(11.5) Un proceso de readaptación... - V / VIII

El entorno tan turbulento que rodea la empresa influye notablemente sobre las relaciones en el interior de la misma. La vida de los productos o servicios suministrados es cada vez más corta, ya las estructuras resultan inadecuadas en múltiples ocasiones para los nuevos productos que necesitan ser fabricados y vendidos. En bastantes casos, los productos que coloca la empresa en el mercado son muy distintos de los antiguos, lo que obliga a una departamentalización completamente diferente. Otros cambios importantes en la estructura pueden darse al pasar de un sistema centralizado a otro descentralizado, o cuando un nuevo gerente quiere adaptar la estructura existente a sus características personales. 

La Teoría de la Contingencia nos ayuda a comprender bien las variadas clases de estructura y por qué los cambios en la estructura quedan justificados en la mayoría de ocasiones. Por la misma razón que una firma de cerámica, una siderúrgica y una universidad no siguen los mismos planteamientos de gestión –y, por lo tanto, de organización- una empresa no debe mantener las mismas estructuras –tanto en el entorno como en la propia empresa- cuando se producen cambios importantes a lo largo del tiempo. 

Estas apreciaciones suelen chocar con la realidad diaria. En ciertos organismos públicos, las estructuras vienen definidas en los Boletines Oficiales. Sin embargo, parece lógico que no sea igual la estructura para una universidad de 100.000 alumnos que para otra de 8.000, o que no se adapte la estructura del hospital de 2.000 camas al de 200. La solución a estas anomalías pasa por una clara autonomía que deje mayor libertad en la gestión, pero con controles que comparen los resultados alcanzados y los recursos empleados con los de instituciones similares de otros países. El cotejo entre los resultados obtenidos por organismos públicos y privados semejantes, así como el análisis de los resultados usados por unos y otros, debe movernos hacia una profunda reflexión sobre la importancia que una organización deficiente tiene sobre los resultados de una empresa. 

Los factores que intervienen sobre la estructura son tantos, y de mayor o menor peso según la situación, que muchas veces resulta complicado definir los más relevantes. 

• Entorno y organización. La empresa se halla dentro de un entorno, con unos sub-entornos específicos. Las variables que actúan sobre las universidades, las fábricas de cemento o los servicios públicos de transporte son totalmente distintas. Algunos entornos son estables y previsibles, mientras que otros son turbulentos e inciertos. En numerosos sectores se da una competencia muy fuerte, tanto en ofertantes como en productos; los precios son inestables y los cambios, tanto en el diseño del producto como en las políticas de marketing, muy frecuentes. Con un entorno estable, las variables que afectan a la empresa se perciben con cierta facilidad y no sufren grandes modificaciones; por ello, los mandos consiguen datos fiables y pueden pronosticar con bastante seguridad los cambios futuros. Si el entorno es turbulento, cambiante y complejo, los mandos tienen dificultad para conocer las variables externas, y sus previsiones sobre los sucesos o cambios futuros son inciertas. 

• Estrategia y organización. A medida que se modifican las condiciones del entorno, las empresas desarrollan nuevas estrategias y adaptan –o deberían adaptar- sus estructuras para llevarlas a cabo. Si no se hiciera así, la empresa podría encontrarse con una organización válida para la situación actual, pero ineficaz para el futuro. Es frecuente el caso de las empresas ancladas en el pasado, con estructuras idénticas a las de hace años, pero con productos y mercados totalmente distintos. En la mayoría de los casos falla la función organizativa y, lo que es peor, por desconocimiento de los responsables. A.D. Chandler subraya que la estructura es función de la estrategia. Aunque se muestra de acuerdo con E. Dale respecto a la relación de estructuras y crecimiento de la empresa, su opinión es que las diferencias entre los tipos de estructuras dependen más de las formas de expansión. Para este autor, el hecho de aumentar el volumen de actividades, instalar fábricas o diversificar el negocio supone una modificación de los objetivos básicos, es decir, se presenta una nueva estrategia. 

Cuando una empresa sobrepasa cierto volumen y se vuelve más compleja aparece la conveniencia de dividir el trabajo, lo que requiere más coordinación, arbitraje y planificación. La empresa puede ampliar su tamaño, expansionarse geográficamente, llegar a una integración vertical o diversificar, mostrándose sus efectos de la siguiente forma: 

POLÍTICA	EFECTO ESTRUCTURAL
Expansión en volumen	Establecimiento de una dirección responsable de una actividad en una región determinada
Dispersión geográfica	Creación de direcciones funcionales para supervisar varias unidades operativas
Integración vertical	Organización multidepartamental funcional con dirección centralizada
Diversificación	Organización multidivisional bajo un director general

 

  Para Chandler, la tabla anterior sugiere que la organización de la empresa es función de la política seguida, y que la organización más compleja es la que resulta de la acumulación de varias políticas básicas. 

De acuerdo con la teoría del campo de fuerzas de Kurt Lewin, cualquier comportamiento es el resultado de un equilibrio entre fuerzas opuestas (impulsoras y moderadoras). Se logran mejores efectos disminuyendo las fuerzas moderadoras en lugar de aumentar las impulsoras; por ello, la reducción del miedo al cambio es uno de los objetivos más trascendentes.

Kurt Lewin ya observó que las personas no están dispuestas a modificar fácilmente sus actitudes y comportamientos y que, cuando lo hacen, el cambio sólo se mantiene un breve periodo de tiempo. Para evitarlo propuso un método que se desarrolla en tres fases: en la primera se “descongelan” los patrones de comportamiento; en la segunda se cambian los valores, actitudes y procesos mediante las acciones de identificación, y en la tercera se congelan los nuevos patrones de comportamiento por medio de distintos mecanismos de ayuda y refuerzo. La formación, la mejora en la comunicación, la participación y el compromiso son vías eficaces para obtener, poco a poco, una nueva cultura. Lo mismo que los mandos colaboran en la modificación de la cultura, esta, a su vez, puede acrecentar la capacidad de la empresa para ser más innovadora en sus estrategias y lograr mejores rendimientos. 

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En aquel momento, Kof comprendió que el cambio no lo habría pillado por sorpresa si se hubiera fijado en que este se iba produciendo gradualmente, y lo hubiese previsto. Quizás era eso lo que Oli y Corri habían hecho. Se detuvo a descansar, y escribió en la pared del laberinto: 

"HUELE EL QUESO A MENUDO PARA SABER CUÁNDO EMPIEZA A ENMOHECERSE" 

Cuando llevaba sin encontrar queso durante un tiempo que le parecía muy largo, Kof llegó a una inmensa Central Quesera que tenía un aspecto prometedor. pero cuando entró sufrió una gran decepción al ver que estaba totalmente vacía.

"Ya he tenido esa sensación de vacío con demasiada frecuencia", pensó, con ganas de abandonar la búsqueda.

A Kof empezaban a flaquearle las fuerzas. Sabía que estaba perdido y temía no sobrevivir. Pensó en dar marcha atrás y regresar a la Central Quesera "Q". Al menos, si lo conseguía y Kif estaba aún allí, no se sentiría tan solo. Entonces, volvió a formularse la misma pregunta de antes: "¿Qué haría si no tuviera miedo?"

Tenía más miedo a menudo de lo que estaba dispuesto a admitir. No siempre estaba seguro de qué era lo que le daba miedo, pero en aquel estado de debilidad supo que tenía miedo de seguir avanzando solo. Kof no se percataba, pero se estaba quedando atrás por culpa de sus miedos.

Se preguntó si Kif  se habría movido o seguiría paralizado por sus miedos. Entonces, Kof recordó las ocasiones en que se había sentido más a gusto en el laberinto. Siempre habían sido estando en movimiento. Escribió una frase en la pared, sabiendo que era tanto un recordatorio para sí mismo como una señal por si su compañero Kif se decidía a seguirlo: 

"AVANZAR EN UNA DIRECCIÓN NUEVA AYUDA A ENCONTRAR UN  NUEVO QUESO" 

Kof miró el oscuro corredor y fue consciente de su miedo. ¿Qué le esperaba ahí dentro? ¿Estaba vacío? O, peor aún: ¿Había peligros escondidos? Empezó a imaginar todo tipo de cosas aterradoras que podían ocurrirle. Cada vez sentía más pavor.

Entonces se rió de sí mismo. Comprendió que lo único que hacían sus miedos era empeorar las cosas. Por eso, hizo lo que hubiera hecho de no tener miedo: avanzó en una nueva dirección.

Cuando empezó a correr por el oscuro pasillo, una sonrisa se dibujó en sus labios. Kof todavía no lo comprendía, pero estaba descubriendo lo que alimentaba su alma. Se sentía libre y tenía confianza en lo que le aguardaba, aunque no supiera exactamente qué era. Para su sorpresa, vio que cada vez se lo pasaba mejor.

"¿Por qué me siento tan bien?", se preguntó. "No tengo ni una pizca de queso ni sé hacia dónde voy".

No tardó en comprender por qué se sentía de aquel modo. Y se entretuvo para escribir de nuevo en la pared: 

"CUANDO DEJAS ATRÁS EL MIEDO, TE SIENTES LIBRE" 

Kof comprendió que había sido prisionero de su propio miedo. Avanzar en una dirección nueva lo había liberado. En ese momento notó la brisa que corría por aquella parte del laberinto y le pareció refrescante. Respiró hondo unas cuantas veces y se sintió revitalizado. Después de haber dejado atrás el miedo, todo resultó mucho más agradable de lo que él había pensado que sería. Hacía mucho tiempo que no se sentía de aquella manera. Casi había olvidado lo divertido que era.

Para que fuera todo aún mejor, Kof empezó a hacer un dibujo en su mente. Se veía con todo detalle y gran realismo, sentado en medio de un montón de sus quesos favoritos, desde el Cheddar hasta el Brie. Se vio comiendo de todos los quesos que le gustaban y disfrutó con lo que vio. Luego imaginó lo felicísimo que lo harían todos aquellos sabores. Cuanto más clara veía la imagen del nuevo queso, más real se volvía y más presentía que iba a encontrarlo. Kof escribió de nuevo en la pared: 

"IMAGINARSE DISFRUTANDO DEL QUESO NUEVO, ANTES INCLUSO DE ENCONTRARLO, CONDUCE HASTA ÉL" 

"¿Por qué no lo había hecho antes?", se preguntó. Entonces, echó a correr por el laberinto con más energía y agilidad. Al poco localizó otra Central Quesera en cuya puerta vio, con gran excitación, unos pedacitos de un nuevo queso. Vio tipos de queso que no conocía pero que tenían un aspecto fantástico. Los probó y le parecieron deliciosos. Comió de casi todos y se guardó unos trozos en el bolsillo para más tarde, quizá para compartirlos con su amigo Kif. Empezó a recuperar las fuerzas.

Entró en la Central Quesera muy excitado pero, para su consternación, descubrió que estaba vacía. Allí ya había estado alguien y sólo había dejado unos pedazos pequeños del nuevo queso. Comprendió que si se hubiera movido antes, con toda probabilidad habría encontrado allí más cantidad de queso. 

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