelencia en la mayoría de las funciones. 

Pero los directivos excepcionales se rebelan en contra de esto. Creen que toda función realizada al nivel de la excelencia es valiosa, que hay virtuosismo en todas las funciones. Así, por humilde que parezca la función, se esfuerzan por definir criterios significativos que ayuden al empleado dedicado a impulsar su progreso hacia un rendimiento brillante y reconocido. El plan ideal sería aquel que permitiera a la empresa remunerar a la persona en proporción directa a la pericia demostrada en su función actual –cuanto más sobresaliera, más ganaría–. En la práctica, este plan se complica por el hecho de que algunas funciones son sencillamente más valiosas que otras (un rector es más valioso que un maestro, un encargado de restaurante más que un camarero...). Pero la realidad muestra que algunas funciones desempeñadas con excelencia son más valiosas que otras que se encuentran en un peldaño más alto, pero que son realizadas en forma "promedio". Un plan, simple pero eficaz, denominado ensanchamiento de banda consiste en definir la remuneración para cada función en bandas anchas o rangos, donde la franja superior de la función del nivel inferior se superpone al extremo inferior del nivel inmediatamente superior. A primera vista, el ensanchamiento de banda parece desconcertante: ¿empleados de primera línea con sueldos más altos que los de sus directivos? Es el mundo al revés. Sin embargo, un análisis más detenido nos hace concluir que tiene sentido: 

• primero, las bandas salariales anchas son un medio de valorar el rendimiento brillante en una determinada función, de una manera muy diferente del rendimiento "promedio" en esa misma función.
• segundo, con sus bandas salariales superpuestas, este enfoque desacelera el ascenso interminable y a ciegas. Obliga al empleado a abrir los ojos y preguntarse: "¿Por qué este anhelo de ser ascendido?" 

Con el ensanchamiento de la banda, el empleado llega a la respuesta solamente analizando el contenido de la función y sopesando la concordancia entre las responsabilidades de la misma y sus propias fortalezas. Sus respuestas serán más veraces y más exactas. Elegirá su destino profesional sobre la base tanto de la concordancia como de las finanzas. El ensanchamiento de la banda es una herramienta vital del arsenal de los directivos excepcionales. Da solidez a su compromiso de valorar cada función desempeñada con excelencia. Piense sobre un dato revelador: durante las entrevistas de Gallup con los directivos excepcionales, se descubrió un deseo constante de contratar empleados que los directivos sabían que podrían terminar ganando más que ellos muy pronto. Y cada uno de estos directivos, a su manera, está creando caminos alternos hacia el crecimiento y el prestigio. Han ingeniado un medio para premiar a sus empleados por su rendimiento excelente, sin tener necesariamente que ascender y sacarlos de su función actual. Cada uno de ellos está tratando de crear "héroes" en cada función". 

Hoy en día, el clima imprevisible empresarial ha modificado las relaciones entre empleadores y empleados. Los empleadores son conscientes de que ya no pueden garantizar empleo de por vida. Y desde el punto de vista de la sabiduría convencional, la mejor manera de entender una carrera es como la búsqueda diligente de experiencias interesantes y comercializables. Supone que la energía de una carrera debe emanar del deseo del empleado de mejorar, de llenarse de experiencias atractivas. No debe permanecer mucho tiempo en una determinada función, sino saltar de una a otra cada cierto tiempo de manera que, al final, su currículum vitæ adquiera un tinte impresionante de variedad. Los directivos excepcionales no están de acuerdo con esto. Aunque adquirir experiencias variadas es importante, es apenas un aditivo periférico para una carrera sana. Es un accesorio, no la fuerza impulsora. En realidad, el descubrimiento de sí mismo es la fuerza motriz y orientadora de una carrera sana. La energía para una carrera sana brota generalmente del descubrimiento de los talentos existentes, no de la acumulación de experiencias comercializables. El descubrimiento de sí mismo es un proceso largo que jamás se cumple totalmente. Sin embargo, los grandes directivos saben que esa búsqueda por tratar de comprender los talentos y vacíos de uno mismo es el motor para la carrera. Con el autodescubrimiento como fuente de energía, los directivos excepcionales dibujan el cuadro de una carrera sana. Saben que el empleado –empujado por su opción universitaria, quizá por su familia o bien por la necesidad– escoge su primera función y se lanza a la refriega. En esa primera función no está seguro de sí mismo. No confía en su rendimiento, en sus talentos o en sus vacíos. Al alcanzar un cierto nivel de rendimiento, podría pasar a otras funciones o simplemente crecer dentro de la primera. Sea como sea, su responsabilidad es mirarse en el espejo y preguntarse lo siguiente: "¿Soy verdaderamente feliz en esa función? ¿Aprendí a realizarla rápidamente? ¿Soy bueno en esa función? ¿Me produce fortaleza y satisfacción?" Es su responsabilidad estar atento a las pistas que la función le ofrece con respecto a sus talentos. Muy en el fondo, la mayoría de las personas seguramente saben que descubrirse a sí mismas es importante para construir una carrera sana. La diferencia radica en la manera como los directivos excepcionales utilizan ese autodescubrimiento: dicen al empleado que se mire en el espejo. Si no sabe cómo hacerlo, le dicen que haga la prueba de la depresión del domingo por la noche. Si no siente esa pequeña punzada de depresión, si en realidad está ansioso por iniciar la semana de trabajo, entonces debe preguntarse: ¿por  qué? ¿Qué es lo que le agrada tanto de su función? Cualquiera que sea la respuesta, debe anotarla y asegurarse de tenerla en mente cuando elija otra función. Si la persona siente la depresión del domingo por la noche todos los fines de semana, no necesariamente es culpa suya. No se debe a un fallo intrínseco. Sin embargo, debe hacerse la misma pregunta: ¿Por qué? ¿Qué necesita que no esté obteniendo de su función actual? Nuevamente, debe tener presente su respuesta cuando busque otro sitio para trabajar. Todos estos directivos tratan de hacer lo mismo: sostener el espejo de manera que el empleado tenga la oportunidad de descubrir un poco más sobre sí mismo, la forma como trabaja y las huellas que deja en su paso por el plano profesional. 

El estudio de Gallup desveló las tres características comunes en los enfoques –cada uno a su estilo– de retroalimentación de los directivos con respecto a sus empleados: 

1. La retroalimentación era constante. Variaban la frecuencia de acuerdo con las preferencias o necesidades de cada empleado, pero eran siempre una parte constante de la interacción de esos directivos con cada uno de sus empleados durante todo el año.
2. Cada sesión comenzaba con un repaso corto del rendimiento pasado. El propósito era ayudar al empleado a pensar detenidamente su estilo y generar una conversación sobre los talentos y los vacíos que daban forma a ese estilo. Después de ese repaso, pasaban a concentrarse en el futuro y en la manera como el empleado podría utilizar su estilo para ser productivo.
3. Los directivos excepcionales insisten en dar su retroalimentación en privado, de forma individual. 

Tal como dijo un supervisor de primera línea: "Si uno no puede dedica cuatro horas al año a cada persona, entonces quizá tiene demasiadas personas a su cargo, o no debería ser directivo"

Y entonces surge la pregunta de marras: ¿Debe uno construir relaciones personales estrechas con los empleados, o es cierto que la familiaridad engendra desprecio? Los directivos más eficaces dicen que sí se deben desarrollar relaciones personales con sus subalternos y que la familiaridad no engendra desprecio. Esto no significa que usted deba necesariamente convertirse en el mejor amigo de todos sus subalternos pero si su estilo es la socialización, no tiene nada de malo salir a cenar o tomar algo con ellos, siempre y cuando los resultados de rendimiento continúen siendo el parámetro de evaluación. En resumen y dejando de lado la forma, todo esto sencillamente quiere decir que un directivo excepcional debe conocer a sus empleados. 

¿Qué hacen los directivos para despedir a alguien y aun así mantener intacta la relación? Siempre es muy difícil dar malas noticias, independientemente de que el empleado se encuentre al final de un periodo de prueba o que apenas esté luchando en su función actual. Muchos directivos, excepcionales y comunes, confiesan que se sienten físicamente enfermos antes de una conversación de este tipo. No importa cómo se aborde el tema, no importa lo maravilloso que sea usted como directivo... nunca es fácil tener que retirar a una persona de su cargo. Algunos directivos se sienten tan agobiados en esta situación que prefieren esquivar el problema. Unos "cubren" al empleado problemático contratando a otro nuevo (lo que a la larga es fatal para la empresa). Otros resuelven el problema manteniendo la distancia con todos sus empleados, esperando así disminuir la tensión y el sufrimiento inherentes a la necesidad de comunicar una mala noticia a un amigo.

Los mejores directivos no recurren a ninguna de esas maniobras evasivas. No tienen necesidad de hacerlo. Emplean la firmeza en el afecto, que no es una técnica, ni una secuencia de pasos, sino una mentalidad en la que se juntan la fijación por la excelencia y una auténtica necesidad de interesarse por el otro. Es una mentalidad que obliga a los grandes directivos a afrontar el mal rendimiento a tiempo... y sin rodeos. Y, no obstante, les permite mantener intacta su relación con el empleado. El elemento "afecto" es sutil. De todas formas, obliga a los directivos a afrontar el mal rendimiento a tiempo, pero les permite hacerlo de manera que toda la amargura y la mala voluntad se desvanezcan. El hecho de reconocer el talento, que cada persona posee patrones perdurables de pensamiento, sentimiento y comportamiento, libera enormemente a los directivos en el momento de afrontar el mal rendimiento. Libera al directivo de tener que culpar al empleado. Cuando es obvio que un empleado está en el lugar que no le corresponde, los directivos excepcionales alzan el espejo. Alientan al empleado a aprovechar su paso en falso para aprender un poco más sobre su combinación única de talentos y vacíos. Utilizan palabras como "esto no es para usted, hablamos de las razones" o "usted necesita encontrar una función que se adapte mejor a sus fortalezas naturales. ¿Cuál cree usted que pueda ser esa función?" Utilizan esa clase de lenguaje, no por deferencia, no para suavizar las malas noticias... sino porque es verdad. Para los grandes directivos, un mal rendimiento permanente no es cuestión principalmente de debilidad, estupidez, desobediencia o falta de respeto. Es cuestión de un mal reparto. Por eso no necesitan ocultar sus verdaderos sentimientos. Se interesan verdaderamente por cada uno de sus empleados y para ellos, "interesarse" significa hacer lo necesario para encaminar a la persona hacia el éxito. Ese es el elemento de "interés" dentro de la firmeza del afecto. Realmente desean que cada quien encuentre la función donde tenga la oportunidad de sobresalir, y saben que eso es posible únicamente en funciones en las que puedan aprovechar sus talentos. Según esta definición, si la persona está teniendo dificultades, es falta flagrante de interés permitirle continuar representando un papel con el que no concuerda. Según esta definición, despedir a la persona es un acto de interés. Esta definición explica no solamente la razón por la cual los grandes directivos se apresuran a afrontar el mal rendimiento, sino también la razón por la cual son tan hábiles en conservar la relación intacta al mismo tiempo.

_ (2.4) sobre TALENTOS Y APTITUDES - IV / VI

TERCERA LLAVE:  CONCENTRARSE EN LAS FORTALEZAS 

Usted ya ha seleccionado a su personal en base al talento y ha definido los resultados esperados. Tiene a su gente y ella tiene sus metas. ¿Qué debe hacer ahora? ¿Qué debe hacer para acelerar el proceso de cada persona hacia el rendimiento?

Los grandes directivos le darían el siguiente consejo: concéntrese en las fortalezas de cada persona y dirija esquivando las debilidades. No trate de corregir las debilidades. No trate de perfeccionar a cada persona. Dedíquese a hacer todo lo que esté a su alcance para ayudar a cada uno a cultivar sus talentos. Ayude a cada persona a ser más de lo que ya es. Este enfoque radical se basa en el reconocimiento de una verdad simple: cada persona es diferente. Cada persona tiene un conjunto único de talentos, un patrón único de comportamientos, de pasiones y de anhelos. El patrón individual de talentos es perdurable, resistente al cambio. Por lo tanto, cada persona tiene un destino único. Una de las señales de un gran directivo es su capacidad de descubrir, en detalle, los talentos únicos de cada uno de sus empleados, aquello que los motiva, la manera como piensan, la manera como cada uno de ellos construye sus relaciones. La promesa de que "todos podemos llegar a ser lo que deseemos siempre y cuando nos esforcemos mucho" es en realidad una promesa bastante rígida. Porque si  todos podemos ser "cualquier cosa que deseemos", entonces todos poseemos el mismo potencial. Y si todos tenemos el mismo potencial, perdemos nuestra individualidad. No tenemos talentos especiales, ni los expresamos a través de metas singulares. Todos somos iguales. No tenemos nuestra propia identidad, nuestro propio destino. Somos hojas en blanco, listas, dispuestas, pero sin rostro alguno. Luego está el mensaje de que si nos esforzamos por desarrollar aquellos aspectos para los que no tenemos talento, nuestra persistencia acabará por vencer. A primera vista, este es un consejo contundente, aunque gastado: "Si al principio no tiene éxito, es sólo cuestión de insistir una y otra vez". 

Sin embargo, los mejores directivos lo rechazan. ¿Por qué? Porque si toda nuestra vida gira alrededor de trabajar en las cosas para las que no tenemos talento, como la empatía o el pensamiento estratégico o la persuasión, nuestra vida será frustrante y agobiadora. Al decir al empleado que puede crear talentos donde no los hay, estos directivos poco eficaces no sólo abonan el terreno para el fracaso sino que culpan intrínsecamente al empleado por el fracaso inevitable. El mensaje tácito que utilizan es que el empleado puede controlar el resultado "mediante un esfuerzo" (cursos, modificar reacciones, censurarse...). Si no logra lo imposible, es decir, convertir los vacíos de talento en talento, fue el empleado el que no se aplicó y la culpa es suya... Eso es perverso. 

Por eso los directivos excepcionales rechazan la historia de la sabiduría convencional. No es que crean que la persistencia sea inútil en todas sus formas, sino que la persistencia llevada a crear talento donde no lo hay es un desperdicio. Ellos hablan con cada persona para profundizar sobre sus fortalezas, sus debilidades, sus metas y sus sueños. Trabajan estrechamente con cada empleado, tomando nota de las cosas que cada uno prefiere, la forma como se relacionan entre sí, quién apoya a quién y por qué. Observan lo que sucede. Se dan tiempo, porque saben que la manera más segura de identificar los talentos de cada persona consiste en observar su comportamiento a través del tiempo. Cada empleado tiene su propio filtro, su propia manera de interpretar el mundo que lo rodea. Por tanto, cada empleado exigirá distintas cosas al directivo. Algunos desean que el directivo los deje solos casi desde el momento en que se los contrata. Otros se sienten ofendidos si el directivo no los controla todos los días. Algunos esperan el reconocimiento del "jefe". Otros evitan la publicidad y valoran solamente una palabra de agradecimiento en privado. Cada empleado respira un aire psicológico diferente. Ante esto, algunos directivos se encuentran frente a una gran incógnita: ¿Cómo podría llevar la cuenta de las necesidades únicas de cada empleado? ¿Quién podría culparlos? Es difícil tratar a cada empleado de manera diferente, especialmente si se tiene en cuenta que son pocas las pistas que da la apariencia externa de la persona. Es un poco como tener que jugar al ajedrez sin saber cómo se mueven todas las piezas. Pero los mejores directivos tienen la solución: preguntar. Preguntar a su empleado por sus metas: ¿qué aspira a lograr en su función actual? ¿Hacia dónde cree que va su carrera? ¿Qué metas personales querría que yo conociera? ¿Con cuánta frecuencia desea que nos reunamos para hablar de su progreso? Es muy eficaz preguntar sobre el reconocimiento que quedó grabado en su mente. Averigüe por qué es tan memorable. Pregunte también por la relación de su empleado con usted. ¿Puede él decirle cómo aprende? Pregúntele si ha tenido algún mentor o compañero que le haya ayudado. ¿De qué forma le ayudaron? 

Los directivos dicen que es útil tomar nota de todo, considerando la gran cantidad de información que deben recordar sobre cada empleado. Es obvio que no existe una manera correcta de registrar esa información. Sencillamente, hágalo. Sin ella, usted será funcionalmente ciego y caminará a tientas entre los estereotipos, las generalizaciones y las nociones erróneas de que "equidad" es lo mismo que "uniformidad".

Invertir en los empleados que tienen dificultades parece sabio y, aún así, los directivos excepcionales hacen todo lo contrario. Pasan la mayor parte de su tiempo con los empleados más productivos. ¿Por qué? Porque en el fondo consideran que su función es muy distinta de la que cumplen la mayoría de los directivos, que suponen que el objeto de su trabajo es controlar o instruir. Para los grandes directivos, la esencia de su función es el papel de catalizador: convertir el talento en rendimiento. De manera que cuando dedican tiempo a un empleado no es para corregir, arreglar o instruir. Lo que hacen es devanarse los sesos tratando de encontrar formas cada vez mejores de liberar los talentos especiales de cada empleado: 

• se esfuerzan por crear un conjunto singular de expectativas que sirvan a cada individuo para enfocarse y exigirse.
• tratan de resaltar y perfeccionar el estilo único de cada persona.
• traman la forma de gestionar las interferencias de cada empleado, de manera que puedan utilizar sus propios talentos con mayor libertad. 

El talento es el multiplicador. Cuanta más energía y atención le dedique, mayor será el rendimiento. En pocas palabras, el tiempo dedicado a sus mejores empleados es su tiempo más productivo. Y a la inversa, el tiempo que usted permanezca alejado de sus mejores empleados es sumamente destructivo. Los graduados de la escuela del machismo de dirección con su lema severo de que "el silencio significa que las noticias son buenas", se sorprenderían al saber lo destructivo que es: han olvidado que están en escena día a día y que, les guste o no, están transmitiendo señales que todos los empleados recogen. Equivocarse en la forma como se destina el tiempo y la atención no es un acto inocuo. El silencio mata los comportamientos eficaces que se desean multiplicar.

Invertir en los mejores empleados es la mejor manera de aprender. Cierto es que usted podrá aprender mucho si dedica tiempo a los empleados que tienen dificultades (la dificultad de operar ciertos sistemas, iniciativas mal diseñadas, por qué se molestan los clientes...). Pero al final, lo que aprenderá es la anatomía del fracaso y sus distintas curas. Y nada de esto le servirá para comprender en qué consiste la excelencia, pues no es mucho lo que se aprende sobre excelencia estudiando el fracaso. Los directivos excepcionales dedican tiempo a los mejores empleados para observarlos, para aprender de ellos, para poder describir la excelencia con la misma claridad con la que describen el fracaso. Estudiar las mejores prácticas de otros tiene sus méritos. pero la diferencia está en estudiar las mejores prácticas internas. Los mejores directivos de ventas tienen la disciplina de viajar con uno o dos de sus vendedores estrella todos los meses. El objeto del tiempo y la atención no es evaluar ni controlar. El punto es, como explicaba un directivo de ventas, "Encender una grabadora en mi cabeza para después, al regresar a mi despacho, oír y analizar la grabación para comprender lo sucedido y el porqué del éxito". 

Otro de los baremos de la sabiduría convencional es el "promedio". En las organizaciones de ventas, los territorios se dividen conforme al número de clientes potenciales que el vendedor "promedio" puede gestionar. Los centros de reservas calculan que el número "promedio" de llamadas que un representante de servicio al cliente puede atender en una hora... El "promedio" está en todas partes.

Los mejores directivos no estarían necesariamente en desacuerdo con esa "mentalidad promedio". Reconocerían que para gestionar con eficacia una empresa es necesario hacer aproximaciones de lo que sucede diariamente. Sin embargo, se niegan vehementemente a aceptar ese "pensamiento promedio" cuando se trata de dirigir a la gente. Uno de los síntomas más obvios de la "mentalidad promedio" es dedicar la mayor parte del tiempo a los empleados que tienen dificultades para mejorar su rendimiento por encima del "promedio", esa idea clara de lo que muchos directivos consideran un nivel aceptable de rendimiento, abandonando a su suerte a los que están siempre por encima. Esa mentalidad es muy tentadora. Parece muy segura y práctica puesto que, al concentrarse en los empleados que tienen dificultades, el directivo se protege a sí mismo y protege a la empresa contra los errores inevitables de esos empleados. Sin embargo, es una mentalidad que los directivos excepcionales rechazan por dos razones: 

• no utilizan el rendimiento "promedio" como barómetro para juzgar el rendimiento de cada uno.
• saben que las únicas personas que podrán alcanzar la excelencia son los empleados que ya están por encima del promedio. 

Utilizar el promedio para calcular los límites de la excelencia subestima drásticamente las posibilidades. Los mejores directivos se concentran en sus mejores empleados empujándolos incesantemente hacia el extremo derecho de la norma porque, aunque va en contra de la intuición, son los mejores empleados los que mayor potencial tienen para crecer. Es una lástima que tantos directivos tengan que gastar tanta energía y creatividad luchando contra la "mentalidad promedio". Esta energía y creatividad serían mucho más valiosas si se aplicaran a la búsqueda libre de la excelencia. 

Claro está que nada de esto significa que los directivos excepcionales no presten atención a la falta de rendimiento. Centrar la atención en las fortalezas no es sinónimo del poder del pensamiento positivo. El mal rendimiento se debe afrontar directamente para impedir que degenere en una situación peligrosamente improductiva. Y debe afrontarse sin dilación porque, como todas las enfermedades degenerativas, postergar es remedio de tontos. Tras analizar las causas más comunes del mal rendimiento de un empleado (información o medios técnicos y problemas personales), el directivo excepcional trata de identificar las connotaciones más sutiles de estas causas con dos preguntas: 

• la primera es si es posible remediar el mal rendimiento con formación. Si el empleado tiene dificultades porque carece de las destrezas o los conocimientos necesarios, lo más probable es que se pueda remediar con formación.
• la segunda: ¿se debe la falta de rendimiento a que el propio directivo está apretando el gatillo equivocado? Cada empleado se motiva de una manera diferente. Si el directivo olvida este hecho, si trata de motivar a una persona no competitiva con concursos o a una persona tímida con elogios en público, la solución a la falta de rendimiento bien podría estar en sus propias manos. Si logra identificar y apretar el gatillo adecuado, es probable que el verdadero talento del empleado salga a la superficie. 

Sin embargo, si la conclusión a las dos preguntas es "no", el problema del mal rendimiento es, seguramente y por eliminación, cuestión de talento. Y considerando la naturaleza duradera del talento es poco probable que la persona pueda adquirir el necesario. La persona es quien es y, si se la deja a su aire, siempre tendrá dificultades en los pocos aspectos para los que carece de talento, pues un vacío de talento se convierte en una debilidad dentro de la empresa. Si usted es ejecutivo, su vacío de talento para pensar estratégicamente se convierte en una debilidad porque su empresa necesita conocer las trampas y las oportunidades ocultas en el horizonte. Por eso conviene no hacer caso omiso de las debilidades. Los directivos excepcionales no lo hacen. Tan pronto como se dan cuenta de que el mal rendimiento es producto de una debilidad, modifican su enfoque. Saben que hay solamente tres caminos posibles para ayudar a la persona a triunfar: diseñar un sistema de apoyo, encontrar un complemento o buscar otra función.

_ (2.3) sobre TALENTOS Y APTITUDES - III / VI

SEGUNDA LLAVE: DEFINIR LOS RESULTADOS ESPERADOS. 

Usted, como directivo, no puede hacer que las cosas sucedan. Lo único que puede usted hacer es influir, motivar, reprender o adular con la esperanza de que la mayoría de su gente haga lo que usted le pide. Eso no es control, es control remoto. No obstante, va de la mano con la responsabilidad por el rendimiento del equipo. Cada uno de sus empleados trae consigo su propio estilo, sus propias necesidades y sus propias motivaciones. No hay nada de malo en toda esa variedad, pero esta diversidad complica su trabajo notablemente. Pero el directivo debe conservar el control y encauzar a la gente hacia el rendimiento. La solución es tan elegante como eficiente: definir correctamente los resultados y después permitir que cada uno encuentre su camino para llegar a ellos. Pues para encauzar a la gente hacia su rendimiento, el directivo debe definir los resultados y aferrarse a ellos religiosamente. Con la mente fija en los resultados esperados, el directivo de ventas excepcional puede evitar la tentación de corregir el estilo de vender de uno para ajustarlo a determinado molde. Lo que hace es acoplarse al ritmo de cada vendedor, allanando un camino individual hacia el resultado deseado (si un vendedor cierra sus ventas construyendo relaciones, otro por medio de su competencia técnica y atención a los detalles y otro a través de la simple persuasión, el directivo excepcional no tiene por qué intervenir, siempre y cuando las ventas sean de calidad). 

En cualquier caso, definir los resultados esperados estimula a los empleados a asumir la responsabilidad. Ayuda a implementar un cierto grado de tensión, la tensión para el logro. Es definiendo los resultados exigidos, y no tanto midiéndolos, como los grandes directivos crean el ambiente en que cada empleado siente esa ligera emoción de la presión, la sensación de estar por cuenta propia con un objetivo muy claro. Esta clase de ambiente anima a los empleados talentosos y ahuyenta a los que se retiran del servicio activo. Es la clase de ambiente en el que una persona debe necesariamente aprender. Debe aprender cuál es la combinación de jugadas que le funciona mejor una y otra vez. Debe aprender cómo reacciona frente a las presiones, cómo se gana la confianza de la gente, cómo permanece enfocada, cómo y cuándo necesita descansar. Debe descubrir sus propios caminos de menor resistencia. Si bien el hecho de definir los resultados esperados en realidad impone grandes expectativas a los empleados, quizá no haya otra manera mejor de fomentar en ellos la seguridad en sí mismos y el conocimiento de lo que son. 

Muchos directivos se dejan seducir por la idea de que existe "una manera perfecta" de enseñarse. Por consiguiente, envían a los vendedores a aprender los diez secretos de la negociación eficaz para después evaluarlos basándose en el cumplimiento de los pasos obligados. Pero toman sus ideas de la misma premisa, a saber, que la singularidad de los individuos es una mancha. Afirman que, para lograr rendimiento, es preciso enseñar el método perfecto, eliminar las manchas y perfeccionar a todas y cada una de las personas.

Cualquier intento por imponer la "manera perfecta" está condenado al fracaso. Ante todo, por ineficiente: la "manera perfecta" debe luchar contra las autopistas de cuatro carriles únicas de cada individuo. En segundo lugar, por degradante: al brindar todas las respuestas, impide al individuo perfeccionar su propio estilo y asumir la responsabilidad por sí mismo. En tercer lugar, por aniquilar el aprendizaje: cada vez que se impone una regla se elimina una alternativa... y la capacidad de elegir, con todas sus repercusiones reveladoras, es el combustible del aprendizaje. En su intento por obtener rendimiento, jamás trate de perfeccionar a su gente. La tentación puede ser muy grande, pero es preciso resistirla. Es una falsa deidad. Lo que parece una panacea milagrosa es en realidad una enfermedad que mengua la función, degrada a la gente y debilita a la organización. 

Incluso cuando seleccionan basándose en el talento, algunos directivos se encuentran atados de pies y manos porque desconfían de la gente, impidiendo permitir que cada empleado encuentre su propia ruta hacia el rendimiento. Y creen que la única forma de protegerse contra las fechorías inevitables de la gente es imponer reglas. Tienen la noción de que "la confianza se debe ganar". Pero, por sensato que parezca, los grandes directivos rechazan esto. Saben que si existe una desconfianza de fondo, no hay un límite, ni un momento en el tiempo a partir del que las personas, súbitamente, se vuelvan dignas de confianza. Si usted ve con escepticismo innato los motivos de los demás, no habrá comportamiento bueno que pueda convencerle de que no están a punto de decepcionarlo. La suspicacia es una condición permanente. Claro está que en ocasiones habrá desilusiones. Pero los directivos excepcionales ven en ellas las excepciones y no las reglas.

 ¿Cómo y cuándo recurren los grandes directivos a los métodos? Como ya hemos visto, los mejores directivos saben que su desafío no está en perfeccionar a la gente sino en aprovechar las características singulares de cada persona. Seleccionan en base al talento, por simple que sea la función que haya que desempeñar. Su instinto los induce a confiar en las personas a las que han seleccionado. Sin embargo, esto no significa que descarten la necesidad de un método. Ciertos pasos obligados constituyen en ocasiones la plataforma para el rendimiento. Los empleados deben cumplir con ciertos pasos obligados en todos los aspectos del trabajo relativos a la exactitud o la seguridad. Cualquier directivo que olvide esto y permita a sus empleados demasiado espacio para maniobrar, corre el riesgo de destruir el valor de la empresa. Todas las funciones requieren un cierto nivel de exactitud o seguridad y, por lo tanto, para todas las funciones los empleados deben cumplir ciertos pasos normalizados. Los directivos excepcionales saben que tienen la responsabilidad de garantizar que sus empleados conozcan el método y puedan ejecutarlo a la perfección. Si eso va abiertamente en contra de la individualidad... ¡pues que así sea! Porque facultar a los empleados sin ejercer ningún control puede destruir el valor. Hay que tener en cuenta que las normas nos permiten comunicarnos, que son los pilares del aprendizaje, que hacen posible la comparación y promueven la creatividad. Por tanto, las normas son el código en el que están escritos los descubrimientos de la humanidad y la colaboración entre las personas. Los directivos excepcionales saben que si desean construir una organización caracterizada por la cooperación y la creatividad, deben garantizar que sus empleados utilicen los códigos pertinentes. Esto no significa que la dirección tenga que ser rígida y controladora. Sencillamente significa que los empleados deberán expresar su creatividad e individualidad a través de un medio normalizado. Claro está que los pasos obligados son útiles únicamente en la medida en que no eclipsen los resultados deseados. Uno de los ejemplos más fehacientes de esto es la imposición que muchas compañías (aviación civil, venta comercial telefónica, etc.) hacen a sus empleados para seguir al pié de la letra un guión. Pero el interés y la calidez que con ello se pretende mostrar se torna en la mente del cliente en un truco frío. El interés y la calidez deben ser emociones auténticas. Un guión, incluso diseñado con la mejor de las intenciones, impide convencer al cliente de la sinceridad de esas emociones, aunque lo sean. 

La satisfacción de los clientes tiene una importancia crucial prácticamente en cualquier tipo de negocio. Y es cierto que los pasos obligados solamente impiden la satisfacción. Pero no pueden ser el motor de la satisfacción de los clientes. Usted y todos los empleados que valgan lo que pesan desean hacer todo lo que está a su alcance para conseguir un número creciente de clientes leales. Desean convertir en promotores de la empresa a personas que jamás han probado su producto o servicio. los promotores son clientes leales hasta la médula. No solamente resisten la tentación de desertar, sino que cantan activamente las alabanzas de la empresa. Estos promotores son la fuerza de "vendedores voluntarios" más grande. Por encima del marketing, por encima de las promociones e incluso por encima del precio, son estos promotores quienes constituyen el combustible del crecimiento sostenido de la empresa. ¿Cómo conseguirlos? Durante su investigación, Gallup descubrió cuatro expectativas jerárquicas notablemente constantes, independientemente del tipo de empresa o persona. En su orden, estas cuatro expectativas indican a las compañías lo que deben hacer para convertir a sus clientes potenciales en promotores: 

• Primer nivel: los clientes esperan exactitud. Por amables que sena los empleados, si la empresa falla constantemente en exactitud, los clientes acaban por desertar.
• Segundo nivel: la disponibilidad. Cualquier empresa que facilite el acceso atraerá a un mayor número de clientes dispuestos a probarla. 

Las empresas que fallan repetidamente en estos dos aspectos terminan por languidecer. Pero la exactitud y la disponibilidad no son suficientes. Todavía, en el trayecto de clientes potenciales a promotores, sus clientes apenas han recorrido la mitad del camino. Las otras dos expectativas llevan hasta el final de viaje. No se limitan a prevenir los sentimientos negativos de insatisfacción sino que, cuando se cumplen permanentemente, crean sentimientos positivos de satisfacción. 

• Tercer nivel: los clientes esperan una alianza. Esperan ser escuchados, recibir respuesta a sus inquietudes, sentir que la empresa está de su parte.
• Cuarto nivel: los clientes esperan asesoría. Es aquí donde los clientes se sienten más íntimamente ligados a las organizaciones que les han ayudado a aprender. 

La alianza y la asesoría son los niveles más avanzados en la expectativa del cliente. La empresa que pueda satisfacerles constantemente logrará convertir a sus clientes en verdaderos promotores. 

¿Cómo saber si los resultados establecidos son los indicados? ¿Qué está bien para sus clientes? ¿Qué está bien para el individuo? Evidentemente, no puede ofrecerse una solución detallada paso por paso. Se necesita un cierto talento para oír el canto de la sirena en medio del estruendo. Y aunque usted posea el talento para fijar la atención entre una cosa u otra, tendrá su propia forma de ponerlo en práctica. 

• Para el cliente:  no importa lo que usted piense, si el cliente considera que un determinado resultado no significa nada para él (entonces, no sirve). Muchas empresas, adormecidas quizás por sus propios hábitos y experiencias, aparentemente han olvidado que es el cliente quien, en definitiva, juzga el valor. Los "ingenieros de la imaginación" de Walt Disney Company, esas personas excepcionalmente creativas que diseñan y construyen los parques temáticos, están permanentemente "en el sitio", haciendo las colas, mezclándose con los visitantes, montando en las atracciones...
• Para la empresa:  la clave está aquí en distinguir entre "misión" y "estrategia". La misión de una empresa debe permanecer constante, imprimiendo significado y marcando el derrotero a través del tiempo. La estrategia de una empresa es sencillamente la forma más eficaz de ejecutar la misión. Debe cambiar conforme a las exigencias del mundo empresarial contemporáneo. Aunque esta revalidación constante de la estrategia es vital para la salud de la empresa, definitivamente pone a los directivos en una posición algo difícil. Ellos son los intermediarios, encargados de explicar la nueva estrategia a los empleados y de traducirla en resultados de rendimiento claramente definidos. Algunas veces, los cambios de estrategia son más radicales y la presión de reorientar la atención de los empleados hacia otros resultados diferentes es más intensa.
• Para el individuo:  identificar las fortalezas de la persona; definir resultados para los que se necesiten dichas fortalezas; hallar la forma de contar, calificar o clasificar dichos resultados y... soltar las riendas a la persona. Claro está que si usted tiene a su cargo un grupo grande de personas que realizan exactamente la misma función, será más difícil ajustar los resultados según cada individuo. Pero si su equipo es pequeño y en él están representados una variedad de talentos, entonces debe tomar en consideración los talentos de cada uno para definir los resultados correctos.

_ (2.2) sobre TALENTOS Y APTITUDES - II / VI

Había una vez un escorpión y una rana.

El escorpión deseaba cruzar el pantano pero, por su condición, no sabía nadar. Entonces se aproximó a la rana y le dijo:

–"Por favor, señora rana, ¿podría usted llevarme sobre su lomo hasta el otro lado del pantano?"·

–"Lo haría" –replicó la rana– "pero considerando las circunstancias, debo rehusar. Podrías picarme mientras nado hasta el otro lado"

–"Pero, ¿por qué haría yo tal cosa?" –preguntó el escorpión. "No me conviene picarte porque morirías y yo me ahogaría"

Aunque la rana sabía lo letales que eran los escorpiones, la lógica demostró ser bastante convincente. Quizá, pensó la rana, el escorpión mantendría su aguijón a raya.

Entonces aceptó. El escorpión montó sobre el lomo de la rana y juntos partieron en su travesía. Cuando estaban justo en la mitad del pantano, el escorpión torció la cola y picó a la rana. Herida de muerte, esta exclamó:

–"¿Por qué me has picado? No debiste hacerlo porque ahora moriré y tú te ahogarás"

–"Lo sé" –replicó el escorpión mientras se hundía en el agua. "Pero soy un escorpión y debo picarte. Esa es mi naturaleza".

 

La sabiduría convencional nos lleva a pensar como la rana. Nos susurra que la naturaleza de la gente cambia. Pero los directivos excepcionales rechazan esto de plano. Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, que cada persona tiene su propia forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los demás. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas. lo que hacen es aprovecharlas. tratan de ayudar a cada uno a ser más y más de lo que ya es. Esta es su noción: 

-          "La gente no cambia mucho"

-          "No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos"

-          "Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe"

-          "Eso de por sí ya es difícil" 

Esta noción revolucionaria explica por qué los grandes directivos no creen que el potencial de cada persona sea ilimitado; por qué no ayudan a la gente a corregir sus debilidades; por qué insisten en romper la "regla de oro" con cada uno de los empleados, y por qué tienen favoritos. Pero por simple que parezca, es una noción compleja y sutil. Si se pusiera en práctica sin el debido conocimiento, se caería rápidamente en el error de sugerir que los directivos deben hacer caso omiso de las debilidades de su gente y que la formación es una pérdida total de tiempo. Ninguna de esas dos cosas es cierta. Al igual que todos los mensajes revolucionarios, esta noción en especial requiere aclaración: ¿Cómo la aplican los grandes directivos? ¿Qué exige de los empleados? ¿Qué significa para las compañías? 

Pero antes conviene atender a esta cuestión: ¿Cuáles son los cuatro papeles fundamentales de los directivos excepcionales? Los directivos desempeñan un papel vital y claro, un papel que ni los líderes carismáticos ni los grupos de autogestión pueden representar. El papel del directivo es penetrar en cada empleado para liberar sus talentos singulares y transformarlos en rendimiento. En este sentido, el papel del directivo es el de "catalizador". Concretamente, el directivo genera rendimiento en cada empleado acelerando la reacción entre los talentos de este último y las metas de la empresa, y entre los talentos del empleado y las necesidades del cliente. Cuando centenares de directivos representan bien este papel, la compañía se fortalece, empleado por empleado. Por tanto –lo que responde a las seis primeras preguntas que miden la fortaleza de un puesto de trabajo–, el directivo debe poder cumplir extremadamente bien con cuatro actividades: seleccionar a la persona, establecer expectativas, motivar a la persona y desarrollarla. 

a)      Seleccionar: conozca la diferencia entre talento, habilidades y conocimiento. Sepa cuáles de esas cosas debe enseñar y cuáles "contratar". Sepa formular las preguntas al candidato para ver más allá del deseo del aspirante a impresionar.

b)      Establecer expectativas: esto no se limita únicamente a fijar objetivos. Debe poder mantener la atención de la persona en el rendimiento presente, por tentador que sea fijar la mirada en los cambios que se prevén en el horizonte.

c)      Motivar a la persona: como directivo, usted tiene sólo una cosa importante para invertir: tiempo. El cómo y con quién lo invierte determinará su éxito como directivo. ¿Debe pasar más tiempo con sus mejores empleados o con los que tienen dificultades? ¿Debe ayudar a una persona a corregir sus debilidades, o debe concentrarse en las fortalezas?

d)     Desarrollar: cuando un empleado le dirige la pregunta inevitable "Y ahora, ¿hacia dónde voy...?", ¿puede usted ayudarse a progresar? ¿Debe usted ayudar a que todos sean ascendidos en sus responsabilidades? ¿Qué sucederá si tiene que despedir a alguien a quien ha aprendido a apreciar? 

Estas son las cuatro actividades centrales del papel de "catalizador". Si los directivos son incapaces de desempeñar bien ese papel, por muy perfectos que sean los sistemas o por muy carismáticos que sean los líderes de la empresa, esta comenzará a desintegrarse lentamente. La diferencia más importante entre un directivo excepcional y un líder excepcional es de enfoque. Los grandes directivos miran hacia adentro de la compañía, dentro de cada persona, hacia el interior de las diferencias de estilo, metas, necesidades y motivaciones de cada individuo. Las diferencias sutiles son las que los orientan hacia la mejor manera de sacar a flote los talentos únicos de cada uno para convertirlos en rendimiento. Los grandes líderes, por su parte, miran hacia afuera. Se ocupan de la competencia, del futuro, de otros caminos para seguir adelante. Deben ser visionarios, pensadores estratégicos, activadores. Es un papel crucial, sin duda. Pero no tiene mucha relación con el reto de convertir en rendimiento los talentos de una persona. Cuando las empresas confunden los dos papeles exigiendo a todos sus directivos que sean líderes, o cuando definen al "líder" sencillamente como una forma más avanzada de "directivo", no tardan en restarle valor al papel fundamental de "catalizador", que acaba por ser mal comprendido y mal representado. Una empresa no debe obligar a todos los directivos a dirigir a su gente exactamente de la misma manera. Y tampoco un directivo, en su papel de "catalizador", debe aún así caer en los elementos de la sabiduría convencional, lo que harían de la siguiente forma: 

a)      Seleccionar a la persona... con base a su experiencia, inteligencia y determinación.

b)      Establecer las expectativas... definiendo los pasos indicados.

c)      Motivar a la persona... ayudándole a identificar y superar sus debilidades.

d)     Desarrollar a la persona... ayudándole a aprender y a ser ascendida. 

Al aplicar el conocimiento a las cuatro actividades medulares de su papel catalizador, el resultado del directivo excepcional es el siguiente: 

-          Cuando seleccionan a alguien, lo hacen atendiendo al talento... no sencillamente a la experiencia, la inteligencia o la determinación.

-          Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados... no los pasos indicados.

-          Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas... no en las debilidades.

-          Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta... no sencillamente el siguiente peldaño de la escalera. 

PRIMERA LLAVE: SELECCIONAR EN BASE AL TALENTO. 

Para la mayoría de nosotros, el talento es algo escaso y precioso que se ha dado solamente a personas especiales y distantes. Esas personas con talento son diferentes. No son "como nosotros". Los directivos excepcionales no están de acuerdo con esa definición de talento. Es demasiado estrecha, demasiado especializada. Para ellos, el talento es un "patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva". Aquí el énfasis es en la palabra "recurrente". Los talentos son comportamientos que la persona manifiesta con frecuencia. Todo patrón recurrente de comportamiento que se pueda aprovechar de manera productiva es un talento. Claro está que la clave para lograr un rendimiento excelente está en encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada. 

¿Por qué es más importante el talento que la experiencia, la inteligencia y la voluntad? Según la sabiduría convencional: 

-          la diferencia está en la experiencia: se presta mucha atención a la vida laboral del aspirante, se estudia minuciosamente su currículum vitæ calificando el trabajo realizado en otras empresas...

-          la diferencia está en la inteligencia: se dicen que las personas inteligentes "dilucidan" mejor sus funciones que las demás, por lo que tienden a favorecer a los aspirantes coherentes dotados de un historial académico de primera clase.

-          la diferencia está en la voluntad: según esta escuela de pensamiento, "el éxito es un diez por ciento inspiración y un noventa por ciento esfuerzo". Creen que no es posible instar a alcanzar una meta, de perseverar ante los obstáculos. Buscan evidencias pasadas de tenacidad. 

Y hasta ahí llega la sabiduría convencional. No apunta a que existen mucos otros tipos de talentos y que los talentos indicados, más que la experiencia, la inteligencia y la voluntad, son las condiciones previas para sobresalir en todas las funciones. La sabiduría convencional supone que todos esos comportamientos se pueden enseñar una vez contrastada la persona o bien que esas características (talentos indicados al puesto) carecen de importancia relativa para el rendimiento laboral.

Los dos supuestos son falsos. Primero, el talento no se enseña (no se enseña a una persona a formar opiniones firmes, a sentir las emociones de los demás, a gozar con la confrontación o a detectar las diferencias sutiles para gestionar mejor a cada persona). En segundo lugar, los talentos de este tipo son el motor del rendimiento laboral de una persona. No significa que la experiencia, la inteligencia y la voluntad no sean importantes. Es sencillamente que el complemento total de talentos de una persona –lo que la motiva, la manera como piensa, la manera como construye sus relaciones– es más importante. En toda función, por simple que parezca, hay un rango. Si bien la experiencia, la inteligencia y la voluntad inciden notablemente en el rendimiento, solamente la presencia de los talentos indicados –patrones recurrentes de comportamiento que concuerdan con la función– pueden explicar dicho rango de rendimiento. Solamente la presencia de los talentos pueden explicar por qué, siendo iguales todos los demás factores, algunas personas sobresalen en su función mientras otras tiene dificultades. A pesar de ser semejantes en muchos sentidos, hombres excepcionalmente dotados en comparación con el resto de nosotros poseen talentos diferentes entre sí. 

Un ejemplo: todos los representantes de servicio al cliente experimentan la misma situación: miles de llamadas telefónicas de clientes molestos. Todos tienen la misma tecnología, la misma experiencia y la misma formación. Sin embargo, los mejores requieren un tercio menos de llamadas que los demás para resolver un mismo problema. ¿Por qué? Porque para los mejores, muchos de los cuales son tímidos en persona, el teléfono es un instrumento de intimidad. los protege del cliente, pero al mismo tiempo les da la oportunidad de conectarse más rápida y estrechamente con otro ser humano que si estuvieran frente a él. Imaginan cómo es él. Sonríen y agitan las manos aunque saben que el cliente no puede verlos. Su filtro toma instintivamente cada voz incorpórea y fabrica a partir de ella un ser humano completo. El cliente, desde el otro lado de la línea, percibe la diferencia.

Ese filtrar el mundo no es un proceso consciente y racional. No sucede una vez a la semana permitiéndoles el lujo de sentarse a contemplar todas las alternativas antes de elegir el camino más "sensato". El filtro de esas personas realmente trabaja sin cesar, ordenando, tamizando y creando el mundo en tiempo real. Su filtro opera en todo momento. De todas las posibles cosas que podría hacer o sentir o pensar, su filtro le dice constantemente cuáles son las pocas que debe hacer, sentir o pensar. 

Entonces, ¿hasta qué punto puede un directivo cambiar a una persona? Si a Vd. no le gusta conocer gente, ¿podría gozar rompiendo el hielo con los extraños? Si evita la confrontación, ¿podría sentirse como pez en el agua en medio de las presiones y sacudidas del debate? En definitiva, ¿es posible generar talentos nuevos?

Muchos directivos y muchas compañías suponen que la respuesta a estas preguntas es afirmativa. Con la mejor de las intenciones, dicen a los empleados que todo el mundo tiene el mismo potencial. Pero los directivos más grandes del mundo no comparten este punto de vista. Para ellos, los talentos de la persona, su filtro mental, es "lo que ya existe". Por consiguiente, por mucha formación en la "escuela de las sonrisas", la persona a quien los extraños intimidan no podrá llegar a ser enormemente sociable.

Pero esto no quiere decir que la persona no pueda cambiar. La neurociencia nos dice que después de la adolescencia, la transformación del carácter es ilimitada. Una persona podrá adquirir nuevas destrezas y nuevos conocimientos. Podrá modificar sus valores. Podrá desarrollar una mayor conciencia de sí misma y una mayor capacidad para controlarse. Y si en realidad tiene un "terreno baldío" para la confrontación, con suficiente formación, ayuda y estímulos, probablemente podrá construir una vía angosta que le permita, al menos, gestionar la confrontación. Pero sí quiere decir que, en lo referente a esas vías mentales, no habrá formación, ayuda o estímulo suficiente que le permitan convertir sus terrenos baldíos y estériles en autopistas veloces de cuatro carriles. 

La neurociencia confirma lo que los grandes directivos saben. El filtro de una persona y los patrones recurrentes de comportamiento a los que da origen son permanentes. La persona es maravillosa y permanentemente única en sus aspectos más importantes. No tiene sentido desear que las individualidades desaparezcan. Es mejor nutrirlas. Es mejor ayudar a una persona a comprender su filtro para luego canalizarlo hacia un comportamiento productivo. 

-          El directivo puede ayudar a su gente a descubrir sus talentos ocultos.

-          Puede enseñar a sus empleados destrezas y conocimientos nuevos. Las destrezas, los conocimientos y los talentos son elementos distintos del rendimiento de la persona. 

En efecto, no se deben confundir jamás los talentos con las destrezas y los conocimientos. Las destrezas son el "cómo" de una función (para el contable, la aritmética es una destreza; para el piloto, conocer la mecánica del balanceo y cabeceo es una destreza). El conocimiento es sencillamente "aquello de lo que la persona tiene conciencia". Hay dos tipos de conocimiento: el objetivo (cosas que la persona sabe) y el vivencial (nociones de las que se ha ido apropiando a lo largo del camino). Para un contable, el conocimiento objetivo son las reglas de Contabilidad. Para un auxiliar de vuelo, el Reglamento de Seguridad de la Aviación Civil.

El conocimiento vivencial es menos tangible y, por tanto, mucho más difícil de enseñar. Cada persona debe desarrollar la disciplina para detenerse, mirar las experiencias del pasado y tratar de sacarles sentido. Comenzará a ver los patrones y las conexiones. Comenzará a comprender. 

Los talentos son fenómenos completamente distintos. Son las autopistas de cuatro carriles de su mente, aquellas en las que se generan sus patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento. En los contables excepcionales, uno de sus talentos más importantes es el amor innato por la exactitud. El poder de las destrezas y el conocimiento radica en que son transferibles de una persona a otra. Su limitación está en que suelen ser específicos para una determinada situación; ante una circunstancia imprevista, pierden buena parte de su poder. Por otro lado, el poder del talento radica en que es transferible de una situación a otra. Dado el estímulo adecuado, brota instantáneamente. Si usted posee el talento impulsor de la competitividad, su chispa se encenderá con cualquier tipo de competencia. Si posee el talento relacional de la empatía, tendrá oídos para todas las emociones. Si posee el talento relacional de la firmeza, podrá argumentar su caso con claridad y persuasión, independientemente del tema.

El talento no se enseña. Lo único que se puede hacer es seleccionar a la gente a partir de su talento. Lo mismo pasa con los talentos impulsores: la necesidad de servir, la de protagonizar, la de ser reconocido como competente, la de ayudar a otros a crecer... Todas estas motivaciones son talentos y, por tanto, tienen las mismas características de otros talentos. Es decir, forman parte del filtro mental de cada persona. Son únicos y duraderos. Por ello, al describir el comportamiento humano, le aconsejamos que se ciña a la claridad de las destrezas, el conocimiento y los talentos. Si siente la necesidad de hablar de actitud o motivación, tenga cuidado: la motivación de una persona y sus actitudes prevalecientes son talentos, muy difíciles de cambiar. 

La mejor forma de ayudar a un empleado a cultivar sus talentos es buscándole una función en consonancia con esos talentos. Los empleados que encuentran esas funciones son especiales. Tienen la capacidad innata de hacer aquello por lo que alguien esté dispuesto a pagarles, son personas a las que llamamos "talentosas" acertadamente. Y usted, como directivo, deberá prestar mucha atención a las diferencias, sutiles pero significativas, que hay entre las distintas funciones para situar precisamente ahí a esas "personas talentosas".

Distinga tres tipos de talentos: el impulsor, el mental y el relacional. Para una campaña estructurada, el talento impulsor necesario es el del logro, el ardiente empuje interior. El talento mental crucial es el de la disciplina, la capacidad para trabajar en un ambiente altamente controlado. En cambio, en una compañía de carácter emprendedor, el talento impulsor crítico es el deseo –la necesidad imperiosa de independencia– y el talento mental crítico es la claridad –la capacidad de escoger entre un cliente potencial, de elegir a quién llama de entre todas las posibilidades–. Los talentos relacionales son aquellos que regulan la balanza entre lo que ya figuran entre los miembros del equipo. ¿Su empresa es de las que utilizan puntuaciones para promover el rendimiento? Cerciórese entonces de incluir el talento impulsor de la competencia en su perfil. ¿Prefiere establecer metas a corto plazo y verificarlas periódicamente con cada persona a fin de determinar el incremento de su progreso? Rodéese entonces de subalternos que posean el talento mental de la disciplina. Quizá su equipo esté compuesto por personas serias y sólidas pero que necesitan un poco de drama y emoción. Busque entonces una persona con el talento relacional del estímulo, una persona que pueda hallar drama en casi cualquier logro o etapa del camino. 

Cada tipo de talento contiene diversas variables, y sopesarlas todas puede ser una labor colosal. Pero trate de identificar un talento crítico en cada una de las tres categorías de talentos impulsores, mentales y relacionales. Si desea tener la seguridad de haber partido de los tres talentos acertados, estudie a los mejores empleados que realizan la función en cuestión. Esto puede parecerle obvio, pero tenga cuidado: la sabiduría convencional le indicará lo contrario. Esta afirma que si desea comprender la excelencia debe investigar el fracaso e invertirlo. Por ejemplo, muchos directores piensan que, puesto que los malos vendedores son reticentes a hacer las visitas, los vendedores excepcionales no. Rechace esta obsesión por la patología. No es posible deducir la excelencia a partir del estudio del fracaso. ¿Por qué? Porque la excelencia y el fracaso suelen ser sorprendentemente parecidos. La anomalía está en los promedios. Los grandes directivos han aprendido que los mejores vendedores, al igual que los peores, son reticentes a hacer visitas. Aparentemente, el mejor vendedor –igual que el peor– siente como si se estuviera vendiendo a sí mismo. Es el talento impulsor de sentirse personalmente involucrado en la venta lo que hace que se tan persuasivo. Pero también hace que tome el rechazo como algo personal; cada vez que hace una visita de ventas siente el escalofrío del temor a que alguien le diga que no a él... a él. La diferencia entre la grandeza y el fracaso en las ventas está en que los vendedores excepcionales no permiten que ese miedo los paralice. Tienen la bendición de otro talento, el talento relacional de la confrontación, que les ayuda a sentir una satisfacción inmensa al afrontar al posible cliente y vencer su resistencia. Todos los días sienten la reticencia a las visitas, pero su talento de confrontación les ayuda a superarla. Su amor por la lucha es superior a su temor de ser rechazados. Al carecer de este talento de confrontación, el mal vendedor solamente siente el miedo. El vendedor promedio no siente nada. Se limita a seguir como un autómata el enfoque de los seis pasos que le han enseñado... y a esperar lo mejor. 

Buena parte del secreto de seleccionar basándose en el talento está en el arte de la entrevista. Al entrevistar en busca de talento, la mayoría de directivos tienen presentes las trampas más claras: no someter al candidato a una presión indebida; no evaluar a la gente fijándose en la apariencia; no apresurarse a juzgar. Evitando esas trampas se construyen los cimientos para una entrevista productiva. Seleccionar en base al talento es sólo la primera de las cuatro llaves.