_ (2.5) sobre TALENTOS Y APTITUDES - V / VI

CUARTA LLAVE:  ENCONTRAR LA CONCORDANCIA PERFECTA.

 

Tarde o temprano, a todos los directivos les hacen esta pregunta: "¿Ahora hacia adónde sigo?" El empleado desea crecer. Desea ganar más dinero, adquirir más prestigio. Se siente aburrido, merece más responsabilidad. Cualesquiera que sean sus razones, desea continuar ascendiendo...

La manera correcta de afrontar esta situación es ayudar a cada uno a encontrar la concordancia adecuada. Ayude a cada persona a encontrar funciones en las que su combinación única de fortalezas –destrezas, conocimiento y talento– concuerden con las exigencias concretas del trabajo. Por amargo que sea el trago –quizá expectativas mal recibidas por el empleado–, los directivos excepcionales permanecen fieles a su meta: independientemente de lo que desee el empleado, su responsabilidad es encauzarlo hacia las funciones en las que tenga las mejores posibilidades de triunfar.

Todavía pensamos que la manera más ingeniosa de premiar la excelencia en una función es sacar a la persona de donde está. Todavía vinculamos la remuneración, los premios y los cargos a un peldaño de la escalera. Todas las señales que transmitimos piden al empleado mirar hacia adelante y hacia arriba. Estas señales, aunque bien intencionadas, ponen a cada empleado en una posición extremadamente precaria. Sabe que para ganarse el respeto de los demás debe trepar. Con cada paso, ve cómo la empresa destruye el peldaño anterior, de manera que no puede volver atrás a menos que se someta a la ignominia del fracaso... de manera que continúa con un ascenso interminable y a ciegas hasta la cima. Y tarde o temprano se pasa y queda atrapado. Reacio a regresar, incapaz de subir, se aferra a su peldaño hasta que, al final, la empresa lo empuja para que caiga. 

Los mejores directivos rechazan esta noción. Saben que un peldaño no necesariamente conduce al siguiente, porque cada uno de los peldaños se convierte en una competencia y, puesto que hay menos peldaños que empleados, cada competencia deja muchos más perdedores que ganadores. ¿Por qué no crear otras rutas de avance profesional confiriendo un prestigio significativo a todas las funciones realizadas con excelencia? ¿Por qué no crear "héroes" en cada función? Otro de los errores es suponer que la experiencia en campos variados aumenta el atractivo del empleado. Y los grandes directivos saben que la cacería de destrezas y experiencias comercializables no debe ser el motor de la carrera de un empleado. ¿por qué insistimos en suponer que el éxito alcanzado por una persona en un peldaño ha de determinar la probabilidad de que ocurra lo mismo en el peldaño siguiente? Lo más probable es que nos hayamos confundido con respecto a las cosas que se pueden enseñar y las que no. No hemos diferenciado entre destrezas, conocimientos y talentos, y nuestro lenguaje torpe nos ha facilitado decir: "Si ha demostrado ser buen vendedor, estoy seguro e que lo podremos formar para que sea también un buen directivo". Ya sabemos que se necesitan talentos específicos para sobresalir en cada función y que dichos talentos, a diferencia de las destrezas y los conocimientos, son tremendamente difíciles de enseñar. Los talentos requeridos para vender y los necesarios para dirigir, si bien no se excluyen mutuamente, son diferentes.; el hecho de sobresalir en una función no indica mucho acerca de la posibilidad de sobresalir en la otra. 

Antes de ascender a alguien, estudie atentamente los talentos requeridos para sobresalir en la función, los talentos impulsores, mentales y relacionales necesarios para el éxito. Ningún directivo logra la concordancia perfecta siempre. Pero, por lo menos, se habrá tomado el tiempo para analizar la concordancia entre las exigencias de la función y el talento de la persona. Aún así, sin importar cuál sea la conclusión a la que usted llegue, el empleado siempre querrá ascender. Todas las señales emitidas por la empresa le confirman que "estar arriba es mejor". En el siguiente peldaño de la escalera le esperan al afortunado empleado un mejor salario, un título más altisonante, unas opciones más generosas para adquirir acciones y una mesa más espaciosa. No sorprende, entonces, que el empleado quiera ascender. En efecto, dondequiera que se rinda tributo a la excelencia, uno encuentra niveles graduales de logro. Pero si no existen, significa que la empresa, deliberada o accidentalmente, no valora la excelencia en la función en cuestión. Y de acuerdo con este criterio, podría decirse que las compañías no valoran la excelencia en la mayoría de las funciones. 

Pero los directivos excepcionales se rebelan en contra de esto. Creen que toda función realizada al nivel de la excelencia es valiosa, que hay virtuosismo en todas las funciones. Así, por humilde que parezca la función, se esfuerzan por definir criterios significativos que ayuden al empleado dedicado a impulsar su progreso hacia un rendimiento brillante y reconocido. El plan ideal sería aquel que permitiera a la empresa remunerar a la persona en proporción directa a la pericia demostrada en su función actual –cuanto más sobresaliera, más ganaría–. En la práctica, este plan se complica por el hecho de que algunas funciones son sencillamente más valiosas que otras (un rector es más valioso que un maestro, un encargado de restaurante más que un camarero...). Pero la realidad muestra que algunas funciones desempeñadas con excelencia son más valiosas que otras que se encuentran en un peldaño más alto, pero que son realizadas en forma "promedio". Un plan, simple pero eficaz, denominado ensanchamiento de banda consiste en definir la remuneración para cada función en bandas anchas o rangos, donde la franja superior de la función del nivel inferior se superpone al extremo inferior del nivel inmediatamente superior. A primera vista, el ensanchamiento de banda parece desconcertante: ¿empleados de primera línea con sueldos más altos que los de sus directivos? Es el mundo al revés. Sin embargo, un análisis más detenido nos hace concluir que tiene sentido: 

• primero, las bandas salariales anchas son un medio de valorar el rendimiento brillante en una determinada función, de una manera muy diferente del rendimiento "promedio" en esa misma función.
• segundo, con sus bandas salariales superpuestas, este enfoque desacelera el ascenso interminable y a ciegas. Obliga al empleado a abrir los ojos y preguntarse: "¿Por qué este anhelo de ser ascendido?" 

Con el ensanchamiento de la banda, el empleado llega a la respuesta solamente analizando el contenido de la función y sopesando la concordancia entre las responsabilidades de la misma y sus propias fortalezas. Sus respuestas serán más veraces y más exactas. Elegirá su destino profesional sobre la base tanto de la concordancia como de las finanzas. El ensanchamiento de la banda es una herramienta vital del arsenal de los directivos excepcionales. Da solidez a su compromiso de valorar cada función desempeñada con excelencia. Piense sobre un dato revelador: durante las entrevistas de Gallup con los directivos excepcionales, se descubrió un deseo constante de contratar empleados que los directivos sabían que podrían terminar ganando más que ellos muy pronto. Y cada uno de estos directivos, a su manera, está creando caminos alternos hacia el crecimiento y el prestigio. Han ingeniado un medio para premiar a sus empleados por su rendimiento excelente, sin tener necesariamente que ascender y sacarlos de su función actual. Cada uno de ellos está tratando de crear "héroes" en cada función". 

Hoy en día, el clima imprevisible empresarial ha modificado las relaciones entre empleadores y empleados. Los empleadores son conscientes de que ya no pueden garantizar empleo de por vida. Y desde el punto de vista de la sabiduría convencional, la mejor manera de entender una carrera es como la búsqueda diligente de experiencias interesantes y comercializables. Supone que la energía de una carrera debe emanar del deseo del empleado de mejorar, de llenarse de experiencias atractivas. No debe permanecer mucho tiempo en una determinada función, sino saltar de una a otra cada cierto tiempo de manera que, al final, su currículum vitæ adquiera un tinte impresionante de variedad. Los directivos excepcionales no están de acuerdo con esto. Aunque adquirir experiencias variadas es importante, es apenas un aditivo periférico para una carrera sana. Es un accesorio, no la fuerza impulsora. En realidad, el descubrimiento de sí mismo es la fuerza motriz y orientadora de una carrera sana. La energía para una carrera sana brota generalmente del descubrimiento de los talentos existentes, no de la acumulación de experiencias comercializables. El descubrimiento de sí mismo es un proceso largo que jamás se cumple totalmente. Sin embargo, los grandes directivos saben que esa búsqueda por tratar de comprender los talentos y vacíos de uno mismo es el motor para la carrera. Con el autodescubrimiento como fuente de energía, los directivos excepcionales dibujan el cuadro de una carrera sana. Saben que el empleado –empujado por su opción universitaria, quizá por su familia o bien por la necesidad– escoge su primera función y se lanza a la refriega. En esa primera función no está seguro de sí mismo. No confía en su rendimiento, en sus talentos o en sus vacíos. Al alcanzar un cierto nivel de rendimiento, podría pasar a otras funciones o simplemente crecer dentro de la primera. Sea como sea, su responsabilidad es mirarse en el espejo y preguntarse lo siguiente: "¿Soy verdaderamente feliz en esa función? ¿Aprendí a realizarla rápidamente? ¿Soy bueno en esa función? ¿Me produce fortaleza y satisfacción?" Es su responsabilidad estar atento a las pistas que la función le ofrece con respecto a sus talentos. Muy en el fondo, la mayoría de las personas seguramente saben que descubrirse a sí mismas es importante para construir una carrera sana. La diferencia radica en la manera como los directivos excepcionales utilizan ese autodescubrimiento: dicen al empleado que se mire en el espejo. Si no sabe cómo hacerlo, le dicen que haga la prueba de la depresión del domingo por la noche. Si no siente esa pequeña punzada de depresión, si en realidad está ansioso por iniciar la semana de trabajo, entonces debe preguntarse: ¿por  qué? ¿Qué es lo que le agrada tanto de su función? Cualquiera que sea la respuesta, debe anotarla y asegurarse de tenerla en mente cuando elija otra función. Si la persona siente la depresión del domingo por la noche todos los fines de semana, no necesariamente es culpa suya. No se debe a un fallo intrínseco. Sin embargo, debe hacerse la misma pregunta: ¿Por qué? ¿Qué necesita que no esté obteniendo de su función actual? Nuevamente, debe tener presente su respuesta cuando busque otro sitio para trabajar. Todos estos directivos tratan de hacer lo mismo: sostener el espejo de manera que el empleado tenga la oportunidad de descubrir un poco más sobre sí mismo, la forma como trabaja y las huellas que deja en su paso por el plano profesional. 

El estudio de Gallup desveló las tres características comunes en los enfoques –cada uno a su estilo– de retroalimentación de los directivos con respecto a sus empleados: 

1. La retroalimentación era constante. Variaban la frecuencia de acuerdo con las preferencias o necesidades de cada empleado, pero eran siempre una parte constante de la interacción de esos directivos con cada uno de sus empleados durante todo el año.
2. Cada sesión comenzaba con un repaso corto del rendimiento pasado. El propósito era ayudar al empleado a pensar detenidamente su estilo y generar una conversación sobre los talentos y los vacíos que daban forma a ese estilo. Después de ese repaso, pasaban a concentrarse en el futuro y en la manera como el empleado podría utilizar su estilo para ser productivo.
3. Los directivos excepcionales insisten en dar su retroalimentación en privado, de forma individual. 

Tal como dijo un supervisor de primera línea: "Si uno no puede dedica cuatro horas al año a cada persona, entonces quizá tiene demasiadas personas a su cargo, o no debería ser directivo"

Y entonces surge la pregunta de marras: ¿Debe uno construir relaciones personales estrechas con los empleados, o es cierto que la familiaridad engendra desprecio? Los directivos más eficaces dicen que sí se deben desarrollar relaciones personales con sus subalternos y que la familiaridad no engendra desprecio. Esto no significa que usted deba necesariamente convertirse en el mejor amigo de todos sus subalternos pero si su estilo es la socialización, no tiene nada de malo salir a cenar o tomar algo con ellos, siempre y cuando los resultados de rendimiento continúen siendo el parámetro de evaluación. En resumen y dejando de lado la forma, todo esto sencillamente quiere decir que un directivo excepcional debe conocer a sus empleados. 

¿Qué hacen los directivos para despedir a alguien y aun así mantener intacta la relación? Siempre es muy difícil dar malas noticias, independientemente de que el empleado se encuentre al final de un periodo de prueba o que apenas esté luchando en su función actual. Muchos directivos, excepcionales y comunes, confiesan que se sienten físicamente enfermos antes de una conversación de este tipo. No importa cómo se aborde el tema, no importa lo maravilloso que sea usted como directivo... nunca es fácil tener que retirar a una persona de su cargo. Algunos directivos se sienten tan agobiados en esta situación que prefieren esquivar el problema. Unos "cubren" al empleado problemático contratando a otro nuevo (lo que a la larga es fatal para la empresa). Otros resuelven el problema manteniendo la distancia con todos sus empleados, esperando así disminuir la tensión y el sufrimiento inherentes a la necesidad de comunicar una mala noticia a un amigo.

Los mejores directivos no recurren a ninguna de esas maniobras evasivas. No tienen necesidad de hacerlo. Emplean la firmeza en el afecto, que no es una técnica, ni una secuencia de pasos, sino una mentalidad en la que se juntan la fijación por la excelencia y una auténtica necesidad de interesarse por el otro. Es una mentalidad que obliga a los grandes directivos a afrontar el mal rendimiento a tiempo... y sin rodeos. Y, no obstante, les permite mantener intacta su relación con el empleado. El elemento "afecto" es sutil. De todas formas, obliga a los directivos a afrontar el mal rendimiento a tiempo, pero les permite hacerlo de manera que toda la amargura y la mala voluntad se desvanezcan. El hecho de reconocer el talento, que cada persona posee patrones perdurables de pensamiento, sentimiento y comportamiento, libera enormemente a los directivos en el momento de afrontar el mal rendimiento. Libera al directivo de tener que culpar al empleado. Cuando es obvio que un empleado está en el lugar que no le corresponde, los directivos excepcionales alzan el espejo. Alientan al empleado a aprovechar su paso en falso para aprender un poco más sobre su combinación única de talentos y vacíos. Utilizan palabras como "esto no es para usted, hablamos de las razones" o "usted necesita encontrar una función que se adapte mejor a sus fortalezas naturales. ¿Cuál cree usted que pueda ser esa función?" Utilizan esa clase de lenguaje, no por deferencia, no para suavizar las malas noticias... sino porque es verdad. Para los grandes directivos, un mal rendimiento permanente no es cuestión principalmente de debilidad, estupidez, desobediencia o falta de respeto. Es cuestión de un mal reparto. Por eso no necesitan ocultar sus verdaderos sentimientos. Se interesan verdaderamente por cada uno de sus empleados y para ellos, "interesarse" significa hacer lo necesario para encaminar a la persona hacia el éxito. Ese es el elemento de "interés" dentro de la firmeza del afecto. Realmente desean que cada quien encuentre la función donde tenga la oportunidad de sobresalir, y saben que eso es posible únicamente en funciones en las que puedan aprovechar sus talentos. Según esta definición, si la persona está teniendo dificultades, es falta flagrante de interés permitirle continuar representando un papel con el que no concuerda. Según esta definición, despedir a la persona es un acto de interés. Esta definición explica no solamente la razón por la cual los grandes directivos se apresuran a afrontar el mal rendimiento, sino también la razón por la cual son tan hábiles en conservar la relación intacta al mismo tiempo.