_ (10.4) sobre DISTRIBUCIÓN COMERCIAL - IV / XIII

Las cláusulas contenidas en los acuerdos de distribución han de reflejar un equilibrio entre lo que el distribuidor se compromete a hacer y lo que el fabricante le entrega a cambio de ello. Los acuerdos concretos suelen constar de todos o algunos de estos puntos: 

*Obligaciones del distribuidor: 

1. Vender y suministrar los productos del fabricante en una zona determinada a unos clientes determinados.
2. Emplear un número especificado de vendedores dedicados total o parcialmente a los productos del fabricante.
3. Hacerse cargo de determinadas cantidades de una gama de productos concreta del fabricante.
4. Proporcionar unas instalaciones determinadas de almacenamiento y/o servicio.
5. Prestar determinados servicios de entrega.
6. Comprometerse a no vender productos de la competencia.
7. Alcanzar determinado objetivo de ventas.
8. Proporcionar información sobre clientes y estadísticas de venta.
9. Otras obligaciones. 

*Obligaciones del fabricante: 

1. Conceder al distribuidor derechos de venta exclusiva en determinadas zonas.
2. Si no, derechos de venta compartidos con otros distribuidores.
3. Conceder un margen concreto de beneficios sobre las ventas.
4. Proporcionar determinado nivel de ventaja de apoyo o cualesquiera otros servicios de asistencia.
5. Proporcionar determinadas facilidades crediticias.
6. Establecer programas de formación e información sobre el producto.
7. Otras obligaciones. 

Desde el punto de vista del fabricante, el principal objetivo de designar distribuidores en exclusiva es asegurarse la participación activa del comercio en la consecución del nivel de ventas perseguido. Otros beneficios adicionales que pueden conseguirse de este modo son: 

1. La eliminación de la competencia y de las reducciones mutuas de precios entre almacenistas rivales.
2. La imposibilidad por parte de los competidores de acceder a los buenos canales de distribución.
3. La posibilidad de emplear otros depósitos y almacenes. 

Al conceder derechos exclusivos a los distribuidores a cambio de su cooperación, el fabricante debe asegurarse de que con ello no está imponiendo límites a sus operaciones. A menudo conviene evitar la concesión de derechos en exclusiva en un territorio, y mantener dos o tres distribuidores en una misma zona de manera que los clientes disfruten de cierta libertad de elección y se eviten abusos monopolísticos. En último término, cuando el distribuidor trabaja exclusivamente para el fabricante, sus costes y beneficios pueden compararse directamente con el coste que soportaría el fabricante de llevar a cabo el trabajo por sí mismo. Surge, pues, la necesidad de asegurarse deque al distribuidor no le vayan a faltar en un momento dado los recursos financieros necesarios para proseguir sus actividades y continuar creciendo, o de que no vaya a desviar la tesorería para efectuar inversiones en intereses ajenos a la distribución. Siempre será un problema espinoso dar con distribuidores satisfactorios que todavía no estén ligados con algún miembro de la competencia y se encuentren en condiciones de proporcionar la cobertura geográfica deseada. 

Si, según la mencionada distribución de Pareto, se da una tendencia natural a que los clientes se dispongan de forma que el 20% de ellos totalicen aproximadamente el 80% de las actividades, entonces es más que probable que los dos mayores acaparen una cifra de negocios superior al 5%. Esta concentración de poder adquisitivo suele obedecer al hecho de que los privilegiados siempre están en mejor posición que nadie para conseguir nuevos triunfos. El empleo de “cuentas principales” como procedimiento de acceso al mercado no está dejado a la libre elección del fabricante. Si entre todas controlan una fracción importante del comercio global, tal vez nada le quepa hacer al productor salvo tratar de conseguir su cooperación si con ello hay alguna esperanza de llegar a un número suficiente de consumidores. Antes de ganarse a los usuarios reales del producto es necesario ganarse primero a los distribuidores que controlan el acceso a dichos usuarios.

En cualquier caso, desde el punto de vista del fabricante, contar con más de una cuenta principal responsable al manos del 5% de las ventas contribuye, en ocasiones, a mantener el equilibrio entre beneficios y pérdidas. Pocas empresas podrían aceptar impertérritas la pérdida repentina de un 5% de su volumen de negocios, por no hablar de un 10 o un 15%; precisamente por ello no se debe perder de vista el grave peligro que comporta el que la cuenta principal, por la razón que sea, decida pasarse a la competencia. Si la concentración es aún mayor, los resultados pueden ser catastróficos. Una excelente medida de la vulnerabilidad de una firma es comprobar cuántas cuentas, en orden decreciente de importancia, representan el primer 50% de sus ventas, lo que podría considerarse su “periodo de semidesintegración”, por analogía con el de las sustancias radiactivas, que es el número de años que han de pasar para que desaparezca el 50% de su actividad. Si se encuentran menos de veinticinco cuentas en el mencionado 50%, es muy probable que una proporción importante del volumen de negocios esté en unas únicas manos. Muchos fabricantes, como es lógico, se ven en la necesidad de trabajar con un número inferior de cuentas, incluso menos de cinco.

La consecuencia inmediata es que todas las cuentas principales adquieren una importancia para el proveedor, en términos de contribución al volumen total de ventas, semejante o incluso superior a la de cualquiera de sus líneas. Cada una de ellas requiere una estrategia de marketing propia, del mismo modo  que si se tratara de un único e importante producto. A efectos de planificación no puede agruparse la gran cuenta con otras de mayor o menor tamaño, y considerarse a todas como parte del mismo sector comercial.

Planificar es una cosa; llevar a la práctica lo planificado, otra bien distinta. Muchas empresas orientadas hacia el mercado concentran la responsabilidad de las estrategia de marketing para sus productos designando directores de producto o de marca encargados de llevar a cabo la mencionada labor. El director de marca viene a ser lo que con frecuencia se denomina “directivo a cargo” de la misma: debe contemplar el artículo en cuestión como si se tratase del centro de la actividad de una empresa propia a la que ha de dedicar todas sus energías trazando los mejores planes para su desarrollo, supervisando su progreso y asegurándose de que se obtienen todos los beneficios posibles. De la misma forma, una empresa de marketing cuyo destino esté ligado a algunas cuentas individuales deberá considerar las ventajas que podría reportarle el nombramiento de un director de cuentas que tome a su cargo la responsabilidad de las mismas.

La función de esta figura es la de asegurarse de que todas las operaciones que se efectúen con la cuenta principal estén inscritas en el plan estratégico de la misma que, por otra pare, habrá contribuido en gran medida a establecer. El director de cuentas ha de participar de las virtudes del diplomático y del negociador más avezado, así como las del organizador que conoce a fondo las actividades de la empresa y es capaz de lograr que todos los engranajes funcionen a la perfección. 

En la dirección de las grandes cuentas se presentan tres cuestiones diferentes que pueden resumirse así: 

1. El nivel de antigüedad y autoridad necesarios para dirigir las negociaciones.
2. El volumen de tiempo y atención necesarios para supervisar debidamente la cuenta.
3. El ámbito espacial de las operaciones con la cuenta. 

La autoridad del responsable de la cuenta principal refleja el grado de importancia que el proveedor concede a esta materia. Es evidente que no puede enviarse a un vendedor corriente a este tipo de negociaciones sólo porque la oficina central del cliente se encuentre enclavada en el territorio en que aquel suele trabajar.

El candidato ideal sería un hombre joven, competente e inteligente y de menor experiencia que el comprador con el que ha de negociar pero que, en cualquier caso, pueda ganarse su respeto merced a los frecuentes contactos que mantenga con él. Con todo, las operaciones de algunos grandes clientes se circunscriben sólo a una región y, por ende, se sujetan a la competencia de un elemento de la organización del proveedor. En tal caso, la negociación y coordinación de actividades pertinentes puede llevarse a cabo desde esa región determinada y, por tanto, la persona encargada de su realización será un director regional de cuentas con base en la zona en cuestión y no en la central de la empresa. Además, el director general de ventas deberá estar siempre a su disposición y prestarse a intervenir cuando las circunstancias lo exijan. 

El trato con las grandes cuentas exige una gran capacidad de negociación más que de venta. La capacidad de vender gira sobre todo en torno a la posibilidad de convencer al futuro comprador de los méritos del producto que se vende, se trate de un artículo para su uso personal o de un producto para satisfacer la demanda de sus clientes; también guarda estrecha relación con las técnicas de evaluación de las necesidades del supuesto comprador, de cierre del negocio y de obtención de un pedido. Ninguno de estos factores está del todo ausente en el trato con una cuenta principal, pero el acento se pone sobre todo en la negociación de los términos y condiciones concretas con arreglo a las cuales se van a efectuar las ventas. El gran distribuidor ya se habrá hecho una idea de si determinado producto constituye un candidato idóneo para su línea de productos; es más, de hecho, si no hubiera llegado a una conclusión favorable en este sentido, la entrevista posterior no tendría lugar. La cuestión a concretar no es tanto si se va a comprar o no,  cuanto las condiciones en que hacerlo. Cuando se adopte la decisión afectará no sólo a una determinada entrega del producto, sino (muy probablemente) a si este va a distribuirlo o no la organización del distribuidor. Si la persona que lleva las negociaciones en nombre del proveedor está demasiado orientada hacia las ventas, surge el peligro de que se vea demasiado influido por el volumen de negocio en perspectiva y pierda el control sobre lo que se está acordando.