La efectividad en lo relativo al modelo relacional reside en el uso inteligente y consciente del mismo. Es cierto que lo más eficaz en algunas ocasiones será mantener un modelo competitivo. A veces es imprescindible, pues la táctica del apaciguamiento mantenida de forma sostenida y sin otra reacción puede ser generadora de enormes conflictos a la postre, y es preferible “una vez colorado que ciento amarillo”, pero no puede ser la base continuada de las relaciones. La clave está en usar el modelo competitivo cuando es preciso y saber utilizar el colaborativo cuando sea más conveniente, disponiendo de la flexibilidad de la que somos capaces.
El juego es un proceso interrelacional entre los dos modelos para conseguir la eficacia. Mantener un modelo excesivamente colaborativo frente a la agresión puede decantarnos a una pérdida de poder que cuando se quiere reequilibrar deba ser a costa de reacciones competidoras excesivamente agresivas. Mantener un modelo permanentemente competitivo lleva a la confrontación, al desequilibrio y al desasosiego vivencial insano, constante y de ejemplarización negativa, aparte de ineficaz.
Por lo tanto, seamos inteligentes. Elijamos nuestra opción más conveniente para cada situación. Hagamos fluctuar el uso de nuestros modelos disponibles para construir los mejores y más convenientes acuerdos. Conocidas, establecidas y en su caso pactadas ya las reglas del juego, el asunto, las personas, cargos y responsabilidades, los objetivos y los supuestos de intereses para unos y para otros, las posibles áreas de tracto así como los límites, etc., tenemos entonces bastante dibujado el juego a desarrollar dentro del panorama de pactos que vamos a acometer.
En las organizaciones actuales consideradas de éxito en la sociedad del frío, está muy generalizado el hecho del estrés como la fórmula ambiental normal. Un grado de estrés no es en sí mismo ni bueno ni malo. La cuestión es si es lo que necesitamos o si es conveniente o no para nuestro rendimiento. Los “adictos a la adrenalina”, entre los que se encuentran una buena parte de los ejecutivos empresariales, suelen ser personas que desarrollan su máximo rendimiento en situaciones “con cierto grado de tensión ambiental”. Y lo mismo le sucede al conferenciante cuyo rendimiento se multiplica cuando siente cerca la “presión del estreno”.
La cuestión a dilucidar, sin embargo, no es sólo la de cuál es la fórmula ambiental que nos es más conveniente para nosotros sino, además, medir el impacto que tiene en la parte contraria. El resultado de una relación de acuerdos es el derivado de la conjunción de “acciones y reacciones” entre las partes implicadas (actuantes o no). Lo importante no es la atmósfera por sí misma, sino en tanto en cuanto pueda ser la más adecuada para la consecución del resultado que queremos conseguir. Una atmósfera “colaborativa” puede sernos extraordinariamente útil en demasiadas situaciones o frente a determinadas personas, mientras que otra “agresiva” puede ser la más adecuada en otros momentos. Someterse a “apriorismos” puede significar una limitación o ineficiencia que no tiene sentido. Un gestor de tratos eficiente elegirá, por consiguiente, la fórmula ambiental más conveniente y se concentrará en construirla.
¿Cuáles son los componentes con los que podemos construir esa fórmula ambiental?
Esencialmente, hay dos factores determinantes y clave: el tiempo y el lugar. Cada uno de ellos tiene características muy precisas y significativas de gran incidencia en nuestras acciones y reacciones, así como en las de la parte contraria.
No es frecuente encontrar buenos “gestores del tiempo” en la sociedad moderna occidental. Todos parecemos caminar empujados violentamente por este factor. Y sin embargo, cuando uno lo racionaliza es sólo un elemento más que podemos dominar si nos lo proponemos. Dicho de otro modo, el dominio temporal reside en nosotros mismos y ejercerá el impacto que deseemos que ejerza.
Pero ¿qué vectores pueden ayudarnos a definir el tiempo? Cuando hablamos del tiempo, ¿a qué tres vectores nos estamos refiriendo? ¿Con qué tres herramientas podemos hacer que el tiempo impacte del modo más convincente y deseado?
a.- La longitud del tiempo. Cuando hablamos del tiempo tendemos a referirnos a él desde una perspectiva longitudinal, es decir, la porción de tiempo que dedicamos a una acción, actividad o relación de pactos. Evidentemente, una dedicación de tiempo “adecuada” al procedimiento de pacto producirá o generará una atmósfera colaborativa entre las partes negociadoras mientras que, al contrario, una dedicación de tiempo “inadecuada” será generadora de una atmósfera “agresiva” en la relación interpersonal.
“Sí, he estado con el jefe tal y como habíamos quedado, pero me ha dedicado apenas unos minutos…” En este caso, el empleado siente haber dispuesto de muy poca atención temporal en relación a los asuntos o la importancia que por su parte daba a los temas a tratar, lo cual le es generador de un sentimiento negativo (o de agresividad).
“Encantado de saludarle y recibirle; le ruego brevedad, pues dispongo tan solo de cinco minutos para usted”. En este caso, la parte contraria está utilizando el tiempo como un generador de tensión y, consecuentemente, transmitiéndonos quizá que el asunto a tratar no le merece la importancia suficiente como para dedicarle más tiempo o, lo que es peor, que no otorga a nuestra persona más trascendencia que la de unos pocos minutos, o bien que quiere precisión y concisión.
En cualquiera de los dos casos, el hecho es que el interlocutor ha empleado el tiempo como una herramienta para producir un impacto determinado (de tensión) en la otra parte mediante el “acortamiento” del tiempo. Lo trascendente desde una visión de la relación de trato es que en la medida en que tal impacto haya sido el deseado por el interlocutor, estará favoreciendo sus intereses: su estrategia de acuerdos ha sido la de generar tensión por ser la elección que deseaba. En este sentido, quien ha impuesto su regla es quien dirige la atmósfera ambiental construyéndola del modo más acorde a sus intereses, lo cual es siempre una ventaja. Generalmente, un “tiempo longitudinalmente amplio” induce a la construcción de una atmósfera más relajada y, consecuentemente, proclive a la interrelación colaborativa, mientras que un “tiempo longitudinalmente corto” es promotor de una interrelación agresiva o competidora entre las partes.
Pero no sea pesado: hay directivos enormemente densos que se empeñan en explicar las cosas una y otra vez. Parecen escucharse a sí mismos, con gran regodeo en ello… y al final sientes que te tratan como si fueras idiota, como si no supieras enfocar por ti mismo las cosas en la dirección que se desea.
b.- La oportunidad es un vector del tiempo significativamente valioso. Desde luego, mucho más impactante en el resultado que el vector longitud. Estar mucho tiempo en un momento inoportuno puede ser un auténtico suplicio. Así, se celebran muchos comités que resultan improductivos, aburridos y agresivos porque la norme dice que “ese es el momento de celebrarlos” (los lunes por la mañana, por ejemplo) sin atender a la conveniencia de su celebración -y desde luego, desechando su productividad-. El momento (oportunidad, cuándo…) puede ser una herramienta utilísima para un gestor de acuerdos. Gerenciar correctamente la inoportunidad es un excelente “descafeinador” de excelentes proyectos a los que se quiere dar al traste… y hay magníficos manipuladores que lo saben.
Los seres humanos somos extraordinariamente sensibles a la tranquilidad, a sentirnos valorados y atendidos. De un directivo muy valorado se decía lo siguiente: “Le veo poco, pues siempre anda muy ocupado, pero sé que cuando le necesito me presta toda su atención. Son pocos minutos a la semana, pero realmente intensos, valiosos y productivos”. Y es que las interrelaciones de acuerdos largas pero de baja calidad o dedicación son tediosas y desmotivadoras.
Este es uno de los mayores defectos de muchos directivos: no piensan en el efecto que producen en terceros, sino tan sólo en sí mismos. No lo hacen por mala voluntad, sino por inconsciencia. Con su baja calidad relacional desactivan todos los buenos propósitos de dedicación longitudinal de tiempo e incluso de oportunidad. Demasiada atención al contenido y poca al proceso. ¿Qué pensaría usted del magnífico abogado o médico que durante su consulta estuviera constantemente interrumpido? Usted no dudaría de sus conocimientos ni de su cualificación, pero seguramente se replantearía si es el profesional que necesita y al que desea confiar su caso.
Si quiere gerenciar correctamente una relación de tratos en lo relacionado con el factor tiempo, seleccione primero el cuándo más conveniente, conforme luego la intensidad cualitativa necesaria y precisa y, finalmente, dedíquele el tiempo adecuado o pacte la longitud de dedicación y respétela.
c.- El tempo es la dosificación de actividades y, consecuentemente, un elemento clave en el control de la gestión temporal. La interrelación de acuerdos es una composición compleja que requiere racionalidad, decisión, reflexión, comunicación verbal y no verbal, gestión de espacios, observación, detección de tácticas, gestión y construcción de preguntas, dosificación de cesiones, etc. Para acometer de forma inteligente estas cuestiones con garantía de éxito a sus propósitos, el ser humano requiere de autocontrol, calma y detección de tiempo de acción y tiempo de digestión. Segundos de pensamiento pueden ser vitales e imprescindibles para la construcción de la pregunta oportuna a la persona adecuada. Por eso el control del ritmo y la cadencia son valores imprescindibles de un buen gestor de pactos.
La dinámica impulsiva no suele ser el mejor nexo con la inteligencia, ni tampoco lo es la precipitación. Eso no significa falta de dinamismo ni lentitud sino, simplemente, control del ritmo. Que el espacio entre acción y acción se encuentre controlado por nosotros es una enorme ventaja competitiva. La calma requiere gestión del tiempo y conduce al autocontrol. Ambos están dentro de este vector. Son pocos quienes tienen la habilidad práctica de esta cuestión pues es mucho más frecuente la precipitación, las personas que arrojan borbotones de palabras y acciones impulsivas sobre su interlocutor, concentrándose más en “su visión” que en lo que la parte contraria precisa y afectando de forma descontrolada las percepciones de la otra parte.
No obstante, “el lugar del otro” puede ser en ocasiones un elemento muy aprovechable para el a priori débil. La visita al campo contrario puede ofrecernos mucha información respecto a prioridades, estilo racional, tipología de las personas, relaciones de equipo entre colaboradores, etc. que en un determinado momento puede ser muy útil.
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