(5.4) sobre POLÍTICAS DE PRECIOS - IV / VIII

Cuando un producto radicalmente nuevo hace su aparición en el mercado, solamente un pequeño grupo de personas especiales se interesan por él. A estos clientes les importa más el funcionamiento y la fiabilidad del producto que su precio. Quieren estar seguros de que el producto funcionará correctamente y de que no van a desperdiciar el dinero. Por supuesto, un precio inicial elevado puede incluso darles esa satisfacción, a la vez que tiene la ventaja de incrementar el valor intrínseco del nuevo producto. Más tarde, una vez que el mercado se ha acostumbrado a él, los competidores hacen su aparición. Por lo general, fijan el precio de su producto por debajo del de la marca original, a fin de no estar en desventaja. Durante este periodo, los clientes confían más en la propia habilidad para adquirir el producto correcto, y los nuevos distribuidores incrementan la promoción por precios. A consecuencia de estos dos factores, los clientes se hacen más sensibles al precio del producto.

Mientras el mercado continúa inexorablemente su trayectoria hacia la saturación, una gran variedad de versiones del producto original hace su aparición en el mismo. El mercado se divide en segmentos y como resultado de ello alcanza su madurez. La competencia de precios aumenta considerablemente, sobre todo cuando la calidad del producto no es fácilmente diferenciable de la del resto. 

Los distribuidores, ya sean mayoristas o detallistas, son siembre sensibles al precio de un producto; no al precio por unidad, sino al margen que les puede quedar como beneficio, tras considerar el volumen probable de ventas. Cuando un producto funciona satisfactoriamente –es de fácil venta y fácil mantenimiento-, el distribuidor no se preocupa especialmente por la calidad del mismo, sino que se fija más en el servicio que recibe del fabricante y especialmente en el referido margen. Aún así, cuando la competencia de un mercado “maduro” comienza a hacerse más evidente, son los distribuidores mayoristas los que presionan a los fabricantes para reducir el precio de los productos. 

En cada sector del mercado se encuentra un “líder de precios”. Los competidores utilizan a esta empresa líder de precios como patrón de medida del mercado. Por lo general, se trata de la empresa líder de ese sector de mercado (la empresa que tiene el producto con mayor volumen de ventas).

Es la primera empresa la que suele hacer alteraciones en los precios, sea hacia arriba, sea hacia abajo, y a la que siguen el resto de competidores. Por tanto, si se utiliza como técnica primordial un precio competitivo, habrá que atacar a la empresa líder de precios del segmento del mercado que se ocupe. Si se puede ofrecer una diferencia apreciable en el producto, o una mejora distintiva que se sepa positivamente que interesa al mercado (no basta con que se crea que pueda interesar al mercado), y si se logra vender esta diferencia de un modo notable, habrá que ofrecer un precio de venta ligeramente superior al del competidor que haya elegido. No es conveniente enfrentarse a todos los competidores, basta con enfrentarse al principal de ellos, buscar el punto débil de su producto o del funcionamiento de su servicio. Si el producto que se ofrece no supera al de este competidor, pero es comparable a él, entonces debe reducirse el precio de venta entre un 10 y un 15% sobre el precio del producto del competidor. Este es el tipo de descuento que hay que ofrecer si no se dispone de ninguna ventaja destacable. Si se posee la empresa líder de precios del mercado, es preciso mantener un dominio psicológico sobre las empresas competidoras, en forma de pequeñas recompensas y castigos. Convienen ser amable con ellas cuando hacen lo que se les dice (existen reuniones o conversaciones telefónicas entre directores comerciales de empresas del sector), pero es preciso mostrar desagrado cuando se comportan de un modo incorrecto. 

Es necesario tener presente que los competidores no van a quedarse sentados tranquilamente viendo cómo sus ventas descienden sin presentar batalla. Lo harán y algunos de ellos de un modo sucio. Se corre el riesgo de iniciar una guerra de precios, y los compradores se encargan de ello; un comprador se dirige al distribuidor diciéndole: “Lo siento, pero hoy no estoy interesado en comprarle a usted. Acabo de recibir una oferta mejor de un rival suyo. Si quiere vender, tendrá que mejorar el precio”.

Una estrategia de “segmento gemelo” puede ser muy útil si se emplea junto con la técnica de fijación de precios según la participación en el mercado. Esta estrategia consiste en asegurar el beneficio mediante las operaciones que se llevan a cabo con precios elevados en el extremo superior del mercado, y a la vez ofrecer un producto de baja calidad o de nivel secundario a precios muy reducidos, con el objeto de evitar la competencia. Hay empresas que utilizan este sistema en el plano geográfico: trabajan el sistema de precios elevados en su zona, aplicando sin embargo el precio reducido en otras áreas, con el objeto de mantener controlado el afán expansivo de la competencia. Pero hay que tener en cuenta que reducir los precios con el objeto de aumentar la participación en el mercado puede resultar muy poco rentable, a no ser que se disponga de unas reservas sustanciales escondidas en la manga. 

El método de descuentos en los precios se diferencia de la promoción por precios especiales en que los descuentos se utilizan como algo intrínseco al estilo de la empresa. La técnica consiste en fijar un precio artificialmente alto para luego reducirlo con descuentos. Todo el mundo se da cuenta de que el precio anunciado no es real, y el regateo se inicia. Los descuentos sobre los precios pueden también publicarse como una oferta, para un periodo de tiempo o una cantidad de productos determinada.

Sin embargo, a veces los descuentos no están publicados, en cuyo caso el cliente que no los pide no los recibe. Por eso, el comprador profesional lleva a cabo sus entrevistas con cuidado. Investiga las ofertas de dos o tres empresas y averigua qué es lo que puede obtener de cada una. Luego se dirige a la empresa de su elección, presionándola para que le otorgue todas las concesiones que las otras le han ofrecido.

Todo el mundo sabe que los vendedores de coches están dispuestos a reducir el precio de venta de los automóviles de segunda mano. El vendedor tratará de ceder lo mínimo posible, pero siempre ofrecerá algún tipo de descuento si el comprador se lo pide. Por suerte para los vendedores, no todos los compradores tienen el valor de pedirlo. 

Las condiciones de los descuentos deben modificarse constantemente, poniendo un plazo límite a cada trato y negociándolo de nuevo. Debe evitarse por completo que los descuentos pasen a formar parte de la lista de precios, pues de lo contrario se estará regalando dinero a cambio de nada.

Cada parte negociante es consciente de sus alternativas: el comprador trata de mantener la competitividad de su negocio durante el mayor tiempo posible, utilizando este argumento en la discusión; el vendedor recalca la exclusividad de su oferta y la importancia de esta para la situación del cliente, tratando así de respaldar su necesidad de imponer un precio determinado. El comprador menciona el precio que está dispuesto a pagar tan pronto como puede en la negociación; a veces, incluso exige establecer un precio por escrito antes de iniciar las discusiones. El vendedor tratará de anunciar su precio de venta tan tarde como sea posible, siempre después de haber conseguido interesar al cliente. El comprador procurará obtener el mayor número de extras posibles por el precio total. El vendedor, por el contrario, tratará de desglosar el lote, fijando el precio de cada una de las partes por separado. El comprador intentará mantener en el aire algunas de sus exigencias sobre determinadas maneras hasta que el acuerdo haya sido firmado y tratará de incluirlas posteriormente sin que le ocasionen gasto alguno. Por otra parte, el vendedor tratará de dejar abiertas ciertas secciones del contrato que le permitan añadir condiciones posteriores al acuerdo del precio de venta.

El compendio de la vida humana se encuentra en este tipo de negociaciones. Hay una rica variedad de estratagemas que cubren la mayor parte de los aspectos del comportamiento humano. Algunos negocios se efectúan con rapidez, mientras que otros son muy lentos. La forma de fijar el precio de venta en el negocio inicial condiciona el tono y la manera de comportarse en los negocios posteriores. 

Antes de realizar un cambio en los precios, es necesario determinar las causas del descenso en el volumen de ventas. Si, por ejemplo, el producto o el servicio son deficientes, mediante una reducción del precio de venta no se corregirán tales defectos.

Las principales cuestiones que se deben considerar ante una situación de descenso en el volumen de ventas, antes de actuar sobre los precios, son las siguientes: 

-          ¿Cuáles serían las consecuencias a largo plazo de un cambio en los precios?

-          ¿Sería preferible ofrecer un descuento sustancioso pero temporal?

-          ¿Se podría resolver el problema y ganar tiempo solamente haciendo descuentos sustanciosos y temporales a los grandes clientes?

-          ¿Sería preferible conceder todas las reducciones sobre precios competitivos a los distribuidores? Y, en dicho caso, ¿cómo podría evitarse iniciar una guerra de descuentos?

-          ¿Sería preferible disminuir el volumen de ventas y la participación en el mercado a corto plazo, antes que efectuar una reducción en los precios? 

Hay siete cosas que no se deben hacer en la fijación de precios en un mercado en decadencia: 

-          Confundir los rumores con la realidad; tenga cuidado con las guerras de precios iniciadas por los clientes.

-          Confundir los descensos del volumen de ventas con descensos de la participación en el mercado.

-          Culpar únicamente a los precios del descenso en el volumen de ventas.

-          Centrarse en unos precios determinados excluyendo otros.

-          Esperar hasta que la crisis se resuelva por sí misma.

-          Reducir los precios antes de que sea necesario.

-          Creer que se está ofreciendo el precio correcto en cualquier caso. 

Parar una batalla de descuentos no resulta sencillo, a no ser que se posea una participación en el mercado del 80% o más, en cuyo caso basta con atacar a la competencia, hacer una pequeña purga y el problema queda resuelto.

Lo primero de todo, en caso de dos empresas con pequeña participación en el mercado, es evitar que estas dos empresas se obliguen la una a la otra a reducir los precios de venta y acaben obligándose a reducir los precios de la empresa propia. Si se logra establecer un acuerdo con una de ellas, entonces se deberá insistir conjuntamente y con fuerza sobre la tercera empresa hasta que esta acceda. Luego, las tres deberán convencer al resto de las empresas del mercado, comenzando con la empresa líder de cada segmento o área. Se les debe pedir de modo amable que paren la guerra de descuentos, demostrándoles que se posee información importante sobre sus precios de venta. En las batallas de descuentos, una vez que se ha perdido el control de la misma, los directivos desconocen a menudo los precios netos que los vendedores están ofreciendo a la clientela, y muchos de ellos no se sienten nada satisfechos cuando se enteran de los mismos.

Si la amabilidad no da resultado, entonces debe emplearse la fuerza. Se estudian las cuentas claves de las empresas que se nieguen a colaborar y se lanzan unas ofertas de tal magnitud que los clientes no puedan negarse a aceptarlas.

Recuérdese que es preciso contar con el apoyo de los otros dos competidores fuertes, comprendiendo que tendrán que sacrificarse, y que saldrán perjudicados en algunos aspectos. En realidad, solamente las empresas más importantes, con grandes reservas y dispuestas a sufrir pérdidas sustanciosas a corto plazo, son capaces de conseguirlo. 

Hay que limitar el prejuicio que la batalla de descuentos produce en la empresa propia. En primer lugar, asegurando el negocio básico con los principales clientes. Reforzar la atención y el servicio personal, mejorando la eficiencia y haciendo difícil que la competencia lo imite.

Es preciso centralizar las decisiones concernientes a la determinación de los precios, evitando delegar la decisión de conceder los descuentos a los vendedores. Solamente usted debe tener el poder de variar los precios.

La manera correcta de responder a una batalla de descuentos es estar seguro de poseer una oferta única y exclusiva que ninguna otra empresa competidora pueda ofrecer; y de que este aspecto exclusivo del producto es algo que la clientela quiere. Es preferible situarse en el extremo superior de precios del mercado; asegurarse de que el producto que se fabrica posea una calidad consistente y digna de confianza; ofrecer siempre un servicio de primera y evitar que el producto quede desfasado técnicamente. 

Uno de los problemas más dificultosos con los que se encuentra un director de empresa es la fijación del precio al que debe realizarse una oferta determinada. Los grandes clientes, por lo general, suelen pedirles que expongan las ofertas por escrito. Por eso los ofertantes técnicamente expertos muestran un interés especial por evitar al  departamento de compras del gran cliente y llegar a aquellas personas que se vean afectadas por los aspectos particulares de su oferta (la posibilidad de conseguir esto quizá sea limitada, pero merece la pena intentarlo siempre).

Por otra parte, si a la hora de tratar un contrato una de las empresas ofertantes puede demostrar que va a utilizar mano de obra local, tendría cierta ventaja al fijar el precio de la oferta. Es importante estudiar las características de la oferta que se piensa proponer que se apartan de las especificaciones concretas del contrato,  tratar de promocionarlas.